人力资源研究成果：招聘录用全解读-hr猫猫1

人力资源管理概论 招聘录用 2 纲要 二、招聘的渠道与方法 三、选拔录用 一、员工招聘 3 招聘的含义 u招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职 位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空 缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职 位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 u准确理解招聘的含义，需要把握以下几个要点： n 招聘活动的目的是为了吸引人员。 n 招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。 n 招聘活动吸引人员的数量应该适当。 4 招聘活动的 6R目标 u恰当的时间（ right time） u恰当的范围（ right area） u恰当的来源（ right source） u恰当的信息（ right information ） u恰当的成本（ right cost） u恰当的人选（ right people） 5 招聘应遵循的原则 u因事择人的原则 u能级对应的原则 u德才兼备原则 u用人所长原则 u坚持 “宁缺毋滥 ”原则 6 招聘工作的意义 招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于 整个企业都具有非常重要的作用： u 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 u 招聘工作影响着人员的流动 u 招聘工作影响着人力资源管理的费用 u 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径 7 影响招聘活动的因素 外部影响因素： u国家的法律法规 u外部劳动力市场 u竞争对手 内部影响因素： u企业自身的形象 u企业的招聘预算 u企业的政策 8 招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系 u科学的招聘工作是以人力资源规划和职位分析为前提和基础 的。 u招聘工作直接影响着选拔录用的效果。 u招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。 9 中外运 敦豪国际快件公司的招聘广告 职位名称：人力资源经理（分公司） 职责： l 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 l 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 l 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未 来的职责。 要求： l 大学及大学以上学历 l 五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。 l 对国家政策和规章制度有全面了解。 l 良好的英语和计算机应用能力。 10 招聘工作的程序（ 1） 确定 职位空缺 评估 招聘效果 回收 招聘资料 选择招聘 来源和方法 选择 招聘渠道 制定 招聘计划 11 招聘工作的程序（ 2） u确定职位空缺。包括数量和质量两个方面，职位空缺的确定 ，要以人力资源规划和职位分析为基础。 u选择招聘渠道。 u制定完善的招聘计划。 u选择招聘来源和方法。 u回收应聘材料。 u评估招聘效果。 12 内种招聘渠道的利弊 渠道 优势 劣势 内部招聘 l有利于提高员工的士气和发展期望 。 l对组织工作的程序、企业文化、领 导方式等比较熟悉，能够迅速展开工 作。 l对企业目标认同感强，辞职的可能 性小。有利于个人和企业的长期发展 。 l风险小，对员工的工作绩效、能力 和人品有基本了解，可靠性较高。 l节约时间和费用。 l容易引起同事间的过度竞争， 发生内耗。 l竞争失利者感到心理不平衡， 难以安抚，容易降低士气。 l新上任者面对的是 “老人 ”，难 以建立起领导声望。 l容易近亲繁殖，思想、观念因 循守旧，思考范围狭窄，缺乏创 新与活力。 13 外种招聘渠道的利弊 渠道 优势 劣势 外部招聘 l为企业注入新鲜的 “血液 ” ，能够给企业带来活力。 l避免企业内部相互竞争所 造成的紧张气氛。 l给企业内部人员以压力， 激发他们的工作动力。 l选择的范围比较广，可以 招聘到优秀的人才。 l对内部人员是一个打击，感到 晋升无望，会影响工作热情。 l外部人员对企业情况不了解， 需要较长的时间来适应。 l对外部人员不是很了解，不容 易做出客观的评价，可靠性较差 。 l外部人员不一定认同企业的价 值观和企业文化，会给企业的稳 定造成影响。 14 招聘计划的内容 u招聘的规模 u招聘的范围 u招聘的时间 u招聘的预算 15 招聘规模 u企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通 过招聘录用的 “金字塔 ”来确定招聘规模。 u该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通 过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。 u使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素： n 企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。 n 各个阶段通过的比激励，每一阶段的比例越高，招聘的规模。就越 大。 16 招聘录用的 “金字塔 ”模型 1000 100 30 10 最终录用的人数 参加面试的人数 参加笔试的人数 招聘吸引的应聘者 17 招聘的范围 u企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效 果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。 u确定 招聘范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市场 上进行招聘。 u需要考虑的主要因素： n 空缺职位的类型 n 企业当地劳动力市场状况 18 招聘范围示意图 全球性人才（全球） （高级总经理、总裁） 跨国性人 才（亚太区） （资深高级经理） 全国性人才（中国） （经理、高级技术人员） 地区性员工（华北地区） （专业技术人员、一般管理人员） 所在地性员工（本地） （操作地、一般职员） 19 招聘的时间 u招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（ TLD） u该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过 计算这些时间间隔来确定招聘的时间。 u运用时需考虑的因素： n 整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。 n 阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。 20 招聘的预算 招聘的成本费用： u人工费用 u业务费用 u其他费用 21 招聘效果的评估 u招聘的时间 u招聘的成本 u应聘比率 应聘比率 =（应聘人数 /计划招聘人数） 100% u录用比率 录用比率 =（录用人数 /应聘人数） 100% 22 招聘工作的职责分工 用人部门 人力资源部门 1.招聘计划的制定与审批 3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出 4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单 7.负责面试、考试工作 9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定 12.正式录用决策 14.员工培训决策 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订 2.招聘信息的发布 3.应聘者登记、资格审查 5.通知参加面试的人员 6.面试、考试工作的组织 8.个人资料的核实、人员体检 10.试用合同的修订 11.试用人员报道及生活方面的安置 13.正式合同的签订 15.员工培训服务 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订 说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序 23 纲要 一、人力资源及相关概念 二、 招聘的渠道与方法 三、选拔录用 一、员工招聘 24 内部招聘的渠道与方法 u内部招聘的来源 n 下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。 n 同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。 n 上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。 u内部招聘的方法 n 工作公告 n 档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。 25 工作公告示例 工作公告 公告日期： 结束日期： 在（ ）部门中有一全日制职位（ ）可供申请。此职位对不对外部候选人开放。 薪资水平：最低（ ） 中间值（ ） 最高（ ） 职责（参见所附职位说明书） 所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑） 1.在现在 /过去职位上表现出良好的绩效，其中包括： 有能力完整准确地完成任务； 可以及时地完成工作并坚持到底； 有同其他人合作共事的良好能力； 能进行有效的沟通； 可靠良好的判断力； 较强的组织能力； 解决问题的态度和方法； 积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。 2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）： 员工申请程序如下 1.电话申请可打号码（ ），每天下午 3:00之前，（ ）除外。 2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（ ） 对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。 筛选工作由（ ）负责。 机会对于每个人来说都是平等的！ 26 内部招聘的具体措施 u内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和职业生涯规 划管理体系基础之上的： n 首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升轮 换关系。 n 在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。 n 建立一个接班人计划。 u内部公开招聘 n 发布招聘信息 n 对参加内部招聘的员工进行选拔评价 n 对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定 u临时人员的转正 27 外部招聘的来源 根据 R韦恩 蒙迪和罗伯特 M诺埃的观点，外部招聘的来 源有： u学校 u竞争者和其他公司 u失业者 u老年群体 u军人 u自我雇用者 28 外部招聘的方法 u广告招聘 u外出招聘 n 由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的 “漏斗现象 ”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人 员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企 业的自我形象。 n 费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。 u借助职业中介结构招聘 n 节省时间，使招聘有针对性。 n 招聘的人员可能不符合要求，费用高。 u推荐招聘 n 招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。 n 容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。 29 广告招聘 u 需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。 u广告的设计要遵循 AIDA原则： n A，即 attention，广告要吸引人注意； n I， 即 interest， 广告要激起人们对空缺职位的兴趣； n D，即 desire, 广告要唤起人们应聘的愿望； n A，即 action， 广告要促使人们能够采取行动。 30 各种广告媒体的选择 媒体类型 优点 缺点 适用范围 报纸 成本低；大小可灵活选 择，发行广泛；分类广 告便于查找 制作质量比较差；对象没有 针对性；容易出现招聘竞争 ；容易被忽视 潜在的应聘者集中在某一 地区并且通常阅读报纸找 工作 杂志 印刷质量好；保存时间 长；针对性强；大小也 可以灵活选择 发行时间较长；发行地域太 广；见效期较长 招聘的职位比较专业；时 间没有限制；招聘的范围 比较大 广播电视 容易引起注意；灵活性 强；传递信息更直接和 主动 费用高；传递的信息简单； 持续时间短；不能选择特定 的应聘者 需要迅速引起人们的注意 了无法适用印刷广告，某 一地区有多种类型的潜在 应聘者 互联网 费用低；速度快；传播范围广；信息容量大 信息过多，容易被忽略；有 些人不具备上网条件；容易 出现竞争 全球范围的招聘 印刷品 容易引起应聘者的兴趣，并引发他们的行动 宣传力度有限，有些印刷品会被人抛弃 在特殊场合较适用，如展示会、招募会等 31 招聘信息的发布 招聘信息的发布应遵循以下原则： u广泛原则 u及时原则 u层次原则 u真实原则 u全面原则 32 纲要 一、人力资源及相关概念 二、 招聘的渠道与方法 三、选拔录用 一、员工招聘 33 选拔录用的含义 u选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对 已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点 与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企 业所需要的、恰当的职位空缺填补者。 u准确理解选拔录用的含义，需要把握以下几个要点： n 选拔录用应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者 未来在企业中的绩效两方面工作。 n 选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。 n 选拔录用由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由 直线部门做出。 34 选拔录用的原则和意义 u选拔录用的原则 n 因事择人，知事识人 n 任人唯贤，知人善用 n 公平竞争，择优录取 n 严爱相济，指导帮助 u选拔录用的意义 n 选拔录用直接决定着企业能否正常运转。 n 选拔录用直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。 35 有效的选拔录用系统的标准 u选拔录用的程序应该标准化。 u选拔录用的程序以有效的顺序排列。 u选拔录用的程序要能提供明确的决策点。 u选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺 职位的信息。 u选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重 复。 u选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。 u选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要 的重复。 36 选拔录用的程序 应聘者 评价工作 申请表和简历 选拔测试 审核材料的 真实性 面试 体检 试用期考察 正式录用 测试结果不合格 不符合要求 面试不合格 材料不真实 体检不合格 考察不合格 不录用 37 选拔录用的步骤 u评价应聘者的工作申请表和简历 u进行选拔测试和面试 u审核应聘者材料的真实性 u体检 u试用期的考察 u正式录用的决策 38 选拔测验的方法 u知识测验 u能力测验 u性格和兴趣测试 u工作样本测验 u评价中心测试 39 能力测试 u能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能 力。 u能力测试的两种功能： n 诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。 n 预测功能：测定在从事活动中成功地可能性。 u能力测试包括： n 一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。 n 能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综 合分析能力、知觉速度、准确性等。 n 特殊能力测试：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美 术判断能力测试。 40 性格和兴趣测试 u性格测试。对应聘者的性格测试有助于判断他们是否胜任所 应聘的职位。 n 自陈式测试：卡特尔 16PF、明尼苏达多项人格量表、 加州心理调查 表和爱德华个人爱好量表等。 n 投射式测试：罗夏墨渍测试和主题统觉测试。 u兴趣测试。指的是职业兴趣，是指人们对具有不同特点的各 种职业的偏好以及从事这一职业的愿望。兴趣测试的方法主 要有斯通 坎贝尔测试等。 41 工作样本测试 u是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务 的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的 绩效，因此具有较高的预测效度。 u优点：测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假答 案。 u缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不适用于 那些完成周期比较长的任务。 u步骤： n 首先要挑选出职位中的关键任务； n 让应聘者来完成这些任务，同时由测试者对他们的表现进行检测并 记录下任务的执行情况； n 由测试者对应聘者的表现和工作完成情况作出评价。 42 评价中心测试 u评价中心测试就是通过情景模拟的方法来对应聘者进行评价 。 u评价中心测试的方法： n 无领导小组讨论 n 公文处理 n 管理游戏 n 角色扮演 n 演讲 n 案例分析 43 选拔测试中应注意的问题 u测试的条件标准。要是所有的应聘者在相同的条件下接受测 试。 u测试的过程客观。要尽可能地使用客观性试题。 u测试的环境合适。提供比较合适的测试环境。 u测试的方法可靠。测试方法本身应具有信度和效度。 44 面试的类型： u按照面试的结构化程度，分为： n 结构化面试 n 非结构化面试 n 半结构化面试 u按照面试的组织方式，分为： n 陪审团式面试 n 集体面试 u按照面试的过程，分为： n 一次性面试 n 系列式面试 45 面试的过程 u面试的准备 u面试实施 u面试的提问技巧 u避免面试中的错误 u面试结束 46 面试的准备和实施 u面试的准备 n 选择面试考官：人力资源部门和业务部门共同组成 n 明确面试时间 n 了解应聘者的情况 n 准备面试材料：面试评价表和面试提纲 n 安排面试场所：舒适、安静；便于寻找 u面试的实施 n 引入阶段 n 正题阶段 n 收尾阶段 47 面试的提问技巧 u善于运用多种提问方式。问题的类型有： n 行为型问题 n 情景型问题 n 智能型问题 n 意愿型问题 u提问时尽量避免应聘者能用 “是 ”与 “否 ”回答问题 u不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾 听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。 u注意掌握和控制时间。 48 面试中常见的错误 1. 面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。 2. 对应聘者的提问不统一，造成从每个应聘者那里获得的信息类型不同。 3. 问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。 4. 在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实的或深入的信息。 5. 面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。 6. 对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。 7. 被应聘者的非语言行为所影响。 8. 给许多应聘者相同的评价，如优秀（面试过于宽大）、一般（有集中的趋势 ）或较差（过于严厉）。 9. 某个应聘者的一两个优点或缺点