人力资源管理 工作分析与工作设计1

第三章 工作分析和工作设计 第 2页 w 明确工作分析的意义及其在整个组织管理 中的关键基础作用 w 掌握工作分析的流程与组织实施的基本步 骤 w 掌握工作分析的方法 w 学会编写工作说明书这个工作分析的成果 文件 w 充分认识工作设计在激励员工方面的重要 性并掌握工作设计的常用方法 & 学习目的 第 3页 案例 工作职责分歧 w 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围 的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的 液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职 说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾 不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服 务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的 理由同样也是任职说明书里没有包括这一类工 作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工 的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服 务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车 间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是 干完以后就立即向公司投诉。 第 4页 w 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人 员的任职说明书：机床操作工、服务工和 勤杂工。机床操作工的任职说明书规定： 操作工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作的状态，但并未提及清扫地板；服 务工的任职说明书规定：服务工有责任以 各种方式协助操作工，如领取原料和工具 ，随叫随到，即时服务，但也没有包括清 扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括 了各种形式的清扫工作，但他的工作时间 是从正常工人下班以后开始。 第 5页 引言 w企业存在的管理问题及其解决思路 第 6页 在以下几种情况下，需要进行工 作分析 w1.新的组织建立的时候； w2.工作分析被首次引入企业时； w3.当新的工作产生时； w4.当工作由于新技术、新方法、新工 艺或新系统而发生重要变化时； w5.岗位工作绩效普遍不佳 第 7页 3.1 工作分析概述 一、工作分析的概念 n 工作分析（ job analysis）又称职位分 析或岗位分析，它是确定完成各项工作 所需的技能、责任和知识的系统过程。 n 它需要全面了解一项具体工作或具体职 务的管理活动，对每项工作的内容进行 清楚准确的描述，对完成该工作的职责 、权力、隶属关系、工作条件提出具体 的要求 ,并形成职务说明书。 第 8页 工作分析所解决的问题 该项工作包括哪些体力和脑力劳动 ？ 工作将在什么时间、什么节奏下完成 ？工作将在哪里完成，工作环境怎么样 ？为什么要完成这项工作？ 人们如何完成这项工作？ 完成这项工作需要具备哪些条件？ 第 9页 二、工作分析的意义 1.确保组织机构设计的科学和合理 2.准确制定人力资源规划 3.有效核定人力资源成本，正确做出相关 的管理决策 4.让组织及所有员工明确各自的工作职责 和工作范围 第 10页 5.组织有效招聘、选拔及合理配置人员 6.制定合理的员工培训、发展规划 7.制定考核标准及方案，科学开展绩效 考核工作 8.设计出公平合理的薪酬福利及奖励制 度方案 9.为员工提供科学的职业生涯发展咨询 二、工作分析的意义 第 11页 工作分析 选 择 工作分析与人力资源管理职能的关系 任务 责任 职责 知 识 技 能 能 力 人力资源计划 招 聘 人力资源开发 绩效评价 报酬和福利 安全与健康 员工关系 人力资源研究 工作规范 工作说明 工作分析与人力资源管理职能的关系 第 12页 三、工作分析的有关术语 1.行动（ action）。 也称工作要素，指工作活动中 不便再继续分解的最小单位。 2.任务（ task）。 也称工作任务，指工作活动中为 达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是 对一个人从事的事情所作的具体描述。 3.职责（ responsibility）。 也称工作职责或工作责 任，由某人在某一方面承担的一项或多项任务组 成的相关任务集合。 4.职位（ position）。 也称岗位，由一个人完成的 一项或多项相关职责组成的集合。 第 13页 5.职务（ headship）、工作（ job） 。 是指主要职责在重要 性和数量上相当的一组职位的统称。 6. 职系（ Series）。 是指一些工作性质相同，而责任轻重 和困难程度不同的职位系列。简而言之，一个职系就是 一种专门职业。如教师系列。 7. 职业（ profession）。 由不同组织中的相似工作组成的跨 组织工作集合。 8. 职业生涯（ career）。 指一个人在其工作生活中所经历 的一系列职位、工作或职业。 三、工作分析的有关术语 第 14页 思考与讨论： w企业内的职位与职系 第 15页 3.2工作分析的基本过程 （一）准备阶段 （二）调查阶段 （三）分析阶段 （四）完成阶段 第 16页 w工作分析的目的与意义进行宣传。 w组成工作分析小组或委员会。 w选择将要被分析的工作中有代表性 的职务，即确定进行工作分析的样本 。 （一）准备阶段 第 17页 对已有的相关资料进行收集。 调查方法： 1.把组织内各项工作分解成若干 工作元素和环节，确定工作的基 本难度。 （二）调查阶段 第 18页 2.找出原来的工作说明和工作规范存 在的问题，或对新设岗位的工作说明 书提出拟解决主要问题。 3.编制各种调查问卷、面谈提纲、现 场观察提纲，以及编制工作日志等。 4.收集资料。 （二）调查阶段 第 19页 工作分析中需收集的资料 1.工作活动。 a. 工作活动和过程 b. 活动记录（例如以卡片形式） c. 所采用的程序 d. 个人责任 第 20页 2. 工人的活动。 a.人的行动，如有关工作的身体动作和 沟通 b.基本动作的方法分析 c.对身体的工作要求，如体力耗费 工作分析中需收集 de资料 第 21页 3.所采用的机器、工具、设备和辅助器 材。 4.与工作相关的有形和无形内容。 a.所涉及或应用的知识 b.加工的原材料 c.制造的产品和提供的服务 工作分析中需收集 de资料 第 22页 5.工作业绩 a.可能产生的错误分析 b.业绩标准 c.工作结果的衡量，如完成任务的时间 6.工作环境 a.工作日程表 b.物质和非物质奖励 c.工作条件 d.组织和社会的环境 工作分析中需收集 de资料 第 23页 7.工作对个人的要求 a. 个人因素，如个性和个人兴趣爱好 b. 所需要的学历和培训程度 c. 工作经验 工作分析中需收集 de资料 第 24页 1.认真审核、整理获得的各种信息。 2.确定各种信息的用途，选择有用的信 息。 3.分析及发现有关工作和工作人员的关 键成分。 4.归纳、总结出工作分析必要材料。 （三）分析阶段 第 25页 具体包括： w岗位名称 w岗位上下级关系 w岗位主要职责和任务 w岗位工作环境和条件 w岗位任职资格条件 w等等 本阶段要形成职位说明书的 基本要素 第 26页 （四）完成阶段 w工作分析最后的任务就是要编写出 工作说明书。 第 27页 工作分析的基本过程 信息收集 和分析 设计准备 1.确定工作分 析的目的和结 果、使用的范 围 2.选择分析样 1.选择分 析方法 2.选择分 析人员 收集信息 分析、综 合所获得 资料 结果表述 1.工作描述 （工作说明 ） 2.职务规范 (任职资格 ) 3.职务说明 书 (工作说明 书 ) 运用指导 1.报告分析 结果 2.知道如何 运用分析结 果 工作分析活 动的责任与 权限的分配 工作分析活动的组织与实 施 第 28页 工作分析步骤总结 w 首先要明确工作分析目的和作用？ w 其次要界定工作分析的范围，是所有的职位都做呢？还 是关键岗位做？是技术岗位还是管理岗位？ w 在此基础上，运用调查法、面谈法等，搜集工作分析的 背景材料，比如企业的组织图，工作流程图、设计图、 考核表，人事记录表，职务分类标准，岗薪等级，培训 手册。 w 然后，由受过工作分析训练的人事主管或专业人士对材 料、信息进行整理，分析，研究编写工作描述与工作规 范，形成职务说明书。 w 最后，对职务说明书进行审核以供实践需要 第 29页 3.3工作说明书的编写 （一）工作说明书的结构 n 基本资料 n 工作描述 n 任职资格 n 工作环境 第 30页 （二）工作描述的内容 工作概况 工作目标任务 工作的责任范围（或工作活动和程序 ） 工作结果 工作关系 第 31页 （三）任职资格的内容 w任职资格也叫工作规范，即对担任某 项职务的人员必须具备的知识、能力 、生理和心理要求： n 学历和专业 n 工作经验 n 工作技能 n 个性和兴趣 n 性别、年龄、体能 第 32页 （四）工作环境的内容 包括： w工作设备 w工作场所 w工作时间要求 w环境危险性、舒适性 第 33页 （五）工作说明书编写和应用 步骤 ： （ 1）根据工作分析规范和经过分析处 理的信息草拟 “ 工作说明 ” 与 “ 工作 规范 ” ； （ 2）将草拟的 “ 工作说明 ” 与 “ 工作 规范 ” 与实际工作对比分析。 第 34页 （ 3）根据对比的结果决定是否需要进行再 次调查研究。 （ 4）修正 “ 工作说明 ” 与 “ 工作规范 ” 。 （ 5）对特别重要的职务可重复 2-4的工作 。 （ 6）形成最终的 “ 工作说明 ” 与 “ 工作规 范 ” ,合并为工作说明书。 （五）工作说明书编写和应用 第 35页 w （ 7）将 “ 工作说明 ” 与 “ 工作规范 ” 应 用于实际工作中，并注意收集应用的反馈 信息，不断完善 “ 工作说明 ” 与 “ 工作规 范 ” 。 w （ 8）对工作分析工作本身进行总结评估 ，注意将 “ 工作说明 ” 与 “ 工作规范 ” 归 档保存，为今后的工作分析提供经验与信 息基础。 （五）工作说明书编写和应用 第 36页 工作说明书编写技巧及实例 w在编写工作说明书时，一般都要按 照一定的格式来进行，这里我们首 先来看几种工作说明书的格式 第 37页 副总裁的工作描述 职位名称：副总裁（海外系统） 职位代号： 1-02 职责：根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划 目标：根据年总公司目标计划，当年完成利润亿；根据总公司 年规划，在今后年中实现利润翻一番，每年至少递增。海外业务 点要在年内增加倍 所需资格：有 年以上基层管理工 作经验、大学文化程度 职务等级：级（注：总裁为级，视薪酬而定） 直属领导：总裁 主要下属：海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共人 主要任务： 辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。 制定短期、中期（ 5年）、长期（ 10年）发展规划与战略，并提供分析报 告。 对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司与驻 外机构的正、副职高层领导。 第 38页 制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业 绩决定分配方案与业务扩展方案。 完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并 向总裁直接负责。 工作关系： 协调横向关系：主要是与国内销售系统、生产系统的副总裁之 间的关系，要求互相配合，以总公司目标为重，共同对总裁负责。 协调与各职能部门之间的关系：主要是与总公司财务部、发展 战略部、市场开发部、人力资源部的部长协调关系，在各专业领域 内要多与他们协商，听取他们的建议与意见，把他们视为参谋，以 保证各专业领域内工作的顺利开展。 不该直接指挥与本职务没有直接关系 的（如生产子公司、海外 机构的某销售部、某财务会计等）岗位，但可以通过正常途径听取 他们的意见，并向直属下级提出行政处理办法。 第 39页 实验车间技术员工作说明书 职务：实验车间技术员 职务编号： 15038 部门：技术开发部 职务等级： 8 工作范围： 从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责： 1根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造 产品； 2与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； 3操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作； 4阅读 有关图纸及说明； 5指导本车间工人操作机器。 仪器、设备及工具： 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件： 高中毕业，或具有同等学力，具备了 34年操作各种机械设备的经验，有较高的 理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。 第 40页 例 1 第 41页 例 2 第 42页 一般来说 , 一个内容比较完整的工作说明书 都要包括以下几个具体项目 : (1)职位标识 (2) 职位概要 (3 )履行职责 （ 4 ）业绩标准 (5) 工作关系 (6) 使用设备 (7) 工作 、的环境和工作条件 (8) 任职资格 (9) 其他信息 。 其中 (1)(7) 项都属于 工作描述 , 第 (8) 项 任职资格属于 工作规范 , 下面将结合这些项目 来具体解释一下应该如何编写工作说明书。 第 43页 1. 职位标识。 这就如同职位的一个标签 , 让人们能够对职位有一个直 观的 印象 , 一般要包括以下几项内容 : 职位编号、职位 名称、所属部门、直接上级、下级和 职位薪点 。 w 职位编号 主要是为了方便职位的管理 , 企业可以根据自 己的实际情况来决定应包含的信息。例如在某企业中 , 有一个职位编号为 HR-03-06, 其中 HR 表示人力资源部 ,03 表示主管级 ,06 表示人力资源部全体员工的顺序编号 。 再 比如 MS-04-TS-08 , 其中 MS 表示市场销售部 (market 和 sales 的首字母缩 写 ),04 表示普通员工 ,TS 表示职位属于技术支持类 ,08 表示市场销售部全体员工 的顺序编号。 第 44页 2. 职位概要 。 w 就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位 的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的 人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。例 如人力资源部经理的职位概要可以这样描述， “制 定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制 定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决 公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的 绩效水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作 的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提 供人力资源支持 ”。 第 45页 3履行职责。 w就是职位概要的具体细化，要描述这 一职位承担的职责以及每项职责的主 要任务和活动。实践中，这一部分是 相对较难的，要经过反复的实践才能 准确地把握。首先，要将职位所有的 工作活动划分为几项职责，然后再将 每项职责进一步地细分，分解为不同 的任务。 第 46页 w 将职位的活动分解完之后，就要针对每项任务 来进行描述。描述时一般要注意下面几个问题 ： w (1)要按照动宾短语的格式来描述，即按照 “动词 +宾语 +目的状语 ”的格式来进行描述。 w (2)要准确使用动词。使用动宾短语进行描述时 ，动词的使用是最为关键的部分，一定要能够 准确地表示出员工是如何进行该项任务的，以 及在这项任务上的权限，而不能过于笼统。 第 47页 w 来看几个例子， “负责公司的预算工作 ” 、 “负责公 司的培训工作 ” 、 “负责公司的保卫工作 ” ，这 是国内大多数企业在编写工作说明书时常用的语句，虽 然也使用了动宾短语的格式，但是由于动词的使用不准 确，因此并没有清楚地揭示出任务应当如何来完成。 “ 负责 ”这个动词表面上看起来比较清楚，但是深究起来 问题很多，拿 “负责公司的培训工作 ”来说，什么是负责 ，是指导别人来完成培训叫负责呢，还是自己亲自完成 培训叫负责呢，根本没有说清楚，因此要尽量避免使用 “负责 ”这类模糊不清的动词，根据实际情况来准确地选 择和使用动词 。 第 48页 工作分析中常见的动词举例 对象或主体 针对信息、资料 动词 针对计划、制度 思考行为 编制、制定、拟订、起草、审定、审查、转呈、转 交、提交、呈报、存档、提出意见 核对、收集、获得、提交、制作 调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报 、通知、发布、维护管理 研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划 直接行动 组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参与、提供、协助 主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头 、审批、审定、批准 上级行为 其他 下级行为 维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作 、保证、预防、解决 第 49页 为了让大家能更直观地理解，我们来看一 个 履行职责描述的示例 ，见表。 第 50页 4业绩标准。 w 就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量 要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的 好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最 低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 w 例如对于销售经理这一职位，工作完成的好坏主要表现在销 售收入、销售成本方面，因此它的业绩衡量要素就是销售收 入和销售成本；收入要达到多少、成本要控制在多少就属于 衡量标准的范畴，可以规定销售收入每月 100万元，销售成 本每月 30万元。再比如对于人力资源的薪酬主管，衡量其工 作完成的好坏主要看薪酬发放是否准确、及时，因此其业绩 要素就是薪酬发放的准确率和及时性；准确率要达到多少、 及时性如何就是衡量标准，可以规定准确率要达到 98，薪 酬迟发的时间最多不能超过 2天。 第 51页 5.工作关系 。 w 5.工作关系 。是指某一职位在正常工作情况下 ，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关 系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生 工作关系。这个问题比较简单，需要注意的问 题是，偶尔发生联系的部门和职位一般不列入 工作关系的范围之内。 w 6.使用设备 。就是工作过程中需要使用的各种 仪器、工具、设备等。 w 7.工作环境和工作条件 。包括工作的时间要求 、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等 等。 第 52页 w以上内容属于工作描述的范畴。工作描述 是否清楚明了，可以用一个简单的方法来 测试。编写工作描述的分析人员可以问自 己， “一个从来没有接触过这一职位的人 看了工作描述之后，如果让他来从事这一 职位，他是否知道自己要干什么以及如何 去干？ ”如果不能得到肯定的答案，说明 这份工作描述还需要继续修改。 第 53页 8. 任职资格。 8. 任职资格。 这属于工作规范的范畴。 一般来说，任职资格应包括以下几项 内容：所学的专业、学历水平、资格证书 、工作经验、必要的知识和能力以及身体 状况。 不管任职资格包括什么内容，其要求 都是最基本的，也就是说是承担这一职位 工作的最低要求。 第 54页 8. 任职资格。 任职资格中有些内容是强制性的，必 须遵守国家和行业的有关规定，例如电焊 工，必须要持有劳动部门颁发的焊工证书 ；再比如司机，不能是色盲，同时还必须 持有相应的车型的驾驶执照。其他方面， 则可以根据工作的内容和工作的绩效通过 判断或统计的方法来确定。 第 55页 9. 其他信息。 w这属于备注的性质，如果还有其他需 要说明，但又不属于工作描述和工作 规范范围的，可以在其他信息中加以 说明。 第 56页 w（一）问卷调查 w（二）观察法 w（三）面谈法 w（四）工作日志法 3.4 工作分析的方法 第 57页 第二种分类（不做学习要求） w（一）功能性工作分析法 w（二）管理职位描述问卷 w（三）方法分析 3.4 工作分析的方法 第 58页 w（四）任务清单法 w（五）生理素质分析 w（六）关键事件记录法 w（七）指导定向工作分析 法 第 59页 wW 公司的工作分析实施方案 工作分析实例演示 第 60页 W公司的工作分析实施方案 一、背景 w W 公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经 济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织再设计 工作。通过该项工作， W 公司形成了新的组织结构、 职能权限体系和业务工作流程。为使 W 公司实现有效 的组织运行，需实施工作分析。 二、目的 w 通过工作分析，使 W 公司组织设计的结果进一步深人 和细化，将部门的工作职能分解到各个职位，明确界 定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作 绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工 作提供基础。 第 61页 三、工作分析的内容与结果 w 本次工作分析要完成下列工作内容： w 了解各个职位的主要职责与任务。 w 根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界 定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联 关系。 w 确定各个职位的关键绩效指标。 w 确定工作任职者的基本要求。 w 工作分析的最终成果将形成每个职位的职务说 明书。 第 62页 四、需要的资料 w 组织机构图 w 各部门职能说明书 w 工作流程图 w 职权体系表 w 岗位责任制 w 人员名单 第 63页 五、工作分析的方法 w资料调研法 w工作日志法 w访谈法 w职位调查表法 w现场观察法 第 64页 六、工作分析的实施者 w 本次工作分析由某大学专家组和 W 公司有 关人员共同组成工作分析实施小组。该实 施小组的组成为：某大学的专家组，负责 项目的总体策划与实施； w公司人力资源 部人员，作为项目的协调与联络人； W 公 司的高层领导，提出总体的原则并对工作 结果进行验收。 第 65页 七、工作分析的实施程序 本次工作分析主要分 3个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整 合阶段。 阶段一：准备阶段（ 5月 10日一 5月 20日） w 对现有资料进行研究。 w 选定待分析的职位。 w 设计调研用的工具。 阶段二：实施阶段（ 5月 21日一 6月 30日） w 召开员工会议，进行宣传动员。 w 制定具体的调研计划。 w 记录工作日志。 w 实施访谈和现场观察。 w 发放调查表。 阶段三：结果整合阶段（ 7月 1日一 7月 20日） w 对收集来的信息进行整理。 w 与有关人员确认信息，并做适当的调整。 w 编写职务说明书。 第 66页 八、工作分析成果 w工作分析问卷 w工作分析访谈提纲 w岗位说明书 第 67页 3.5 工作设计 w一、职位的定义 n 在组织或企业中，职位是一种以职务和责任 为内容的工作，即根据工作需要而指定的， 需要一个雇员以全部或部分的时间去从事的 工作岗位。 第 68页 职位的定义的理解 w 1.职位是一种以职务和责任为内容的工作 。 w 2.职位是由有权威的人或者机构决定的。 w 3.职位可以根据需要，或常设或临时，或 空缺或实位。 第 69页 新浪网 2009.9.24报道 w谷歌 CEO施密 特：年轻人应 学习设计游戏 第 70页 年轻人应学习设计游戏 w 谷歌 CEO埃里克 施密特 (Eric Schmidt)周 三在一次科技论坛上表示，年轻人应当学 习编程，玩视频游戏并设计视频游戏。 w 在此次论坛上，施密特被问到，年轻人应 当获得什么样的必要技能，以适应未来科 技行业的工作。施密特认为，年轻人应当 学习编程，打视频游戏并设计视频游戏。 他指出，十几岁的年轻人玩视频游戏并不 是浪费时间。 第 71页 年轻人应学习设计游戏 w施密特表示： “游戏是对科技行业职 业培训的一种好方式。游戏指导玩家 组建网络，并使用互动的技能和思考 方式。 ”而在网上开发游戏是学习编 程和网络技能的一种有价值的方式。 施密特同时指出： “未来网上的一切 看上去都像是多人游戏。如果我只有 15岁，这就是我现在要去做的。 ” 第 72页 年轻人应学习设计游戏 w他同时表示，尽管谷歌的文化被很多 人视为模范，但仍需要随着经济增长 不断改变及调整。谷歌企业文化很大 程度上基于这样的指导原则，即不应 限制创新者如何行事。施密特说： “ 应当使员工觉得自己拥有权力，这是 使员工喜爱工作的重要因素 。 ” 第 73页 n 工作设计（ job design）是指对工 作完成的方式以及某种特定工作所 要求完成的任务进行界定的过程。 二、工作设计 第 74页 为什么要进行工作设计？ 工作专业化（ Job Specialization） 指一个人工作任务范围 的宽窄、所需技能的多少。 第 75页 核心工作特 征 关键心理状 态 个人与工作结果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈 体验到工作意义 体验到对工作结果的责 任 对工作活动实际成果的 了解 高的内在工作动 机 高质量工作绩效 高工作满意度 低离职率和缺勤 率 员工成长需求强 度 第 76页 工作设计的策略 1）合并任务。 应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作， 这将使技能多样性和任务同一性得到提高； 2）形成自然的工作单位。 应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工产生 这项工作归属与我的感觉； 3）建立起客户联系。 要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加 员工的技能多样性、自主性和绩效反馈； 4）纵向扩展职务。 纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权 。它将使一项职务的 “作业 ”与 “控制 ”两方面间的分离得以部分地结合，从 而增大员工的自主性； 5）开通反馈渠道。 通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们 的绩效如何。 第 77页 工作设计的激励作用 w工作设计通过创造对雇员产生内 在激励作用的环境，获得组织绩 效提升和个人满意度及安宁两方 面的收益。 w良好的工作设计可以拓展个人绩 效。 第 78页 工作设计的国际流行方法 w 工作设计有两种情况： w 一种是对组织中新设置的职位按照一定 的要求和原则进行设计； w 另一种是对目前组织中已经存在的缺乏 激励因素和满意度较低的职位进行重新 设计。 一般来说，工作设计的国际流行方法主要 有三种：工作轮换、工作扩大化和工作 丰富化。 第 79页 案例：瑞典沃尔沃（ Volvo） 汽车公司的工作方法 w 该公司有四个汽车装配厂，其中一个工厂的装配线采取 了这样一种工作方法：将 810 名工人组成一组，形成 一个工作站，负责总车的装配。这个小组一旦成立，就 成为一个自主式的管理单位，对其所生产的汽车负完全 责任，并且每个组员轮流担任小组的领导者，直接向工 厂经理报告。在这个小组里，每个工人对于装配线上每 道工序的工作都可以胜任，三个小时换一次工作内容。 这样一个工作小组一天可以装配四辆 整车 。 w 传统的装配线的工作方法是：每人只负责一、两道工序 ，每道工序只有几分钟就能完成，每人每天在装配线旁 重复做着一、两种装配动作。 w Volvo采取这种小组工作方式后，出现了几个明显的结 果：质量、效率都提高了，而缺勤率下降了。 第 80页 工作分析的目的是：明确所要完成的任 务及完成这些任务所需人员的特点； 工作设计的目的是：明确工作的内容和 方法，明确能满足组织要求的工作与工 作者个人期望的工作之间的关系。 因此，工作设计是要说明（ 1）员工应 怎样工作才能最大限度地提高组织的效 率； （ 2）怎样在工作中满足员工个人成长 的需要与员工对福利方面的要求。 第 81页 三、工作设计的方法 w（一）工作简化 n 将职位分解为更小的元素，然后把分解开的 工作作为一个整体工作分配给工人的职位设 计方法 。 w（二）职位轮换 n 按照事先安排好的计划在几个不同的职位上 交换工人的职位设计方法。 第 82页 工作轮换模式可以减轻员工对单一工作的 厌烦感。 具有几个突出优点： (1)与日复一日地重复同样的工作相比较 ，这种模式能使员工保持更高的工作兴趣； (2)为员工提供适应总体工作流程的机会 ； (3) 使员工从原来只能做一项工作的专 业人员转变为能做许多工作的多面手。 工作轮换模式并不改变工作设计本身， 只是使员工定期从一个职务转到另一个职务 。这使得员工具有更强的适应能力，因而更 具挑战性。 第 83页 （三）工作扩大化 w工作扩大化（ Job Enlargement）， 即横向的工作扩展，就是通过增加或 扩展工作的任务，直到一个职位变成 一个完整的、有意义的操作过程，从 而使得工作本身变得多样化。 w职位扩充与工作简化是相反的人力资 源管理活动。 第 84页 （四）工作丰富化 w 工作丰富化（ Job Enrichment）是对工作 内容的纵向扩展。 w 核心是使从事某项职位工作的人感受到更 大的责任和挑战性，并给予他们更多的自 主权和控制权。 w 可以增强员工对工作的计划、执行、控制 和评估的程度，从而使员工感觉到工作有 意义。 第 85页 充实工作内容 job enrichment w赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从 下列 5条原则： w1.增加工作要求。应该以增加责任和提 高难度的方式改变工作。 w2.赋予工人更多的责任。管理者在其授 权范围内，让员工拥有对工作更多的支 配权。 第 86页 3.赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内 ，应该允许员工自主安排他们的工作进度。 4.反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时 地直接反馈给员工而不是其上级。 5.培训。创造有利环境来为员工提供学习机会 ，以满足他们个人发展的需要。 第 87页 w充实工作内容与工作扩大化有区别。 w例如，教会一个原来只知道如何操作一台 机械的员工操作两台或三台机器，但并未赋 予他更深层次的责任。这是工作扩大化。 w充实工作内容则必须给员工赋予更多的责 任。 第 88页 （五）以员工为中心的工作再设计 employee centered work redesign w 1、将公司的使命与职工对工作的满意程 度联系起来，鼓励员工参加对其工作的再 设计； 这一方面使员工有了承诺感，另一 方面引导员工为组织的整体目标着想。 w 2、在工作设计中，员工可以提出对工作 进行某种改变的建议，以使其工作更令人 满意； 第 89页 w3、但他们必须说明