人力资源战略管理

第三节 战略（性）人力资源管理 Strategic Human Resource management (SHRM) 学习重点 z把握战略性人力资源管理与企业战略之间 的关系； z战略性人力资源管理实践之间的关系 z联系组织变革的背景，认识战略性人力资 源管理的重要性 主要内容 zSHRM提出的背景 zSHRM的涵义 zSHRM 的匹配 zSHRM的职能角色转变 1.战略性 HRM提出的背景 1.1 现实背景 (外国 ) 变革性活动 （ 5-15% ） 战略调整与战略更新 知识管理、管理开发、 文化变革 传统性活动 （ 15-30% ） 招聘、筛选、培训、绩效管理 报酬、员工关系等 事务性活动 （ 65-75% ） 福利管理、人事记录、雇员管理 人力资源管理活动的类型及占时间 % P. Wright “Strategic HRM: Building HRM and Org.Capability” 1998 问题表现： 上 不着 天， 下不落地， 角色不清， 没有地位。 1.战略性 HRM提出的背景 1.1 现实背景 (中国 ) 中国民意网 2001年对企业人力资源管理现状的调查 表明，普遍存在的问题主要为： zHRM部门与企业发展战略脱节； z多数企业仍然处于传统的人事管理阶段，职能以考核、 招聘、培训、薪酬管理为主； zHRM部门不负责建设和推进企业文化，职工个人价值观与 企业的经营理念、发展战略难以一致； z人力资源管理人员缺乏综合工作能力。 1.1 现实背景 (中国 ) 2003年 8月，国务院发展研究中心企业研究所与中国人 力资源开发网联合举办了 ” 2003年中国企业人力资源 管理现状调查 “， 普遍存在的问题主要为： z 制度建设方面 ： “人的管理 ”方面还处在 从传统人事管理向现代人力资源管 理的转型时期， 强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是 “关心员工职 业发展 ”的战略性人力资源管理势在必行； z 企业人力资源状况 ：我国不同背景企业人力资源 在年龄结构、学历层次、 人力资源管理人员配置等方面差异明显 。国内企业基本上是每 100名员工配 置 1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多 。 z 岗位管理 ：我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致 ，但 管理规范化水平有待进一步提高 。企业岗位分析的结果主要应用于考 核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。 1.1 现实背景 (中国 ) z 劳动用工招聘 ：我国企业劳动用工总体上 已初步规范，逐渐市场化 。 企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中 心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面 试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机 制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工 市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规； 西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其 劳动用工的规范化和市场化。 z 人员绩效考核 ：人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一 项人力资源管理工作。人员绩效考核结果 主要应用于 “奖金分配 “和 “ 调薪 “.建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作 。 国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考 核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业 规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企 业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人 员绩效管理水平。 z 企业员工培训 ：企业员工培训工作仍处于 不稳定和低水平状态，培训 工作的效益难以体现 ；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训 脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。 1.1 现实背景 (中国 ) z 薪酬管理 ：我国大部分企业员工对薪酬表示满意； 大部分企业在薪酬管理 上实行分类管理，技术、销售及其它人员薪酬结构各不相同；长期激励的 主要形式是虚拟股票 ；多数企业人均月收入在 8002500元之间，多数企业 人工成本占总成本的比例在 30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和 本企业历史水平确定工资标准。 z 相关社会保障 ：各类社会保险的企业参险率和离退休职工管理社会化率总 体上 离广泛覆盖的目标还有差距 ，而且不同类型企业间的差别很大。需要 深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也 要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投 入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。 z 企业高层人员管理 ： 我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高 层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命； 企业高管薪酬收 入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大 提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健 全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。 1.1 现实背景 (中国 ) z中国民众对人事部门的评论： 人事部门干 “ 人事 ” ？ z企业领导对人事人员的态度： 让 “ 万金油 ” 去干 “ 人事 ” 。 z人力资源部门对自己的评价： 经常干 “ 倒霉 ” 、 “ 受累不讨好 ” 的差 事！ 1.战略性 HRM提出的背景 1.1 现实背景（微观企业） z外部环境对组织变革的压力 （ 服务理念的增 强、灵活性组织形式、组织结构变化） z人力资源不确定性的增加 （ 充足但结构性短 缺的人力资源供给、留住人才的必要性和可能性 之间的矛盾、难以找到适合企业竞争需要的恰当 管理方式） z外部环境对人力资源管理的冲击 （ 3C模式 对人力资源管理挑战、员工挑战、信息化挑战、 HR外包发展） 1.战略性 HRM提出的背景 1.2 SHRM提出的理论背景 z1990s企业战略管理研究的重振 z资源基础论 （ Wernerfelt,1984; Barney,1991)的提 出 （具有价值性、稀缺性、不可替代性和不 可模仿性的资源才能成为竞争优势的来源） 。 所以， Wright and McMahan(1992) 提出 SHRM 2. SHRM的涵义 2.1 SHRM 的涵义 zSHRM是指为了实现组织战略目标而有计划地部署和实施 人力资源管理活动的一种方式。 zSHRM是人力资源管理发展的必然： 人事管理 人力资源管理 人力资源管理 战略性人力资源管理 2. SHRM的涵义与意义 2.1战略人力资源管理的性质与目标 性质： z是一种 管理战略或职能战略 z通过对人力资源的有计划的管理实现企业战略目标的过程 z是企业竞争战略的一个有机组成部分 目标： z建立与企业战略 一致化 的人力资源管理过程 z人力资源管理成为企业战略实施的伙伴 途径： z通过人力资源的获取、使用、开发、激励和维护实现 z通过企业管理人员和人力资源职能人员的 共同管理行为 实 现 2. SHRM的涵义与意义 2.2 SHRM的 作用 z首先，人力资源成为战略资源之后，面临着对其的有效 开发和管理问题； z其次，将人力资源管理活动与战略管理过程结合起来， 以支持战略实施； z再次，将人力资源的各项管理活动整合起来，形成相互 协调、互相支持的体系 z其中，横向整合和纵向整合相结合；横向整合是人力资 源各项管理活动之间的协调。 z最后，提升 HRM的地位，转变 HR的管理角色 3. SHRM 的匹配 3.1 人力资源管理与企业战略关系 3.1.1 企业战略问题研究的发展 z始于 20世纪 50年代末 60年代初（钱德勒） z70年代，一种时髦的概念和理论家探索技 术（安索夫、安德鲁斯等） z80年代（衰落：企业文化、软要素； Z理论 、追求卓越、日本管理艺术等） z90年代（重振：全球化、信息技术等；从 自身问题 /实践中提升、软硬结合等） 3.1 人力资源管理与企业战略关系 3.1.2人力资源管理的发展阶段 z科学管理时代 z人际关系时代（人本管理的起源） z人事管理时代 (1940S 1960S) z人力资源管理时代（ 1970S或 1980S开始 ) z战略人力资源管理时代 (1990S) 3.1.3人力资源战略与组织战略一致 化过程（理论框架） 战略形成 战略执行 使命 战略选择目 标 人力资 源需求 技能 行为 文化 人力资源管理实践 招聘 工作分析 培训 工作设计 绩效管理 开发 员工关系 薪酬管理 企业绩效 生产率 质量 赢利 外部分析 机会 威胁 内部分析 优势 劣势 人力资 源能力 技能 行为 知识 人力资 源行为 生产率 缺勤率 忠诚度 战略评价 3.1.4 战略选择： 人力资源战略与企业经营战略整合 竞争战略 人力资源获取 人力资源开发 人力资源激励 依靠创新获 选拔培养有技术 开发员工战略 对成功的创新 取竞争优势 创新能力的人才 创新能力 进行物质激励 依靠产品质量 选拔培养提供高 对员工质量和 把薪酬管理与 获取竞争优势 质量顾客服务人才 服务水平培训 质量管理相联 依靠低成本 采取核心化雇佣 针对提高生产率 给予节约成 获取竞争优势 获取能升值员工 和降低成本培训 本员工奖励 依靠战略员工 获取组织所需要 侧重对特殊人才 对特殊业绩 和 获取竞争优势 特殊才能的员工 特殊技能开发 明星员工重 奖 3.1.5 横向匹配 人力资源战略 获取 开发 奖励 增强业绩管理 延伸员工技能 开发员工能力 增加员工责任感 基于能 力筛选 评估中心 基于能力 培训、建立 开发中心 基于能 力薪酬 确认筛 选技能开 发需求 确定能力 框架和 能力水平 分析事业 心强员工 特点，招募 能力分析 认证管理 建立职业 生涯发展 通道和阶梯 企业价值 观培养 基于技 能薪酬 为 技能 扩展提 供薪酬 奖励坚持 公司价值 观员工 3.SHRM的匹配 3.2 SHRM的模式 3.2.1 最佳实践观（ universal view) z最佳实践观认为，有些独立的人力资源实践或人 力资源实践组合（或人力资源实践的捆绑， MacDuffie,1995）普遍适应于所有组织，而不需 要与其它因素的结合或匹配，就能直接产生高绩 效（ Arthur,1994; Huselid,1995; Kochan MacDuffie,1995; Osterman,1994; Pfeffer,1994; Ressell, Terberg Miles Wright, Smart ） 。 z构型法就是组合法，比较强调人力资源各环节之间的联 系。 z构型法的问题在于，很难确定一种组合就一定比另外一 种组合要好。 4. 战略性人力资源管理内容 z组织建设 z战略性人才获取 z战略性人才储备 z战略性人才开发 z战略性人才保持 z部门职能转变 4. SHRM的内容 4.1 组织建设方面： z组织设计 z管理结构：跨度与层次、管理角色 z非正式组织：权利与影响 z管理模式：集权与分权的配合、直线与职 能部门关系 4. SHRM的内容 4.2 战略性人才获取 z人才甄别与选拔 z开发与接班计划 z特定群体管理 z职业流动控制 4. SHRM的内容 4.3 战略性的 人力资源储备 z人力资本池是 SHRM的一项重要内容，但只有当战略人才 行为与组织目标适合时，竞争优势才能获得。 人力资本池 （合适的人） 知识 技能 能力 雇员管理 （主动的人） 心理契约 工作行为 对组织的认同 雇员开发 （成长的人） 学习 创新 合作 战略性人力资源管理实践： 选聘、培训、报酬、评价、工作设计、参与、承认、沟通 人力资本 优势 HRM优势 4. SHRM的内容 4.4 职业生涯管理与员工能力开发 4.4.1 人力资本池建设 z个人发展计划 z培训与教育 z学习型组织建设 z团队开发 4. SHRM的内容 4.4.2 开发有效的管理者 z制定接班计划 z领导能力开发 z能力评价 z管理素质培养 4. SHRM的内容 4.5 如何留住企业所需的战略人才 提示：新形势下，企业对人才竞争越来越激励，如何解决企业的人才 流失问题，采取增大流失阻力，减弱流失动力模式： 事业前途 福利待遇 文化氛围 企业发展前景 个人职业生涯：晋升 培训机会 工作兴趣 职业地位 绩效认可 薪酬水平 福利待遇 待遇公平 工作条件 尊重人才 人际和谐 领导方式 激励先进 价值观认同 团队精神 5. 人力资源管理战略角色转变 z人力资源管理职能转变 z人力资源管理系统转变 z人力资源管理行为转变 5.1 人力资源管理职能 z人事管理上升到人力资源管理是必然的趋势，一 些常规的人事管理职能被参与管理决策和专业咨 询角色替代 z当人力资源成为战略资源之后，人力资源管理上 升到战略管理层次，人力资源管理分为技术性层 面（一些基础职能）和战略性层面 （直接为战 略服务的职能） 5.1 人力资源管理职能 Ulrich（ 1998）进一步将企业人力资源管理的职能角色划定为以下四类 ： z （ 1） 战略人力资源管理 ，即将人力资源战略和实践与企业的战 略需求相结合； z （ 2） 公司基础建设管理 ，即推动实行高效的人力资源流程，如 人事配备、培训、绩效和薪酬管理等，此为人力资源部门的传统角 色。尽管该角色因为人力资源管理转向战略层面而在一定程度上不 被重视，但其确实能为公司增加价值； z （ 3） 员工贡献管理 ，即致力于员工问题的解决和需求的满足， 随着智力资本对组织重要性的加强，作为 “员工激励者 ”，人力资源 专业人员在了解员工需求的基础上，确保这些需求得到满足，以提 升员工的贡献； z （ 4） 转型与变革管理 ，即进行公司文化和流程的变革。人力资 源专业人员既是公司文化的宣传者和维护者，又是文化变革的催化 剂，同时协助组织辨识并执行流程变革。 5.1 人力资源管理职能 Wright et al(2001)进行了五种不同的角色定位： z 第一， 战略伙伴 (Strategic Partner)：集中于人力资源部门在经 营战略制定过程中的参与和影响； z 第二， 人力资源实践量身定做者 (Tailoring practices)：关 注人力资源在经营战略实施过程中的作用，即经营战略一旦制定， 就要设计并实施与之相匹配的人力资源实践，以支持战略的实施； z 第三， 人力资源服务提供者 (Providing HR Service)：即所有 基础性人力资源服务的提供； z 第四， 变革咨询者 (Providing Change Consulting)：协助直线主 管有效地管理文化和组织变革； z 第五， 组织核心能力开发者 (Develoing Organization Skills and Capabilities)：识别并开发员工的技能和能力，以形成组织核心 竞争力； 案例 : HRM在流程再造中的角色转变 z西门子 .罗姆通讯公司是电子电器系统供应商西门子的一 家产品制造厂，设在美国加州，员工 5800名，原属于 IBM 。 1988年，公司严重亏损， IBM将其出售给西门子。西门 子公司决定将其进行改革和重组，建设成学习型组织， 在新的商业环境中获得竞争力。 z首先，改革公司的人力资源管理制度和政策。人力资源 管理从绩效评估改革入手，建立新的绩效标准和评估方 法，并鼓励员工进行自我开发；公司总裁决定对企业骨 干员工进行业绩跟踪；公司还对分散在全美的 600名经理 组织了为期两天的管理理念培训；最后，对薪酬和奖金 分配政策也进行了改革。人力资源部门留出一部分奖金 专门奖励提高技能的员工，最高的奖励 额 可高达 25000美 元。 案例 :HRM在流程再造中的角色转变 z其次，提高人力资源人员技术能力。要求掌握 3项技术： 业务技能 、 改革方法 和 人际协调技术 。 z最后，人力资源部门职能重组。打破传统的职能分工， 建立 5个以业务为导向的小组： （ 1）战略和设计小组，研究如何配合业务发展计划； （ 2）咨询服务小组，帮助塑造企业文化，推动实现人力资 源目标； （ 3）人力资源项目整合小组，帮助企业推行人力资源管理 项目； （ 4）教育开发小组，协助员工培训和开发； （ 5）人力资源服务中心，处理员工日常管理问题。 5.2 人力资源专业人员胜任力 z胜任力 (competence)是指员工与岗位、职 务和工作相关的知识、技能、才干或个性 特征。它对工作绩效有直接的影响 z人力资源管理的效率直接决定于人力资源 管理者的胜任能力 人力资源专业人员的胜任力图示 经营技能 HRM技能 变革技能 人际信任 文化融合 人力资源专业人员的胜任力内容 z经营技能（ Business Skills） 全面了解、熟悉本企 业经营的业务，以便了解企业所需的人员以及与其他直 线经理交流。包括商业敏锐性、顾客导向和外部关系技 能。 z人力资源管理技能 掌握人员配备、开发、评价、奖 励、团队建设、沟通等相关技能。 z变革技能 能够管理组织变革，使人力资源活动与组 织需要保持一致。包括人际交往和影响力、解决问题能 力以及创新和创造力。 z文化融合 将员工的行为管理融入企业文化建设中， 使得企业价值观成为员工价值观的一个组成部分 z人际诚信 即赢得内外顾客的信任。包括良好的顾客 关系、宣扬企业价值、坚持信念、性格开放、团结合作 等。 5.3 人力资源管理的职业化 1、什么是人力资源管理的职业化 职业化：职业管理完善和扩大的过程。在这个过程中，通过一 些组织形式和管理原则，对某 一 职业行使专业培训、职业进 入、工作方式、工作质量，以及职业道德等方面的确定、评价 和控制的权利。 人力资源管理职业化：人力资源管理逐步成为一种职业，其管 理行为不断专业化、制度化和规范化。 2、人力资源管理职业化的背景条件 人力资源管理的一些具体职能从企业中分离出来； 人力资源管理成为独立的一种职业，具有专业资格的人员队伍 不断扩大； 5.3 人力资源管理的职业化 一些市场化的机构，例如人力资源咨询公司不断出现 ； 政府和社会建立有效的监管机构，对人力资源管理进 行职业监督。 3、职业化管理的职能： z优良执业标准的采用； z职业资格认证的开发； z资格认证的权威机构管理； z对该职业领域发展的标准监控； z对学习资格、能力资格、及其执业标准的评价。 人力资源管理的职业化 - 美国的案例 人力资源职业化的三个主要特征： 1、有一大批以人力资源开发管理为职业的中介机构 2、有一大批以人力资源开发管理为职业的从业人员； 3、有一系列的从事人力资源职业管理和服务性的组织。 职业管理和服务的组织： v 人力资源管理协会 (The society of human resource management SHRM)： 私人性全国组织，前身是人事管理协会。会员 5万