人力资源管理 员工培训与开发

第五章 员工培训与开发 造物之前先造人 松下 1 形成全民学习、终身学习的 学习型社会 ，促进 人的全 面发展 。 我国 25-64岁 劳动力 的 平均受教育年限 只有 7.97年， 不 到初中二年级水平 ，明显低于发达国家。如 1998年美国 为 12.7年、日本为 12.3年、英国为 11.9年、德国为 13.5年 。经过努力，到 2020年，我国劳动力受教育年限可能达 到 10-11年。 我国的 从业人员 中， 75% 是初中和小学水平 ，而美国 从业人员中， 80% 是高中及高中以上水平。韩国有 66% 的从业人员是高中及高中以上水平。 数据看培训 从人口大国走向人才大国 2 数据看培训 v 投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平 均值高 37% 。 v 对员工的培训投资 1美元 ，可以创造 50美元 的回 报。 v 75 以上的外企每年的培训费占销售收入的比例 在 1-5 。 v IBM每年培训职工的费用人均 3000-5000美元。每 年每人有 15-20天 的培训。 v 西门子年费用约 8亿马克 ，占企业利润 20% 左右 。 3 成功企业 的特征 以人为本 尊重个人 的企业文化 对员工需求经常 进行评估，定期做 员工满意度调查 重视企业内部沟通， 包括上级与下属之间、 同事与同事之间 重视员工发展 的长远计划 重视优秀人才 的选拔与训练 4 重点 l 培训开发的 含义 l 培训开发 与其他职能的关系 l 培训开发的 具体步骤和内容 l 培训开发的 主要方法 l 培训效果评估的内容 5 第一节 培训开发概述 p 含义 p 与其他职能的关系 p 流程 6 一、培训与开发是一回事吗？ l 培训开发 指企业通过各种方式使员工具备完成 现 在或者将来 工作所需要的 知识、技能， 并改变他 们的 工作态度 ，以改善员工在 现在或将来 职位上 的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一 种 计划性和连续性的活动 。 l 关注点：现在与将来。 7 （ 1）培训 p 培训：给企业员工传授完成本职工作所必需的基 本技能、知识的活动或过程。 p 技能培训： 使员工掌握完成本职工作所必备的技 能。 p 知识培训： 通过培训使员工具备完成本职工作所 必须具备的知识。 p 态度培训： 建立起公司与员工的相互信任，培养 员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准 备和心态。 8 知识的积累 态度的转变 技能的提高培训 行为的改变 9 （ 2）开发 开发是指 组织实施的、有计划的、连续的系 统学习过程和在职体验等活动 ，其目的是通过使 员工的知识、技能、态度，乃至 行为 发生 定向改 进 ，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完 成所承担的或将要承担的工作任务。 10 外资企业的培训理念 p培训是帮助企业实现 长远发展目标 的 重要工 具 。 p强调培训开发下属是 管理人员的责任 ，并且 作为业绩考核的一部分。 p培训 不被视为费用的支出 ，而是被视为一种 投资 。 p将员工培训开发视为企业与员工双方 共同的 责任 。 11 二、与其他职能的关系 员工关系 管理 绩效管理 招聘甄选 人力资源 规划 工作分 析 培训开发 12 海尔企业培训 p 培训 效果 与员工个人的 报酬 挂钩。 p 培训效果与员工的岗位结合，且 动态考核 。 p 每个 中层管理人员 定期要到海尔大学 授课 ，不能授 课则是岗位不合格。 13 三、培训流程 培训需求 评估 培训项目 设计 培训实施 培训效果 评估 14 人力资源部门？ 四、谁对企业培训来负责呢？ 15 p 提供一个鼓励员工 成长与发展 的工作环境 p 提供促进 员工发展 的制度与政策 A 内部晋升 制度 B 公布企业内的工作机会 C培训 费用 的 资助 D协助员工进行 职业生涯发展 （ 1）企业在培训过程中的作用 16 p 创造一个员工能 发挥个人潜能 的工作环境 p 指导、支持 员工的发展 p 定期反馈 员工绩效表现及 发展计划实施情况 （ 2）部门主管在培训过程中的角色 17 p 根据 企业发展战略 制定企业培训开发方针、政策， 制定企业员工培训制度。 p 以专业知识和经验， 支持 各个部门进行人员的培训 开发工作的开展。 包括： A. 提供培训 资源 上的 保证 B. 培训管理 ，包括培训方案制定、培训过程监控、 培训效果评估、培训档案管理等 C. 培训 费用管理 （ 3）人力资源部在培训过程中的角色 18 p 根据 职位 要求和 个人 工作知识技能状况，提出培 训要求。 p 自我评估 个人的优点、技能、兴趣及工作价值观 等 ,决定自己的职业发展方向。 p 积极参与 公司组织的培训，努力 学习 工作技能， 并积极 应用 到工作中， 提高 工作绩效。 （ 4）员工在培训过程中的角色 19 五、企业培训的误区 l 培训 方法 选择不恰当 l 培训 内容 不准确 l 培训 对象 不准确 l 培训 内容与实际工作 脱节 l 培训 内容缺乏运用 l 培训 师资队伍 l 培训工作的无 系统性 20 六、企业培训成功的条件 p 企业高层管理者的支持 p 完善的培训 体系 p 合格的培训 师资 p 有效的培训 课程设置 p 合理的培训 经费预算 p 完整的培训 记录 21 七、培训的基本原则 p 战略性 原则 p 长期性 原则 p 按需施教、学以致用 的原则 p 全员教育培训和重点提高相结合 的原则 p 主动参与 原则 p 严格考核和择优奖励 原则 p 投资效益 原则 22 八、新员工培训 23 美国公司通常提供的培训类型 （ 12个行业， 991家企业） 管理技能（ 77.1%） 新员工岗前教育（ 71.2%） 经营技术及其发展（ 67.3%） 沟通技能训练（阅读、书写、倾听）（ 58.2%） 专业技术、知识更新（ 58.2%） 时间管理（ 51.2%） 劳动安全（ 50.4%） 新设备的操作维修（ 47.4%） 24 l 进入新团队的问题 : l 部门 其他人员 有哪些 ? l 是否能够融入新的 团队 ？ l 现实与期望的问题： l 公司的 具体情况 怎样？与其所 宣传 的一样吗？ l 公司的各项 制度 如何 ? l 关于 薪资、福利 等与 个人期望 之间是否一致？ l 工作环境的问题： l 公司对员工 工作的要求和标准 是什么？ l 将如何开展自己 工作 ？ l 遇到工作上的 问题 将如何 寻求帮助 ？ 25 （ 1）新员工导向培训 为新员工提供有关 公司和工作的基本背 景情况 的活动。这种背景信息对员工做好本 职工作起着导向性的作用。 导向培训 是企业通过预先规划的各种活 动，将新员工介绍到企业组织、部门中去， 并使他们迅速成为 企业合格一员 的培训。 26 您的公司来了一批 新员工 ， 作为 人力资源部经理 的您会为他 们开设哪些内容的 培训 ？ 27 （ 2）新员工培训的主要内容 p 企业的 历史和文化 p 企业的 经营理念和发展前景 p 企业 组织结构与各部门职能 p 企业的 各项规章制度 p 员工的 发展机会 p 企业的 产品和服务 p 团队的协作 p 职业素质培养 p 商务礼仪 28 Intel的新员工培训基本上 不涉及技术 方面的内容， 在开始的课程中可能会告诉员工 薪金 的情况， Intel公 司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训 ，也叫 新员工整体培训 。培训的课程包括 Intel的 成立 过程 ，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构， 很大部分是讲 Intel的文化 ， 5天课程可能有 2天在讲 Intel的 文化 ，详细介绍 Intel的 方向 是什么， 战略 是什 么。 企业文化 的渗透 29 Intel还给员工安排了一个 执行层 ESM（ executive staff member） 和员工对话，称为 new hire forum， Intel从亚太区派来两个 副总裁 级 别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的 座谈会是在新员工在 Intel工作 6至 9个月后，这 些高级副总裁来回答他们一些问题。 公司高层 的重视 30 Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套 资料 ，这套资料是非常明确地告诉经理每个月教新员工干 什么事情， Intel要求经理首先对新员工的 一对一 交流 的内容是什么，其次培训什么，都写得很清楚。经理 对新员工每个人的情况都有 记录 ，保证每个新员工得 到 相同的对待 。 培训是每个管人经理主要的内容 ，在 经理行为的评估时， 30% 看他们在管理员工方面的表 现。 部门主管 积极参与 31 第二节 培训需求评估 组织分析 人员分析任务分析 32 确定培训目标 明确实现标准 培训实施 培训需求分析 为什么培训（ why) 培训什么（ what） 培训谁 (whom) 培训计划 谁培训 (who) 在哪里培训 (where) 培训的时间 (when) 如何开展（ how） 根据培训标准衡量和 比较培训效果 有效的培训系统 培训评估 培训执行 培训设计 培训需求 一、有效的培训系统 33 p 培训 需求不明确 p 培训 无规划 ， 没有规模效应 p 对参加培训人员的情况 不了解 p 培训的 方法选择不当 p 培训内容 缺乏 在 实际 工作中 运用 培训没 有效果 ？ 34 二、培训的需求 35 培训需求路径分析 企业整体 需求 业务部门 需求 员工个人 需求 36 （ 1）组织分析 组织分析是通过对组织的 目标、战略、资源、环境 等因素的 分析，准确地找出组织存在的 问题与问题产生的根源 ， 以确定是否有 培训的必要性 及哪里 需要 培训。 决定组织中哪里需要培训 37 （ 2）工作 (任务 )分析 v 根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位 工作对员工 知识、技能和其他方面的要求 ，从而确 定 培训内容 的 基本范围 。 决定培训内容应该是什么 38 （ 3）人员分析 v 对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等进行 比 较分析 ，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上 是否胜任所承担的工作，进而确定企业 培训的需求 结构 。 v 着重于分析员工 个人素质能力与岗位的匹配程度 。 决定谁应该接受培训 39 （ 3）人员分析 l 目前 ：员工个人绩效 l 未来 ：员工现有状况 与未来的职位要求进 行比较 反馈 结果 产出 投入 个人特征 个人绩效 40 第三节 培训项目设计 how where when who whom what why plan 41 一、培训目标的撰写 l 内容要素 ：企业期望员工做什 么事情。 知识：列出、分类、定义 技能：制造、安装、装配 态度 l 标准要素 ：企业期望员工以什 么样的标准来做这件事情。 l 条件要素：在什么条件下要达 到这样的标准。 l 对商店售货员进行的顾客 服务培训 培训结束后，员工应当能 够在不求助他人或者不借助 资料的情况下，在半分钟到 一分钟之内，向顾客解释清 楚产品的主要特点。 42 二、授课老师的来源 p 内部讲师 p 外部讲师 43 （ 1）内部谁来培训？ 内部培训是指 企业 以 自身力量 对新募员工或原有员工 通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面 有所改进，达到预期标准的过程。 p 是否有 这样的人？ p 所花的 准备时间 与 耽误的自身工作 孰轻孰重？ p 是否具有培训工作的 经验 ？ p 技能 问题？ p 信誉 问题（学员会把他当专家接受吗）？ p 兴趣 问题？ 44 （ 2）提供培训的外部服务机构 p 管理 顾问 p 管理 咨询公司 p 管理 学院 p 培训公司 45 三、培训课程的设置 46 第一系列 : 管理理念 管理者的角色与定位 管理环境与人际处境 管理的五项职责 第二系列 : 管理技巧 时间管理 有效的授权 高效的沟通 绩效管理 第三系列：专业管理全面质量管理 现场管理技术 项目管理 47 销售代表 一线销售 经理 除了 管理 方面、 谈判技巧 等之 外， 销售计划制定 等方面的内 容 产品的知识 ，以及一些 基本的 技能 ，如沟通技巧、推销技巧 管理方面 ， 谈判技巧 方面的课 程，如何 管理 一个城市的 销售 网络 等 区域销售 经理 48 （ 1）高层主管系列课程 p 企业战略管理与企业经营状况分析 p 市场营销战略管理 p 决策分析 p 组织行为学 与人力资源管理 p 财务管理与财务分析 p 管理系统与管理技巧 p 领导艺术 p 创造力开发 p 时间管理 p 沟通的技巧 49 （ 2）人力资源管理系列课程 p 职业生涯规划设计技术 p 岗位工作说明书的设计 p 招聘、面试及挑选雇员的技巧 p 企业培训规划与执行 p 绩效评估与控制 p 人事诊断技术 p 薪酬与福利系统设计与运作 p 沟通技巧 50 （ 3）财务管理系列课程 p 非财务人员的财务管理 p 财务管理与财务分析 p 企业发展与投资管理 p 管理会计与预算会计 p 年度预算规划及控制 p 预算管理及编制 p 企业经营节税策略 p 成本分析及财务控制 p 非财务主管的 财务管理战略 51 （ 4）市场营销系列课程 p 市场营销战略管理 p 服务策略 p 品牌管理 p 客户关系管理 p 消费者行为及心理分析 p 促销管理 52 （ 5）生产管理系列课程 p 生产现场管理 p 物流管理 ,库存管理 p 采购管理与 谈判技巧 p 5S管理实务 p 工厂品质管理 53 （ 6）基层员工系列课程 p 市场营销 p 有效沟通 p 商务礼仪 p 相关法律、法规 p 时间管理 p 专业知识 p 安全生产 54 四、培训开发的主要方法 l 在职培训 学徒培训 工作轮换 l 脱产培训 授课法 研讨会 案例分析 角色扮演 管理游戏 工作模拟法 网络培训法 55 （ 1）学徒培训 学徒制培训是一个 结构化 的过程，人们通过 课 堂学习和在职培训 的结合方式成为熟练工人。 【 优点 】 适用范围广，培训数量大，能利用己有设备和技术。 【 缺点 】 偏重技术操作方面的训练，而在 理论学习 上 显得不足 ，从而 限制 了 学习广度和深度 。 56 （ 2）工作轮换 工作轮换是一种 短期 的 工作调动 ，是指在组织的 几种不同职能领 域 中为 员工 做出 一系列 的工作任务安排，或者在 某个单一的职能领域 或部门 中为员工提供在各种不同工作岗位之间 流动 的机会。 【 优点 】 u 丰富 员工的 工作 活动 内容 ，减少工作中的枯燥感， 提高员工的积极性 。 u 扩大 员工所掌握的 技能范围 ，使员工能够很好地 适应环境的变化 ，也 为员工在内部的提升打下基础。 u 减少 员工的 离职率 。 【 缺点 】 u 在员工轮换到新的职位的最初一段时间， 生产力水平会有所下降 。 u 所需要的 培训费用较高 。 u 增加 管理人员的 工作量和工作难度 。 57 【 优点 】 v 有利于受训者 系统地接受新知识 v 容易掌握和控制学习的 进度 v 一次性传授的内容 比较多而且比较全 v 可以同时 对许多人进行培训 v 对培训 场地 的 要求 比较 低 【 缺点 】 v 讲授内容具有 强制性 ，无法顾及学员个体差异 v 学习效果 易受培训师讲授的水平影响 v 较大容量的内容 不易 学员 消化 （ 3）讲授法 58 （ 4）研讨法 【 优点 】 v 强调学员的 积极参与 ，有利于培养学员的 综合能力 v 形式多样，适应性强 v 多向信息交流 ，加深对知识的理解 【 缺点 】 v 对研讨的题目、内容 要求比较高 v 学员水平 将直接导致讨论的成败 v 难于组织，容易跑题 59 （ 5）案例分析法 【 优点 】 v 生动具体，直观易学 v 在个案研究的学习过程中，可得到 另一些 有关管理方面的知识与 原则 v 有利于使接受培训者 参与企业实际问题的解决 v 正规案例分析使学生 得到经验和锻炼机会 【 缺点 】 v 案例 过于概念化 并带有明显的倾向性 v 案例的来源往往 不能满足培训的需要 v 需时较长 ，对受训者和培训师 要求较高 60 （ 6）角色扮演法 【 优点 】 v 将情感和学员有机结合 ，从而有利于塑造、改变学 员态度和行为的目的 v 有利于培训 专门技能 v 能为受训者提供更多的 参与机会 ，使教、学双方互 动 【 缺点 】 v 比较难于控制 v 着重体现了参与者自身的问题， 不具有普遍性 v 也可能会 导致 学员对自己的 信心不足 61 （ 7）游戏法 【 优点 】 v 趣味性 较强，从而吸引学员积极参与 v 寓教于乐 ，学员在感受游戏乐趣时受到启发 v 激发 学员的 创新精神 和 潜在能力 v 培训内容与游戏活动相联系，给学员留下 深刻印象 【 缺点 】 v 游戏开发 时间较长 v 占用时 间比较长 v 适应面不广 （适合态度和观念） v 游戏可能 将现实过于简单化 了 62 （ 8）视听法 【 优点 】 v 生动形象 且给听讲者以新近感，所以，也比较容易 引起受训人员的关心和兴趣 v 视听教材 可反复使用 ，从而能更好地适应受训人员 的个别差异和不同水平的要求 【 缺点 】 v 视听设备和教材的购置需要花费 较多的费用和时间 v 选择合适的视听教材 不太容易 v 学员处于 被动状态 ，无机会反馈、强化 63 （ 9）网络培训法 网络培训是指通过应用 信息科技和互联网技术 进行 内容传 播和快速学习 的方法。 【 优点 】 l 资源 利用最大化 l 学习 行为 自主化 l 学习 形式 交互化 l 教学 形式 个性化 l 教学 管理 自动化 【 缺点 】 l 教学 互动性不足 l 教学资格认证不完善 64 第四节 培训效果评估 反应层 行为层 结果层 学习层 65 四级培训效果 评估 2: 对主要概念 的掌握 3: 行为的改变 4：业绩 1: 学员的反应 66 评估级别 主要内容 可询问的问题 衡量方法 一级评估 反应层评估 观察学 员的课 堂反应 学员喜欢该培训课程吗？ 课程对自身有作用吗 ? 对培训讲师及培训场地有何意见 ？ 课堂反应是否积极主动？ 问卷、评估调 查表填写，访 谈 二级评估 学习层