华韵集团战略及管控模式

华韵集团战略及管控模式解读 主讲：王爱军 2014.3.16 以金融为引擎 以实业为两翼 统筹兼顾 协调发展 华韵集团战略及管控模式解读 1 . 纲要 集团战略概要 2 . 管控模式解读 华韵集团战略及管控模式解读 管理案例 1 企业战略篇（公司长寿的战略因素 ） 华韵集团战略及管控模式解读 1.华韵集团战略概要 1.1 华韵集团总体发展战略 1.2 华韵集团产业中心发展战略 华韵集团战略及管控模式解读 第一部分 华韵集团总体发展战略 华韵集团未来三年的总体发展规划是：完成 “ 以金融为引 擎、实业为两翼，统筹兼顾、协调发展 ” 的战略格局构建 ，到 2016年，集团年销售收入突破 10亿元，资产规模达 30 亿元，人均工资年均增长率 20%以上。 华韵集团战略及管控模式解读 第二部分 华韵集团产业中心发展战略 一、地产板块发展规划 未来三年，地产中心主要发展思路是 “ 创特色、建精品、 控成本，完成地产管理团队、营销专业团队及物业精品团 队构建 ” 。 华韵集团战略及管控模式解读 第二部分 华韵集团产业中心发展战略 一、地产板块发展规划 1、依托目前近 100万的开发规模，细化项目开发流程，在建设 过程中完善、提高，快速提升项目建设管理水平； 2、积极开展对国内建筑市场的建筑风格、功能设计方案及各类 新技术应用信息的收集和研究，尽快形成华韵建筑特色及建设标 准，在未来开发建设中反复运用，逐步完善并提高； 华韵集团战略及管控模式解读 第二部分 华韵集团产业中心发展战略 一、地产板块发展规划 3、加快地产高层管理团队建设，重点是管理意识及履职能力的 提高，重视管理团队的疏导、培训和优化工作，这是地产战略规 划得以实现的重要基础； 4、加快地产营销专业团队、物业管理团队的建设，制定地产营 销及物业团队的构建模式及管理模式，使专业团队的工作技能符 合并满足未来战略发展需要。 华韵集团战略及管控模式解读 第二部分 华韵集团产业中心发展战略 二、商业农贸板块发展战略 商贸板块，是集团结合未来资产状况及战略转型需要，新近构建 的一个板块，商贸板块构建的速度及质量，直接影响集团资产效 益和战略转型；未来三年商贸板块的主要发展思路是： “ 快速构 建商贸板块，形成专业运营能力及管理水平，提升现有物业资产 使用效能，规划未来物业资产运营体系；同时择机进军农贸领域 ，使集团商业农贸板块初具规模 ” 。 华韵集团战略及管控模式解读 第二部分 华韵集团产业中心发展战略 二、商业农贸板块发展战略 1、组建弘韵昊业商贸有限公司（事业部），作为未来商贸板块 的管理载体；同时加快对管理技术人才的招聘选拔工作，确定企 业管理模式及工作计划，尽快形成管理能力； 2、对集团所属物业资产进行整合，重点是盈利模式及管理模式 的规划，加快管理团队的优化，快速提升项目运营管理水平； 3、组织开展对未来资产及整个农贸板块产业规划的研究，规划 发展方向，充实项目载体，增强拓展能力，最终完成商业农贸板 块的整体构建。 华韵集团战略及管控模式解读 第二部分 华韵集团产业中心发展战略 三、文化板块发展战略 文化板块，是集团 2012年开始组建的业务板块，期间两年来，有成 绩也有教训，但投资文化产业的决心及努力方向不容置疑；未来三 年文化板块的主要发展思路及管理要求是： “ 坚定投资信心、充实 管理资源、拓展项目领域、提升管理水平、增强盈利能力 ” 。 1、加强对文化产业管理模式、盈利模式及发展模式研究，总结经 验、提升信心、充实资源，加大对文化板块的支持、扶持力度，提 高管理工作水平，使文化板块尽快形成生产力； 华韵集团战略及管控模式解读 第二部分 华韵集团产业中心发展战略 三、文化板块发展战略 2、加快郑州文化大厦建设步伐，快速提升资源整合、区域效益互 补能力，并在此基础上，逐步完善和优化管理体系，促进业务与管 理能力的逐步提高； 3、积极开展文化投资模式研究，建立形式多样、内容各异的文化 投资发展模式；同时加快对文化产业融资模式研究，增强文化产业 输血能力，提升文化板块自主投资及造血能力，最终完成集团文化 投资集团（事业部）的构建目标。 华韵集团战略及管控模式解读 第二部分 华韵集团产业中心发展战略 四、金融板块发展战略 金融业务板块，是集团未来的引擎板块，也是目前重点强化和培育 的板块，未来三年的主要发展思路是： “ 稳定、探索、强化、控制 ” ，具体来说就是：实现业务管理团队及业务管理模式的稳定，积 极探索和创新业务领域，强化和提高业务拓展能力及综合盈利能力 ，有效控制经营风险和法律风险；具体发展规划可分两个阶段： 华韵集团战略及管控模式解读 第二部分 华韵集团产业中心发展战略 四、金融板块发展战略 1、 2014年主要工作是完善并强化业务运营团队，积极探讨公司管 理模式和盈利模式，有效利用各种管理手段，大力促进基金发行、 财富团队等融资规模，有效开展小规模资本经营业务，完成 2014年 工作计划； 2、在完成 2014工作规划的基础上，进行业务结构调整，在继续做 好并基本稳定融资工作的基础上，调整业务方向，向资本经营、银 行投资转型，同时加大企业宣传及业务张力，增强企业整体运营实 力，为将来企业核心地位奠定基础。 华韵集团战略及管控模式解读 2.华韵集团管控模式解读 2.1 集团企业管控模式发展历程 2.2 管控模式与组织结构的关系 2.3 华韵集团战略管控措施 华韵集团战略及管控模式解读 管理案例 2 组织 管理 篇（ GE的集团化组织管理模式） 华韵集团战略及管控模式解读 什么是集团公司 母子公司间的相互关系 国内集团企业常见的管理问题国内集团企业常见的管理问题 集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍 集团投资可能遇到的问题集团投资可能遇到的问题 为什么要讨论集团管理控制问题为什么要讨论集团管理控制问题 华韵集团战略及管控模式解读 什么是集团公司？ 集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公 司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以 集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公 司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的 集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型 公司。它 一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单 位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 华韵集团战略及管控模式解读 母子公司间的相互关系母子公司间的相互关系 母 公 司 子 公 司 孙 公 司 母 公 司 子 公 司 孙 公 司 单向的出资关系 平等的法律关系 母公司 子公司 包含的业务关系 华韵集团战略及管控模式解读 国内集团企业常见的管理问题国内集团企业常见的管理问题 企业集团内部联结纽带脆弱 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用 集团母子公司关系没有理顺：一是集权过度；二是分权过度 管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度 公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用 对二级公司多头管理，但职能的交叉和重叠过多 考核方式单一，实时监控系统尚未建立 人力资源管理系统不完善 企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥 副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等 政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展 华韵集团战略及管控模式解读 集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍 各下属公司之间 具有差异 个性上的差异 文化上的差异 管理上的差异 程序上的差异 下属公司各自的利益、经营 权与控制权可能冲突 保护各自地盘 共 用活动中优先顺序上的 矛盾 因经营不佳受到不公正的 责备 各部门以职能为 导向，未体现对 子公司管理的连 贯性、协调性和 持续性 有偏见的考 核奖励制度 缺少对子公司的 整体生命周期进 行管理的投资部 门和有关专业人 员 华韵集团战略及管控模式解读 集团投资可能遇到的问题集团投资可能遇到的问题 -各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调性 和持续性 -缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业 人员 -缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制 -缺少监督内部财务运作的审计部门 -缺少科学实施考评和奖惩的专业部门 华韵集团战略及管控模式解读 为什么要讨论集团管理控制问题？为什么要讨论集团管理控制问题？ 集团总部管理薄弱 子公司 “ 各自为政 ” 集团控制 死，不放权 子公司失去活力 集权与分权 一管就死、一放就活、一活就乱、一乱就收？ 华韵集团战略及管控模式解读 由于上述问题的存在，集团企业必须建立完善适合自身发 展的管控模式，才能确保集团战略及业务运营的顺利推进 ！ 集团企业发展历程 集团企业形成的动因 管控模式与组织结构关系 集团企业组织结构类型和主要特点 集团企业组织管理模式选择影响因素 华韵集团组织管理构架 华韵集团战略及管控模式解读 集团企业发展历程 华韵集团战略及管控模式解读 集团企业形成的动因 经济背景： 全球化：全球经济一体化 ,参与全球经济分工 归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为企业的必然选择 集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度 大型企业 集团成为当今经济社会主要的经济组织形式 获得规模效益 单一行业产业集团 如：石油 电信 降低交易成本 共享关键资源 分散投资风险 纵向一体化产业集团 如：钢铁 汽车 横向一体化产业集团 如：家电 信息 非相关多元化产业集团 如：投资控股公司 华韵集团战略及管控模式解读 管控模式与组织结构关系 业 务 种 类 数 量 及 不 相 关 性 控制程度 多 集权集权 大 小 分权分权 混合组织 结构 地区组织地区组织 结构结构 产品或品牌产品或品牌 组织结构组织结构 事业部制事业部制 结构结构 直线职能制直线职能制 结构结构 子公司制子公司制 结构结构 少 华韵 集团 华韵集团战略及管控模式解读 集团企业组织结构类型和主要特点 管理高度集中，便于控制 职能协同效应较强，有利 于取得规模经济和效率 组织的稳定性较高 便于专业化管理提高效率 管理费用低 高层管理人员负担较重 横向协调困难 部门间壁垒影响沟通 不利于培养全面管理人才 适合单一业务类型或各 项业务非常接近的企业 适合规模还不大的企业 具有双重职权关系， 能保证资源得到更经 济有效的利用 将灵活性与稳定性结 合在一起 适合业务和区域都较复 杂、规模庞大的组织，且 对管理要求很高 速度和扩张不再是管理重 点 能准确反映客户需求 对市场有高度的稳定性 和良好的适应性 有利用最高领导摆脱日 常行政事务 有利培养全面管理人才 便于衡量考核事业部经 理的工作绩效 能够有效进行目标管理 适合业务相关度非常低 ，业务间难以产生系统 效应的多元化企业 直线职能型 (U) 事业部型 (M) 矩阵型 (R)子公司型（ H) 优 点 缺 点 评 价 母公司无须承担 子公 司债务 责任，相对降 低 了经营 风险 子公司有较强的 责任 感和 经营积极性 母公司对子公司的 控 制被 削弱，双重纳税 结构复杂，人员变动频繁， 管理难度较大 难以实现职能设置的规模效益 员工专业化程度低。分工不细 影响企业核心业务发展 各事业部容易犯本位主 义错误， 影响事业部间 的协作 用人较多，费用较高， 难以实现职能设置的规 模效益 华韵集团战略及管控模式解读 集团企业组织管理模式选择影响因素 1、企业发展生命周期 2、企业文化 3、企业多元化业务间的关联程度 4、企业法人治理健全程度 5、企业中长期发展战略 6、企业投资扩展的速度和区域 7、企业人力资源状况 8、企业内控管理能力（财务、预算、人力资源、审计等 ） 华韵集团战略及管控模式解读 华韵集团组织管理构架 华韵集团战略及管控模式解读 维持一个企业良性发展，必须有一套行之有效的管理措施 和管理手段！ 华韵集团发展战略管控措施 完成 “ 三大管理转型 ” 实现 “ 十大能力提升 ” 华韵集团战略及管控模式解读 完成 “ 三大管理转型 ” 一 、实现从机会引导型向战略导向型转型 1、加强集团高层管理团队的培训、疏导及优化工作，提升高 层管理团队战略理解能力及执行能力，增强团队的职业化管理 意识，这是集团整体战略实现的组织保障； 华韵集团战略及管控模式解读 完成 “ 三大管理转型 ” 一 、实现从机会引导型向战略导向型转型 2、强化对项目执行团队管理力度，从计划和预算入手，狠抓计 划和预算的执行过程，保证执行结果，增强项目（企业）盈利 能力，为战略导向转型奠定物质基础； 华韵集团战略及管控模式解读 完成 “ 三大管理转型 ” 一 、实现从机会引导型向战略导向型转型 3、加强对国家政策和集团环境的研究，完善 “ 控股集团 -产业 集团 -子分公司 ” 三级战略规划编制、评审、执行及管控评价机 制；实施结果与主要负责人挂钩；同时，集团定期组织对战略 指标及转型升级执行状况进行评估，及时进行管理调整。 华韵集团战略及管控模式解读 完成 “ 三大管理转型 ” 二 、实现企业发展模式的转型升级 1、大力发展金融产业，积极拓展金融领域，稳步推进金融业务 ；同时，通过参股银行及类金融机构等形式，积极构建金融体 系，努力增强集团资本投资发展能力，逐步形成产融结合、以 融促产、平衡发展的目标； 华韵集团战略及管控模式解读 完成 “ 三大管理转型 ” 二 、实现企业发展模式的转型升级 2、加大集团投资管理能力的培育工作，坚持 “ 一业为主、多元 并进、统筹兼顾、协调发展 ” 战略思想，结合集团四大板块发 展规划，积极探讨多元化投资思路，逐步增加参股、控股投资 形式，积极开展兼并收购 “ 吃弱联强 ” 工作，努力培养资本经 营体系，实现由独自投资、独立经营模式，向资本经营模式转 型； 华韵集团战略及管控模式解读 完成 “ 三大管理转型 ” 二 、实现企业发展模式的转型升级 3、加强融资体系建设，科学构建多元化、多渠道、多层次融资 管理能力，有效分配及管理融资风险；努力实现以集团总体宏 观调控为主，各产业自成体系的融资管理道路；同时，着力构 建资本经营体系，合理降低融资成本、增加资本经营效益，最 终形成实业经营与资本经营协调发展的格局。 华韵集团战略及管控模式解读 完成 “ 三大管理转型 ” 三 、实现管控模式的转型升级 根据集团发展战略规划，未来集团管控幅度将更宽、跨度更广 ，对管控效能提出了更高的要求。因此集团必须在全面预算管 理的基础上，全面建设 “ 动车组 ” 式的管理机制，进一步细 化、量化各层级责权利，实现管理效率最大化，加快推动管控 模式转型升级的步伐。 华韵集团战略及管控模式解读 完成 “ 三大管理转型 ” 三 、实现管控模式的转型升级 1、强化集团计划投资管理作用，建立以计划投资管理为主导， 以过程管控为手段的全面预算管理体系；将集团总部及业务中 心的经营管理行为，纳入科学规范的管理渠道；加强管理评价 和激励措施，进一步提升集团整体管理能力及水平； 华韵集团战略及管控模式解读 完成 “ 三大管理转型 ” 三 、实现管控模式的转型升级 2、坚持 “ 一个华韵 ” 品牌战略，强力推行集团 “ 内部契约化、 外部规模化 ” 经营方针，逐步建立以各产业中心为主体的 “ 独 立经营、自负盈亏、自我约束、自我发展 ” 的经营体系；同时 ，实行差异化管理策略，坚持 “ 有扶有控、调控结合 ” 的管理 方针，努力培育和提高各产业中心综合驾驭能力； 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 一 、思想意识的提升 一是创新意识的提升，在新事物、新形势面前，要做到解放思 想、勇于尝试、不断创新才能抢得先机，不走寻常路，才能实 现突破式发展。 二是成本与效益意识提升，效益是企业追求的目标，成本是企 业获得竞争力的重要因素之一，在追求产品的产量和质量同时 ，要将成本和效益意识严格贯彻到工作的方方面面。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 一 、思想意识的提升 三是责任意识的提升，坚决打击应付工作、玩忽职守行为，重视 提升员工责任意识，构建热爱工作、善于工作、乐于工作的良好 企业文化。 四是团队协作意识提升，只有竞争没有协作的团队是没有出路和 未来的团队，必须要全面贯彻通过优秀的团队协作然后才能成就 个人的思想意识； 团队协作不仅是部门内部，更包括整个集团 的协作，只有通过合理分工和高效协作才能发挥集团的整体优势 ，最大程度的实现效益和目标。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 一 、思想意识的提升 五是危机意识的提升，政策风险、行业风险、运营风险无处不 在，企业要想永续发展，基业长青就必须做到居安思危，未雨 绸缪，将风险意识贯彻到工作的方方面面。危机意识会成为驱 动企业不断创新和变革的引擎，这样才能在风险来临时，掌握 主动，最大程度的规避和抵御风险。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 二 、管理效能的提升 坚定不移的贯彻 “ 十大提升 ” 管理思想，全面推行全方位、 立体式的标准化体系。通过标准化提升企业管理效能。 一是管理标准化：包括公司组建标准化；机构设置标准化； 岗位设置标准化；岗位职责标准化；业务流程标准化；操作 规定标准化。 二是考核监督标准化：包括考核体系标准化；考评指标标准 化；检查监督标准化。 三是财务管理标准化：包括财务工作标准化；资金管理标准 化；票据报批标准化；投资管理标准化。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 二 、管理效能的提升 四是人事管理标准化：包括人事招聘标准化；人员异动标准 化；薪酬体系标准化；职位体系标准化。 五是技术与产品标准化：包括产品体系标准化，产品设计标 准化，材料标准化，工艺标准化。 六是营销标准化：包括业务标准化，服务标准化，推广标准 化，物业标准化。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 三 、投融资管理能力的提升 一是强化集团投资管理主导作用；建立重大投资事项集体决 策、分工管理、严格考核管理机制。 二是规范投资项目论证的 “ 八步骤 ” ，即：项目信息收集和 筛选、编写项目可行性报告、产业中心项目初审、集团项目 评审、修改补充可行报告、集团评审决策、集团投资部下达 执行计划、项目管理执行结果评价；对于重大投资项目，在 上会决策前，应组织专业单位进行风险评估。 三是明确项目论证问责机制。若因情况不实、信息不对称或 缺乏风险预判，导致集团利益受损，对相关责任人进行问 责。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 三 、投融资管理能力的提升 四是逐步构建两级复合式融资体系。在投资控股集团和产业集团， 分别构建融资业务体系，制定相应工作计划，并对具体管理人员及 领导进行专项考核。 五是创建多渠道、多形式融资思维，在保证工作计划和诚信体系不 受影响的前提下，建立以产业集团为主导、合理控制资金使用节奏 ，有效降低融资压力的工作模式；配合有效的激励手段，科学管理 融资工作。 六是强力推行预算管理，提高资金使用的安全性和有效性。坚持预 算先行、过程控制、阶段调控管理原则；建立集团投资部编制下达 财务预算、产业集团执行管理预算、集团财管部审核支付预算的管 理办法，有效平衡及管理预算；重大预算调整必须上集团全面预算 管理委员会集体审核决策。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 四 、资源整合能力的提升 随着集团多元化产业发展的逐步深入，对内外部资源的整合能力亟 待提升，对参股企业、合资企业的整合和管控能力面对巨大挑战， 因此，强化对合资企业的管控，搭建科学合理的管控体系必须高度 重视。 4.1、要充分整合集团内部资源，优化管理流程、明确管理目标、强 化内部协同，并根据内部市场化原则，合理分配及管理资源。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 四 、资源整合能力的提升 4.2、根据不同控股、参股比例，对分公司、子公司、合营公司、参 股公司要采取不同的管控模式，按照现代公司法、公司章程及法人 治理原则对合资企业进行管控。 4.3在总部完善信息收集及战略协作职能，建立信息收集、分析及管 理流程，及时提供管理建议，配合外部资源协作及整合工作。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 五、内控管理能力的提升 进一步打造全面预算管理体系，围绕集团项目投资计划，全面强化 预算计划管理。 一是进一步规范集团全面预算管理体系。集团投融资管理中心负责 集团全面预算管理体系的建设和管理执行，在各产业集团组建之前 负责集团所有经营部门的全面预算管理及评价工作；产业集团组建 后负责各产业集团全面预算管理评价工作，各产业集团设立综合计 划部，负责产业集团下属分子公司或项目部预算计划管理评价工 作。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 五 、内控管理能力的提升 二是进一步规范全面预算、工作计划执行偏差延误责任追究制。第 一，各产业集团、分子公司或项目部工作节点有延误风险时，必须 提前一周给予预警，若延误部门未做出任何调整或整改努力，投融 资管理中心应及时给予调整意见并有权对相关责任人处罚。 三是明确全面预算执行纠偏机制。投融资管理中心对已延误的节点 情况拟定 “ 纠偏节点 ” ，下发各责任部门并以此纠偏节点进行督 办。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 六、成本管控能力提升 构建合理成本管理体系，强化成本控制，提升效益。 一是完善集团总部及各产业中心成本控制体系，建立严格的费用标准 及管理评价制度，提升全员成本控制意识，有效降低管理成本。 二是大力推行全员成本浪费追究制，强化员工自我约束意识。对不作 为、浪费等现象加重处罚，集团审计监察部严格把关。 三是进一步强化成本控制体系。严格控制零工使用、出库材料、货币 化工资等问题，及生产或施工周期出现的浪费情况，有效促进企业成 本节约。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 七 、招投标管理力度提升 进一步完善招标管理，规范采购行为，选择专业、诚信的合作伙伴， 规避企业风险。 一是在集团继续推行集中采购，由瑞通商贸负责执行，同时逐步探索 整合采购公司，组建商贸产业集团。 二是进一步强化招投标过程中 “ 执行权、决策权、监督权 “ 三权分立 的思想，强化分权制衡的色彩，规避企业风险。招投标工作由集团总 部合约管理部负责组织执行，地产中心、瑞通商贸公司、项目部全力 配合参与。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 七 、招投标管理力度提升 三是明确围标、串标责任追究机制。一方面，凡集团人员参与围标、 串标或所在单位不作为等情况，由集团审计监察部进行深究。另一方 面，凡是围标、串标的单位，一经发现直接将该单位列入黑名单，永 不录用。 四是建立问责机制，凡在招投标过程中，徇私舞弊，致使无资质、无 技术、不诚信的合作单位中标，并给集团造成重大损失的，一经发现 ，严肃查处，情节严重的，移送司法机构。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 八 、财务管控效能提升 一是进一步推进集团财务体系改革，强化财务集中管理力度，加强财 务过程控制精细化。 二是进一步完善以项目为单位的财务管理体系，做到核算准确、预算 得力、资金同步、监管有效。 三进一步加强全面预算化管理，大力推行财务、预算、投融资管理部 门在项目前期介入机制。 四是强化财务管理过程控制，进一步完善财务管理的流程和表单，用 信息化技术保障财务流程的动态控制。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 九 、人力资源管理水平的提升 一是坚持人力资源 “ 选、育、储、用、留、调 ” 的六字管理方针，进 一步强化人力资源管理。以公司战略发展为导向，制定相匹配的班子 建设规划，强化人事管理体系，提升华韵集团综合竞争力。 二是加快高层次经营人才的招聘与培育，提升人员整体能力。 培育与储备 “ 经营、技术类 ” 人才，重点是金融行业经营管理人才、 地产开发业务项目经理及工程技术人才、商贸、文化经营管理人才 等。 华韵集团战略及管控模式解读 实现 “ 十大能力提升 ” 九 、人力资源管理水平的提升 三是进一步强调经理层与各级人事部门对班子建设管理的主动意识。 1、进一步明确班子建设责任挂钩制，各级主管领导对各层级班子建 设负有不可推卸的责任。 2、在明确人力资源管理权限、分层分级管理的基础上，上级人力资 源机构要对下级班子的运行状况进行关注、跟踪、调研，发现问题要 及时进行纠偏，不能置身事外。 3、各级班子的配置、调整、补位等工作，由各级人力资源部门主动 牵头、对接落实，做到班子组建要主动，班子调整要主动，人