人力资源管理210

郑州大学素质教育课 人力资源管理与开发 主 讲 人： 翟运开 博士 /副教授 联系方式： 67781582（办）Email： 郑州大学管理工程系 第 2章 人力资源规划 学习目的 :人力资源规划是人力资源管理的一项基 础性工作，完善的人力资源规划是企业对人力资 源进行科学管理的保证。因此，本章对有关人力 资源规划的一系列问题进行了详细的论述。学习 完本章后，要了解和掌握人力资源规划的含义； 制定人力资源规划的程序；人力资源供给与需求 的影响因素及其预测方法；平衡人力资源供给与 需求的政策和措施。 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是 经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局 面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。 公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和 分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务 部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人 员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并 估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的 关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线 管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定 和实施行动方案的过程 (如决定技术培训方案、实行工作轮换 等 )是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要 各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门 A员工 的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供 合适的职位，人事部作好相应的人事服务 (如财务结算、资金 调拨等 )。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事 部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素 ( 如职能部门间的合作的可能性与程度 )是不可预测的，它们将 直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理 层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定 详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了 5O，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部 选选拔工作任职者人选的时间也减少了 50，并且保 证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人 员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的 招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得 到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还 得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理 人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检 查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要 在以下 14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况； 主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量 ；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动 力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面 (如预算情 况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等 )。同时、他们必须指出 上述 14个方面与预测 (规划 )的差距，并讨论可能的纠正措施。通过 检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见 。 在检查结束后，这四名人事管理人员则 对他们分管的职能部门进行检查。在此 过程中，直线经理重新检查重点工作， 并根据需要与人事管理人员共同制定行 动方案。当直线经理与人事管理人员发 生意见分歧时，往往可通过协商解决。 行动方案上报上级主管审批。 主要内容 人力资源规划概述 人力资源规划的程序 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源规划的制定 人力资源规划概述 人力资源规划的定义 人力资源规划与企业规划的关系 1）人力资源规划是企业整体规划的组成部分 2.1 人力资源规划概述 企 业 整 体 规 划 人 力 规 划 营 销 规 划 生 产 规 划 财 务 规 划 技 术 规 划 资 源 规 划 图 2-1 企业整体规划的支撑体系 企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略 2.1 人力资源规划概述 图 2-2 企 业战 略 规 划与人力 资 源 规 划的关系 公 司 战 略 发展型战略 内部成长 外部成长 稳定型战略 维持现状 略有增长 紧缩型战略 组织压缩 精简业务 人 力 资 源 规 划 问 题 招聘、雇佣和培训 新员工 为现有员工的晋升 和发展提供机会 提出企业快速增长 时期的绩效标准 确定关键员工 制定行之有效的 留住人才政策 解雇、中止合同 员工提前退休 提出妥善处理劳资 关系的相关办法 企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略 2.1 人力资源规划概述 图 2-3 经营单 位 战 略与人力 资 源 规 划的关系 经 营 单 位 战 略 成本领先战略 效率 稳定性 成本控制 差异化战略 增长 创新 差异化 集中化战略 细分市场 满足特定群体的需求 人 力 资 源 规 划 问 题 实行以内部晋升为 主的体制 培训现有员工技能 为生产和控制进行 员工及工作专业化 加大外部招聘比重 为获得竞争优势而 雇佣和培训员工 拥有权责宽广的、 柔性的工作与员工 组织要为创新提供 更多的激励 雇佣符合目标市场 对象的人 培训员工，提高员 工对顾客需求的理 解 企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略 2.1 人力资源规划概述 职能战略与人力资源规划 职能战略是指企业的主要职能部门在执行公司战略、 经营单位战略时采用的方法与手段，在企业战略体系 中起到基石和支撑作用。职能战略包括市场营销战略 、财务战略、研究与开发战略、生产管理战略、人力 资源战略。 人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关 系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生 涯管理等方面所做决策的总称。人力资源战略是一种 集成，它与公司战略、经营单位战略、其他职能战略 纵向整合，并与自身内部的各环节横向整合。人力资 源战略是由人力资源战略管理方法发展而来的 ,人力资 源规划是人力资源战略的一个组成部分。 人力资源规划的必要性 企业面临的外部环境处于不断变化的状态之中，这给 企业的决策带来了很大的不确定性。 企业内部的人力资源也处于不断的变化之中，例如： 退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少，以 致企业中经常会出现职位空缺的现象。 企业现有的人力资源结构可能存在不合理性。人力资 源结构包括年龄结构、素质结构、知识结构等。 人力资源管理活动是多方面的，包括招聘、培训、绩 效考核、激励等等。 2.1 人力资源规划概述 人力资源规划的作用 人力资源规划可以确保企业在生存发展过程 中对人力资源的需求 人力资源规划可以为企业的人事决策提供依 据和指导 人力资源规划能使企业有效地控制人工成本 人力资源规划有助于满足员工需求和调动员 工的积极性 2.1 人力资源规划概述 人力资源规划的目标 防止人员配置过剩或不足 ,人力资源规划可以 为企业的人事决策提供依据和指导 保证组织在适当时间、地点有适当数量的且 具有必备技能的员工 确保组织对外部环境变化做出及时并且适当 的反应 为组织的人力资源活动提供了方向和工作思 路 将业务管理人员与职能管理人员的观点结合 起来 2.1 人力资源规划概述 人力资源规划的框架图 从总体上表示了人力资源规 划与组织目标、战略之间的 关系。人力资源规划的出发 点是从组织目标和战略开始 的。在对影响人力资源供求 的外部与内部环境和内部条 件进行评估的基础上做出预 测。对组织内部人力资源评 估的重点在于拥有充足准确 的信息，这些信息可以通过 人力资源信息系统提供。 2.1 人力资源规划概述 组织目标与战略 预测 人力资源规划 监测影响劳动力供给 的外部环境变化 分析组织人力资源状 况的内部资料 人员可得性调查组织员工需求 影响人力资源规划的因素 企业内部的影响因素 经营目标的变化 组织形式的变化 企业高层管理人员的 变化 企业外部的影响因素 劳动力市场的变化 行业发展状况的变化 政府政策的变化 2.1 人力资源规划概述 人力资源规划的程序 收集研究相关信息 人力资源供求预测 人力资源规划的制定 人力资源规划的执行 2.2 人力资源规划程序 2.2 人力资源规划程序 收集研究相关信息 经营战略 经营环境 人力资源现状 目标任务、产品 组合、市场组合 、竞争重点、经 营区域、生产技 术 经济、法律、人口 、交通、文化、教 育、劳动力市场、 择业期望 员工数量、素质 结构、使用状况 、员工潜力、流 动比率 人力 资 源需求 预测 人力 资 源供 给预测 数量、质量、层次 内部供给、 外部供 给 人力资源规划的制定 总体规划、业务计划 人力资源规划的执行 实施、审查与评价、 反馈 2-3 人力 资 源 规 划程序 图 人力资源需求预测 企业规模的变化 企业内部因素 经营方向的变化 技术与管理的变化 人员流动比率 企业外部因素 影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、 政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影 响多是间接影响，通过内部因素而起作用。 2.3 人力 资 源需求 预测 人力资源需求的预测方法 定性分析预测法 管理人员判断法 德尔菲法 定量分析预测法 趋势分析法 回归分析法 比率分析法 任务分析法 生产函数预测法 2.3 人力 资 源需求 预测 （ 1） 趋势分析法 例 1：已知某企业 过去 12年的人力资源数量，如表 2-1所示，预测 未来第三年的人力资源需求量为多少？ 2.3 人力 资 源需求 预测 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 表 2-1 某企 业过 去 12年的人力 资 源数量 根据上表，将年度作 为 横坐 标 ，人数作 为纵 坐 标 ， 绘 制出散点 图 。 由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y =a +bX 其中： Y 人数 X 年度 利用最小二乘法，可以得出 a、 b的计算公式： 2.3 人力 资 源需求 预测 带入数据可得： a = 390.7， b = 41.3 Y = 390.7 + 41.3X 所以，未来第三年的人力资源需求量为： Y = 390.3 + 41.315 = 1010( 人 ) （ 2）回归分析法 2.3 人力 资 源需求 预测 例 2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表 2-2所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至 450 个，则那时将需要多少名护士？ 表 2-2 某医院病床数和所需 护 士数的 历 史 纪录 床位数 200 300 400 500 600 650 护士人数 250 270 450 490 640 670 根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图 由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y = a + bX 其中： Y 护士数， X 床位数 利用最小二乘法，可以得出 a、 b的计算公式 带入数据可得： a = 20， b = 1， 则 Y = 20 + X 所以，如果床位增加到 700张 ， 则 需要的 护 士数 为 Y = 20 + 700 = 720（ 人） 2.3 人力 资 源需求 预测 （ 3）比率分析法 一是人员比例法。 二是生产单位 /人员比例法。 比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产 率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算公式： 式中： N 人力资源需求量； w 计划期内任务总量； q 目前的劳动生产率； R 计划期内生产率变动系数。 R = R1 + R2 - R3 式中： R1 由于企业技术进步而引起的劳动生产率提高系数； R2 由于经验积累而引起的生产率提高系数； R3 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数。 2.3 人力 资 源需求 预测 表 2-3 任务分析表 A类 B类 C类 任务 工作量 WA 任务 工作量 WA 任务 工作量 WA 1 2 3 WA1 WA2 WA3 1 2 3 WB1 WB2 WB3 1 2 3 WC1 WC2 WC3 合计 WA 合计 WB 合计 WC （ 4）任务分析法 2.3 人力 资 源需求 预测 工作量可按小时或工作日计算，则由以下公式 可计算出该部门的人力资源需求量： NA =WA/q， NB =WB/q， NC =WC/q N = NA + NB + NC 其中： q 每个员工的实际工作时间定额； NA A 类任务的人力资源需求量； NB B 类任务的人力资源需求量； NC C 类任务的人力资源需求量； N 部 门总 的人力 资 源需求量。 2.3 人力 资 源需求 预测 （ 5）生产函数预测法 生产函数预测法是通过建立生产函数来预测人力资源需求的方法。常见的生 产函数有考伯 道格拉斯生产函数，它假定产出水平取决于劳动力和资本两种要 素的投入水平，于是可列出如下公式： 式中， C为常数； Mt为 t时期内使用的劳动力总数； Kt为 t时期内使用的资本 总额； Ut为对数正态分布误差项； Pt为产出水平； a与 b 分别为劳动力和资本的 产出弹性，并且在劳动力和资本互补时， a+b=1。 对上式取对数并调整以后可以得到以下公式： 因此，如果已知 t时 期的 产 出水平和 资 本 总额 ，通 过 以上公式就可以 计 算出 t时 期的 劳动 力需求量。 ： 2.3 人力 资 源需求 预测 人力资源供给预测 企业内部人力资源供给预测 （ 1）人员接续计划 （ 2）管理人员晋升计划 （ 3）马尔可夫模型 企业外部人力资源供给预测 （ 1）对外部招聘的评价 （ 2）影响企业外部人力资源供给的因素 宏观经济形势、人口状况、劳动力市场的状况、 政府的政策法规 2.4 人力 资 源供 给预测 人力资源规划的制定 人力资源规划的内容 人力资源规划的政策和措施 人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供 求不平衡的结果 1）人力资源供大于求 2）人力资源供小于求 3）人力资源总量平衡，结构不平衡 人力资源规划的制定 2.5 人力 资 源 规 划的制定 人力资源规划的内容 2.5 人力 资 源 规 划的制定 计划类别 目 标 政 策 预 算 总体计划 总 目 标 （ 绩 效、人 员总 量和素质 、 员 工 满 意度） 基本政策（ 扩 大、收缩 、保持 稳 定） 总预算： xxx万元 人员配备 计划 部门编制、人员结构优化、绩效 改善 人员配备政策、任职 条件 人员总体规模变化而 引起的费用变化 人员补充 计划 人员类型、数量、层次 ,对人力 资源结构和绩效的改善 人员素质标准、人员 来源范围、 起点待遇 招聘、选拔费用 人员使用 计划 后备人员数量保持、适人适位、 职务轮换幅度、改善人员结构、 提高绩效目标 人员晋升政策、晋升时间 、职位轮换范围和时间、 未提升人员的安置 职位变化引起的工资 、福利等支出的变化 人员培训 计划 人员素质及绩效的改善、培训类 型与数量、提供新人员、转变员 工劳动态度 培训时间的保证、培 训效果的保证 教育培训总投入支出 、脱产培训损失 绩效考评 计划 增加员工参与、增进绩效、增强 组织凝聚力、改善企业文化 绩效考评标准和方法 、沟通机制 绩效考评引起的支出 变化 薪酬激励 计划 人才流失减少、士气提高、绩效 改进 薪酬政策、激励政策 、激励重点 增加的薪酬额预算 劳动关系 计划 减少投诉和不满、降低非期望离 职率、改进干群关系 参加管理、加强沟通 法律诉讼费和可能的 赔偿费 退休解聘 计划 劳动成本降低、劳动生产率提高 退休政策、解聘程序 人员安置费和重置费 典型的人力资源规划应该包括以下基本内容，如表 26 2.5 人力 资 源 规 划的制定 表 2-6 人力资源规划范本 人力资源规划 1、 规划的时间段： 2、规划的目标： 3、目前情景分析： 4、未来情景分析： 5、具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算 （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） 6、规划的制定者： 7、规划的制定时间： 规划的时间段 确定规划期的长短，并具体写明开始时间和结束时间。根据规划期 的长短不同，人力资源规划可以分为战略性的长期规划（五年或五年以 上）和作业性的短期计划（一年或一年以内）。人力资源部门在制定人 力资源规划时，究竟是选择长期规划，还是选择短期计划，要取决于企 业面临的不确定性大小。不确定性大小的影响因素与计划期长短的关系 如表 2-7所示。 表 2-7 不确定性与规划期长度的关系 短期计划：不确定 /不稳定 长期规划：确定 /稳定 很多新竞争者 社会经济条件迅速变化 不稳定的产品 /服务需求 变动的政治和法律环境 企业规模比较小 管理水平落后（危机管理） 强大的竞争地位 社会、政治和技术渐进变化 稳定的产品 /服务需求 强大的管理信息系统 管理水平先进 2.5 人力 资 源 规 划的制定 规划的目标 2.5 人力 资 源 规 划的制定 规划的目标要与企业整体目标紧密联系 起来，因为人力资源规划是企业整体规 划的有机组成部分，所