华夏基石——选、育、用、留：人力资源管理体系的构建

机密 选、育、用、留选、育、用、留 -人力资源管理体系的构建人力资源管理体系的构建 主讲人：孙 波 华夏基石管理咨询集团 China Stone Management Consulting Group （ 中企联 ） 非经授权，请勿转载！ 2 主讲人：孙主讲人：孙 波波 n 经济学博士、管理学硕士，现任北京华夏基石咨询集团 副总裁兼北京华夏基石人力资源顾问有限公司总经理，国 家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资 源管理专业委员会委员。 n 具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职 大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有 限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副 总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、 招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有 以 KPI为核心 的绩效管理 一书。 n 独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目 ，先后为通信、石油、化工、 IT、烟草、航空、快速消费 品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务， 并担任西北大学 MBA联合会副会长、中国核工业集团产业 公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总 经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘 专家等职务。 非经授权，请勿转载！ 3 第一部分 怎样理解企业人力资源管理系统 第二部分 需要掌握的核心人力资源管理技能 非经授权，请勿转载！ 1、思考人力资源管理的起点 非经授权，请勿转载！ 5 系统思考企业人力资源管理的三个基点 v 基点一：企业的可持续发展与人力资源管理 要点： 人力资源管理如何支撑企业可持续发展？ 为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？与企业竞争 优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？ 人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献。 非经授权，请勿转载！ 6 系统思考企业人力资源管理的三个基点 v 基点二：时代与市场环境与人力资源管理 要点： 新经济时代的游戏规则与人力资源管理（新经济时代人 力资源管理的十大特点、知识型员工的特点及其管理策略 ） WTO与跨国公司的进入对中国企业人力资源管理的影响（ 跨国公司的人力资源战略） 市场环境的变化与人才竞争格局 管理变革、组织再造与人力资源变革 非经授权，请勿转载！ 7 系统思考企业人力资源管理的三个基点 v 基点三：企业的发展阶段与人力资源管理策略 要点： 企业的成长曲线与人力资源管理 不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略 非经授权，请勿转载！ 8 1、企业生存和发展的核心命题 核心命题： 即：企业怎么活下去？如何长久的、更好的活下去？ 一方面取决于企业能否持续拥有竞争优势，是否持续拥有客户 一方面取决于企业，尤其是企业家的境界和追求 非经授权，请勿转载！ 9 人力资源对于企业的战略意义（续） n人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追 求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。 一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题： q使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 q愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 q核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 首先： 其次： q在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。 q依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样 的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。 非经授权，请勿转载！ 10 人力资源对于企业的战略意义（续） n人力资源的有效管理与开发决定着企业能够持续拥有客户。 一个企业能不能持续经营下去，最关键就是它能不能 “持续 ”拥有客户，所谓持 续拥有客户就是在企业的客户中，忠诚的客户占有多大的比重。 企业如何做到持续拥有客户？ 经营客户 经营人才 企业经营价值链 企业的可持续 性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产率 与素质员工满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业人力资源 开发与管理系 统 非经授权，请勿转载！ 11 50年管理思想的启示 科学管 理 机械效 率 以人为 本 组织被 看成一 个社会 系统 战略竞 争 战略的 选择与 规划 “日本式 ” 的管理技 巧 持续追 求质量 改进和 卓越 学习性组 织 混沌理 论和战 略灵活 性 企业面对的环企业面对的环 境在不断变化境在不断变化 ，导致应对环，导致应对环 境的管理方法境的管理方法 也在不断变化也在不断变化 。 环境：越来越环境：越来越 复杂、变化越复杂、变化越 来越快，越来来越快，越来 越不可预测越不可预测 2、外部环境发生了巨大的变化 非经授权，请勿转载！ 12 3、不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略 个人化个人化 （组织创始阶段）（组织创始阶段） 职能化职能化 （组织形成阶段）（组织形成阶段） 功能分层功能分层 （组织规范阶段）（组织规范阶段） 产业决策产业决策 （组织扩张阶段）（组织扩张阶段） 组织创新组织创新 （组织再造阶段）（组织再造阶段） 领导危机领导危机 集分权危机集分权危机 决策危机决策危机 官僚危机官僚危机 非经授权，请勿转载！ 2、如何认识企业人力资源管理体系 2.1 基于战略的人力资源运行系统 2.2 人力资源战略规划 非经授权，请勿转载！ 14 什么是人力资源管理的核心定位 员工满意吗？ 人的需求是不断漂移的，不可能处于 稳定的满意状态 v员工不可能满意，企业也不可 能实践员工满意 v关键是引导或创造一种生活 /工 作方式：痛苦并快乐着 员工满意，企业可能就不满意了 v容易引导一种危害的自我意识 膨胀（国营 主人翁，一些企业 创业元老） v关键是促进员工职业度：组织 一体化的自我驱动 客户满意吗？ 客户不是由于满意而购买你的产 品 /服务 产品的同制化与购买的随机 性 关键是练好内功 关键是一种信任（员工职业 度、品牌和服务中的心理感 觉 ) 从培养员工职业度开始（职 业的、专业的） 2.1基于战略的企业人力资源运行系统 企业的输出究竟是什么？ 非经授权，请勿转载！ 15 企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理 高价值低价值 普遍性 核心特殊 辅助 普通 独特性 人力资源 管理系统 雇佣模型 人力资本 独特性 有价值 分层分类 经营人才的前提是对人才进行分类 非经授权，请勿转载！ 16 v 四大机制 竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制 v 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职 资格的职业化行为评价系统、基于 KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的 薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 v 四大支柱 机制、制度、流程、技术 v 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） v 最高境界 文化管理 基于战略的企业人力资源运行系统 非经授权，请勿转载！ 17 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 非经授权，请勿转载！ 18 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 培训管理 薪酬管理 调配管理 战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 基于战略的组织人力资源运行系统模块 选 用 育 留 招聘管理 晋升管理 考核管理 非经授权，请勿转载！ 19 基于战略的人力资源管理体系（续） n基于战略的人力资源管理体系的四个层次： 非经授权，请勿转载！ 20 基于战略的人力资源管理体系（续） n基于战略的人力资源管理体系结构 非经授权，请勿转载！ 21 人力资源管理主要问题及工作输出 一、基于治理结构层面的人力资源管理问题 1、企业的领导力与领导团队建设 工作输出：高层领导力素质模型 领导力开发与接班人计划 2、高层管理团队评价、约束与激励 工作输出：经营团队绩效管理系统设计 经营团队薪酬设计（年薪、股票期权、个性 化的全面薪酬设计） 3、集团化人力资源管理机制与体制 工作输出：集团化管控模式 集团定位与集团化人力资源组织模式 非经授权，请勿转载！ 22 二、人力资源专业职能模块的人力资源管理 1、企业战略与人力资源战略规划 工作输出：人力资源战略规划 企业核心人才队伍建设规划 2、职务分析与评估 工作输出：基于职务价值的薪酬体系设计 组织岗位设计与职务说明书的编制 3、素质模型（胜任能力）模型设计 工作输出：组织核心素质模型、专业素质模型、岗位素质模型 4、企业的职业通道与基于职业通道的任职资格体系 工作输出：职业通道设计、基于职业通道的任职资格体系设计 5、企业绩效考核与绩效管理 工作输出：企业的考核指标体系设计 企业绩效承诺与绩效责任书 非经授权，请勿转载！ 23 6、 企业薪酬与激励 工作输出：企业薪酬设计、企业市场薪酬调查、企业全面薪酬设计与税务筹划 7、企业培训开发与员工发展 工作输出：企业培训开发体系 企业培训开发有效性系统分析 企业培训质量体系的建立 企业培训外包 员工发展计划 8、企业人才的配置与再配置 工作输出：企业内部竞聘上岗方案 员工适岗率评估 9、并购重组过程中的人力资源整合 工作输出：并购重组人力资源整合方案 10、企业知识管理系统构建 工作输出：企业知识管理平台建立 企业知识管理机制与制度保障 非经授权，请勿转载！ 24 人力资源管理面临的尴尬：人力资源重要性的共识更多地停留在概念层面 越来越普遍的共识越来越普遍的共识 q人力资源是企业重要 的战略性资源。 q人力资源管理与开发 对于企业战略的实现、 竞争优势的形成发挥着 越来越重要的作用。 比较普遍的困惑比较普遍的困惑 人力资源管理的作用到 底是如何发挥的？ 目前人力资源管理到底 多大程度上发挥了作用 ？ 怎么样才能更好得发挥 这种作用？ 2.2人力资源战略规划 非经授权，请勿转载！ 25 人力资源战略规划的作用和意义 人力资源战略规划是使企业的人力资源管理开发活动与企业战略保持一致的桥 梁。这一点已经得到越来越多企业的重视。 企业战略 企业人力资源战略规划 企业人力资源管理和开发活动 非经授权，请勿转载！ 26 传统人力资源规划的定义 定义：定义： 企业人力资源规划就是企业科学地预测、分析自己在环境变化中的 人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的时 间和需求的岗位上获得所需要的人才（包括数量和质量），并使组织和个 体得到长期的利益。 点评 ：基于 预测 进行人力资源战略规划，在这种思想的指导 下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准 确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力 资源战略规划的中心。 非经授权，请勿转载！ 27 保证人力资源供给需要解决三个层面的问题 1、数量足够 2、能力和素质符合要求 3、满意度和工作状态符合要求 调研结果表明，如何有效解决这些问题，很少有 企业形成系统的战略思考！ 非经授权，请勿转载！ 28 人力资源供给问题的思考框架 明确引入什么样的 人？引入多少？引 入的步骤？ 如何引入？ 如何开发能力和素 质，使其满足工作 要求 如何保证人员 的工作状态满 足工作要求？ 人力资源 战略规划 职位说明书 企业用人的理念 、政策、原则 招聘管理方法 培训管 理体系 任职资 格标准 职类职 种划分 薪酬管理改进 动力 职业发展规划 动力 企业文化建设牵引 绩效管理体系牵引 非经授权，请勿转载！ 29 第一部分 怎样理解企业人力资源管理系统 第二部分 需要掌握的核心人力资源管理技能 非经授权，请勿转载！ 1、如何吸引人才 非经授权，请勿转载！ 31 1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的 高低到底是由什么决定的？ 3. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 5. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产 生高绩效？ 6. 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型 ，使人力资源产生结构的力量？ 1.1、企业遇到的问题 非经授权，请勿转载！ 1.2、招聘的定义 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职 ，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现 “人 事 ”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 非经授权，请勿转载！ 33 招聘的原则 v效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的 过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本； v双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、 改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质 ，在竞争中取胜； v公平公正原则；标准不一，就业歧视； v确保质量的原则； 能位匹配和全体相容； 非经授权，请勿转载！ 34 招聘什么 样的人 招不招 招多少 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 合理的 人力规划 科学的 资格分析 灵活的 招聘策略 有效的 面谈考核 人力规划是前提； 任职资格分析是基础； 招聘策略是保证； 面试考核是关键； 招聘成功的关键所在 非经授权，请勿转载！ 35 （一）招聘计划 （ 1）人员需求清单（ 2）招聘信息发布时间，渠道 （ 3）招聘团人选（ 4）招聘者选择方案（ 5）招聘 截止日期（ 6）新员工上岗时间（ 7）招聘费用预算 （ 8）招聘工作时间（ 9）招聘广告 （二）招聘策略 招聘策略招聘策略 人员策略 地点策略 时间策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备 专业知识，有良好的职业道德。 遵循劳动力市场上的人 才规律。 制定招聘时间计划 。 招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 定。 成本的考虑 ：比较不同 招聘地点所 需成本 招聘策略 非经授权，请勿转载！ 36 笔 试任考 职核 资确 格认 选 录 决 定 录岗 用前 人培 员训 正式 上岗 试用 期评 估 面 试 简历 甑选 人 员 招 募 收集 应聘 人资 料 确定选录标准 选 择 实 施 方 案 对 应 聘 者 评 估 人 力 资 源 规 划 人部 事门 部设 会计 同方 用案 人 1.3、招聘的基本流程 非经授权，请勿转载！ 37 人员配置分析的内容 1、人与事总量配置分析 ； 它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少 事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变 化。 在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、 招聘、借调、实行任务转包等措施。 2、人与事结构配置分析； 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长 的人去完成 ,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才 ，才尽其用。 非经授权，请勿转载！ 38 3、质量配置分析； 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度 与人的能力水平的关系。 人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求 、现有人员素质高于现任岗位的要求。 4、 工作负荷合理状况分析； 体现在事的数量是否与人的承受能力相 适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成 为一种动力。 人员配置分析的内容（续） 非经授权，请勿转载！ 39 5、人员使用效果分析； 它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能 力的强弱做比较分析。 工 作 绩 效 好 低 高 能力低 绩效好 能力高 绩效好 能力高 绩效差 能力低 绩效差 人员配置分析的内容（续） 非经授权，请勿转载！ 40 招聘需求确定 招聘需求来源于： v 组织人力资源自然减员； v 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； v 现有人力资源配置不合理； 招聘需求分析阶段特别注意： v 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基 础上； v 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响； 非经授权，请勿转载！ 41 最终签约（ 1： 1.2）决定录用 决定录用（ 1： 1.5）通知面试 通知面试（ 1： 2）通知笔试 720 1080 2160 600 准备签约人数 最终签约人数 通知面试人数 通知笔试人数 质量第一，数量第二质量第一，数量第二 没有数量就没有质量没有数量就没有质量 招聘各环节人数规划 金字塔 非经授权，请勿转载！ 42 定义职位需求： 在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前 必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不 同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。 要定义一个职位及其需求，你要决定： 职位基本责任和任务。回答： “这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ 组织文化的突出特征 ； 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。 提出职位需求计划 非经授权，请勿转载！ 43 招聘简章的内容主要包括以下几个方面： （一）招聘职位的名称 直接来自于职位说明书中的 “工作标识 ”。 （二）招聘职位的主要工作内容 根据职位说明书中的 “工作概要 ”与 “工作职责 ”部分进行修改而获得。 由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告 中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责 ，列入招聘广告。 （三 ）招聘职位的人员任职要求 主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一 部分侧重于任职资格中的 “硬件 ” 学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中 的 “软件 ”“ 能力要求 ”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最 为重要的 2 3项列入招聘广告中。 非经授权，请勿转载！ 44 发现胜任特征 界定胜任特征 评估胜任特征水平 任职资格的确立 1.关键胜任能力分析 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 必 要 任 职 资 格 必要的任职资格 -任职资格的最低要求。 理想的任职资格 -与工作类型的特殊需要有关 ，常见的理想的工作能力有认知能力， 工作风格，人际交往能力等， 关键事件分析 查阅现有资料 2.胜任特征分析 非经授权，请勿转载！ 45 素质的由来 “素质 ”（ Competency）这一概念最早出现在 1973年美国著名心理学家麦克 利兰（ DAVID C. McClelland）发表的文章 Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预 测候选人在工作中一定会取得成功。 1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（ Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（ BEIs）收集信息，研究 哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列 总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上 的差异，从而找出了 FISO的素质。 非经授权，请勿转载！ 46 素质的内涵 素质（ Competency） ，又称 “能力 ” 、 “资质 ” 、 “才干 ” 等，是 驱动 员工 产生优秀工 作绩效 的各种个性特征的集 合，反映的是可以通过不同 方式表现出来的知识、技能 、个性与内驱力等。 素质是 判断一个人能否胜任某项工 作的起点，是决定并区别绩 效好坏差异的个人特征。 素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度、社会角色 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 资料来源： HAY公司。 非经授权，请勿转载！ 47 素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较 高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关 系密切。人脑的内在结构（所谓神 经联结部分 “触突 ”）在经历先天塑造 与后天培养后，到一定年龄将不易 改变，因此一个人潜在的动机、个 性、自我形象、价值观等在一定程 度上也是持久不变，且与众不同的 。 特点一： 非经授权，请勿转载！ 48 素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表 象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 ? ? ? ? 特点二： 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施 以相应的培养与开发手段，那么对员工 素质的提升才能真正做到有的放矢，事 半功倍。 正如某公司一位人事经理所说： “你也 许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找 一只松鼠来得容易一点儿。 ” 非经授权，请勿转载！ 49 素质描述示例 成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别： 0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是 “ 得过且过 ” 1级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动 2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为目标的 完成做出持续的努力 3级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前 非经授权，请勿转载！ 50 素质模型 素质模型（ Competency Model）就 是为完成某项工作，达成某一绩效 目标，所要求的一系列不同素质要 素（包括级别）的组合，包括不同 的动机表现、个性与品质要求、自 我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平。 素质模型可以判断并发现导致绩效 好坏差异的关键驱动因素，从而成 为改进与提高绩效的基点。 非经授权，请勿转载！ 51 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 专业人员 管理者 领导者 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 非经授权，请勿转载！ 52 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观 性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告 ，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 非经授权，请勿转载！ 53 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。 怎样了解素质 非经授权，请勿转载！ 54 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据 候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基 于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来， 在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同 时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功 最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。 基于素质的 招聘甄选 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过 去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础 ，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 传统的 招聘甄选 特 点 素质模型应用于招聘甄选 非经授权，请勿转载！ (一）招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 （二）内部招聘还是外 部招聘 优点 缺点 内 部 招 聘 对人员了解全 面，选择准确 性高 了解本组织， 适应更快 鼓舞士气，激 励性强 费用较低 来源少，难以保 证招聘质量，容 易造成近亲繁殖 可能会因操作不 公等造成内部矛 盾 外 部 招 聘 来源广，有利 于招聘高质量 人才 有利于组织创 新 筛选难度大，时 间长 进入角色慢 了解少，决策风 险大 招聘成本大 影响员工积极性 1.4 招聘渠道分析与选择 非经授权，请勿转载！ 56 阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本 努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间 校对。 1.5简历筛选 简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。 非经授权，请勿转载！ 57 招聘常用测试方法一 : 笔试 笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较 高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理 压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能 力、口头表达能力和操作技能等。 1.6人员选拔的其他方法与运用 非经授权，请勿转载！ 58 招聘常用测试方法二 : 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激 ，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评 价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专 业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； 非经授权，请勿转载！ 59 心理测试 1：个性测验 n 个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能 ，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等 等。 n 个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人 格特征的过程。 n 常用工具 大五人格测验：情绪稳定性 (N)、外向性 (E)、开放性 (O)、愉悦性 (A)、 自觉性 (C) 加州青年人格问卷 非经授权，请勿转载！ 60 心理测试 2：职业兴趣测试 了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项 工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得 到满足的工作是什么。 兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学 、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对 各种兴趣项目的 “是 ”或 “否 ”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是 否适合某一职业或某一种工作做出判断。 用途 员工的职业生涯规划 人员选择 非经授权，请勿转载！ 61 心理测试 3：能力测试 n 测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内 成功和适应的可能性，判断适合何种工作 n 什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适 特殊职业能力 specific competence 特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握 的熟练水平、或从事某特定职业的人才 普通能力 general competence 思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间 关系判断、语言 心理运动机能 包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时 间、四肢协调、爆发力等。 非经授权，请勿转载！ 62 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 对心理测试的评价 非经授权，请勿转载！ 63 招聘常用测试方法三 : 情景模拟 n 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试 者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作 能力、潜在能力 n 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 n 测试的能力 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理 a 非经授权，请勿转载！ 64 情景模拟 1：公文处理模拟法 n 情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管 理干部测评方法 n 要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告 、请示报告等一系文字材料。 n 根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别 人讨论。 n 对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。 非经授权，请勿转载！ 65 情景模拟 2：无领导小组讨论 n一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主 持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以 及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能 力的一种测评方法。 n可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力 、反应的灵敏性等。 非经授权，请勿转载！ 66 无领导小组讨论法的类型 1、根据讨论的主题是否有情景可分为 ： 无情境讨论：一般针对一个开放性的 问题； 情境性讨论：一般是虚拟一个情境， 通过讨论解决情境中的问题； 2、根据是否划分角色可分为： 不定角色讨论； 指定角色讨论； 无领导小组讨论的优缺点 优点： 具有生动的人际互动效应； 能在被评价者之间产生互动； 讨论过程真实，易于客观评价； 被评价者难以掩饰自己的特点； 测评效率高； 缺点： 题目的质量影响测评质量； 对评价者和测评标准的要求较高； 应聘者表现易受同组其他成员影响； 被评价者的行为仍然有伪装的可能性； 非经授权，请勿转载！ 67 什么是无领导小组讨论？ 是指由多个应聘者组成一个临时小组，依据给 定的某个问题，在规定时间内充分进行讨论， 并最终得出统一的结论；评分者依据每个应聘 者在讨论过程中的行为表现，为应聘者在各个 维度上进行评分 开放式问题 例 ： 如何进一步加强公司的企业文化建设？ 考察重点 ：思维分析能力 选择与排序型问题 例 ： 公司裁员、海上逃生 考察重点 ：全面胜任素质 两难问题 例 ： 工作取向还是人本取向的领导好？ 考察重点 ：思维敏捷性 资源争夺型问题 例 ： 公司如何对有限的资金进行投入分配？ 考察重点 ：压力反应、人际影响力 常见考察维度（胜任素质）包括： n思维分析能力 n人际交往能力 n压力反应 n人际影响力 n组织协调能力 n积极性（成就动机） 会议要求 你的角色 分行信用卡处处长 会议任务 7个处长共同协商得出本年度的营销计划 背景信息 注意事项 你现在将要参加一个商业会议，目的是通过会议讨论制 定分行的新年度个人贷款业务的营销战略。请仔细阅读 下面的文字，明确自己的角色、组织背景、组织结构、 部门状况、人员信息以及会议规则和你的任务 非经授权，请勿转载！ 68 实施环境的一般要求为：场地安静、宽敞、明亮。 实施环境的特殊要求为： 1）讨论者之间的距离应该远近适中，以 0.7米至 1米 为宜； 2）观察者与受测者之间的座位安排也是应该考虑的因素，尤其是现场 观察时，要让受测者尽量不受观察者的影响。 实施环境 非经授权，请勿转载！ 69 无领导小组讨论过程中，评分者的观察要点包括以下几个方面： 1） 发言内容 ：受测者说了些什么？ 2） 发言形式和特点 ：受测者是怎么说的？ 3） 发言的影响 ：受测者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？ 观察要点 非经授权，请勿转载！ 70 情景模拟 3：角色扮演 n 要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是 具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者 的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。 n 是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系 技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。 非经授权，请勿转载！ 71 情景模拟 4：仿真模拟测试系统 运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟 “管理环境 ”，参加 者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系 统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管 理能力进行全面的科学评价。 非经授权，请勿转载！ 72 1.7面试的步骤与方法 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试准备阶段 面试过程面试过程 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己 具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对 待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展 情况、应聘岗位的信息和相应的人力 资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。 面试目的面试目的 非经授权，请勿转载！ 73 一、面试前的准备 案例分析 “那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐 到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫 ，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的 部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等 了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话 不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下 午那个会很重要，千万要参加 。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我 们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打 字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。 ” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作 为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 非经授权，请勿转载！ 74 （ 1） 场地布置 安静不被干扰的； 私人保密的； 氛围的营造； 候考人员的等待场地； （ 2） 工具、资料 面试开始前，每位主考官手中应有上列材料： 面试程序表； 应聘者个人资料； 结 构化问题表； 应聘者的面试评价表。每位应聘者的评分表要单独成面。 （ 3） 时间安排 面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一交次完成 。 （ 4） 接待程序 明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安 排上应注意衔接。 非经授权，请勿转载！ 75 （ 5）面试方式的选择： A、集体面试： 座谈方式： 适合候选人比较多的初选 无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力 无领导小组讨论方式设计： 选择讨论的主题：应该是有关职务要求的内容；应该是没有明显答案倾向的； 应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。 人员控制在 10人左右 时间不低于 1小时 非经授权，请勿转载！ 76 B、一对一面试 适用于各种情况的初选和复选 主试人可以是一个，也可以是多人 时间一般为 30-40分钟 提出的问题一般在 15个左右 候选人的面试时间应错开安排 注意候选人在等待面试时的表现 非经授权，请勿转载！ 77 （ 6）面谈计划 开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？ 介绍 让应聘者介绍自己； 招聘者自我介绍； 介绍面试的结构，征得同意； 主体 开始发问，获取信息； 介绍公司情况； 其他需要了解的情况； 下一步的安排； 回答应聘者的提问； 结束面试 友好的结束； 评估面试者； 非经授权，请勿转载！ 78 二、面试方法 1、 结构化面试 ： 事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同 样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐 一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 2、 非结构化面试： 无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基 本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘 者，不同的考官会提不同的问题。 3、 行为描述面试： 面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应 聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分 规则给应聘者打分。 4、 全面结构化面试 (Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综 合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描 述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模 拟技术）。 非经授权，请勿转载！ 79 结构化面试知识 结构化面试 是在面试之前，已经有一 个固定的框架或问题清单 ，面试考官根据框架控制 整个面试的进行，按照设 计好的问题和有关细节逐 一发问，严格按照这个框 架对每个应聘者分别作相 同的提问 。 缺点 谈话方式过于程式 化，难以随机应变 ，所收集的信息范 围受到限制。 优点 标准统一，可以提供 结构与形式相同的信 息，便于分析、比较 ，减少主观性，同时 有利于提高面试的效 率，且对考官的要求 较少 非经授权，请勿转载！ 80 行为描述面试 行为描述面试（ BD） 假设前提 A. 一个人过去的行为能预示 其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码 事 即行为描述面试要注 意了解应聘者过去的实际 表现，而不是对外来表现 的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择 本单位发展的原因，预测他未来在本组织 中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式，并 将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模 式进行比较分析。 非经授权，请勿转载！ 81 1）开放式问题 得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2）封闭式问题 回答 “是 ”或 “不是 ” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）假设式问题 假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4）肯定澄清 用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5）细分证实 从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如： “谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 ?“ “你如何安排时间上的冲突？ “ “你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ “ 问的技巧 非经授权，请勿转载！ 82 STAR是什么 定义：指应聘者在特定的情景或环境中 就某一任务采取的行为产生的结果。 Situation： 情景 Task： 任务 Action： 怎样行动 Result： 结果 对过去行为的完整的描述有助 于我们全面了解应聘者的素质或专 业技能 听的技巧：面试访谈 STAR原则 非经授权，请勿转载！ 83 完整的 STAR： 包括情景、任务、行为、结果 部分的 STAR： 缺一部分或更多部分的 STAR 假的 STAR： 反映应聘者的情感或意见，或是 模糊的理论 STAR的三种类型 三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？ 非经授权，请勿转载！ 84 如何寻找素质？ 关键行为事件面试关键行为事件面试 目的目的 ：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 “关键事件关键事件 ”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显 露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须 包括以下内容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？ 非经授权，请勿转载！ 85 行为事件 发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质 非经授权，请勿转载！ 行为面谈提纲：范例一 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？ 非经授权，请勿转载！ 87 行为描述面试的步骤 步骤一：介绍和解释； 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 非经授权，请勿转载！ 88 行为事件访问技巧 从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转 到别的事件上。 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发 现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细 的资料。 非经授权，请勿转载！ 89 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象 的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其 举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引 导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非 现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及 “我们 ”，一定要问清楚我们 是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么 。 非经授权，请勿转载！ 90 追问应聘者行为背后的思想。如： “您是如何作出那个 决定的？ ”或 “您当时是怎么想的？ ” 如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直 到其平静下来为止。 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的 经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回 忆以前的经历。 非经授权，请勿转载！ 91 不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二 来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。 不要给应聘者过多地限定报告的范围。 不要给应聘者提供