人力资源管理-职位分析1

人力资源管理：人力资源管理： 职位分析职位分析 HRM 案例引入 一个机修工把大量的机油洒在他修理的机车周围的地面上。车间主 任叫机修工把洒掉的机油清扫干净 , 机修工拒绝执行 , 理由是工作 说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上 的原文 , 就找来一名后勤服务工来做清扫。但后勤服务工同样拒绝 , 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说 要把他解雇 , 因为这种后勤服务工是分配到车间来做杂务的临时工 。后勤服务工勉强同意 , 但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后 , 审阅了三类人员的工作说明书 : 机修工、 后勤服务工和清洁工。 机修工的工作说明书规定 : 机修工有责任保 持机车的清洁 , 使之处于可操作状态 , 但并未提及清扫地面。 后勤 服务工的工作说明书规定 : 后勤服务工有责任以各种方式协助操作 工 , 如领取 原材料和工具 , 随叫随到 , 即时服务 , 但也没有明 确写明包括清扫工作。 清洁工的工作说明书 中确实包含了各种形式的 清扫 , 但是他的工作时间是从正常工人上班前和下班后开始。 HRM 案例引入 这是一个典型的因工作职责不清引发的分歧，而工作职责 的确定不是好说话的多干活，不好说话的少干活，或者是 看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科学的工作分析 的手段和方法，并结合本单位的实际，进行分析研究得出 的。 本章将对工作分析、职位管理进行比较系统的阐述，对工 作分析的基本过程、手段、方法以及工作设计和岗位说明 书的写法，工作评价的技术和方法等做一个全面的介绍。 HRM 目录 v什么是职位分析 v职位分析的方法 v职位说明书的编写 v职位评价 HRM 为什么要做工作分析 ？ HRM 管理者经常遇到的困惑 v为什么有人工作量很大，做也做不完？ v为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ v为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有 责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战 机？ HRM 管理者经常遇到的困惑 v为什么招聘的员工，会常常不符 合要求？ v为什么不能完成客观的绩效考核 ，勤无奖懒无罚？ v为什么公司付出了巨大的薪资总 额，而员工仍是抱怨工资太低、 福利太少？ HRM 管理者经常遇到的困惑 v为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机 会？ v为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ v为什么有的员工不知道自己该做些什么？ v为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩 是好是坏？ HRM 为什么会产生这些问题呢 ? HRM 为什么会产生这些问题呢？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们需要发展！我们需要改变！ 因为： HRM 我们应该做 职位分析职位分析 Job Analysis HRM 职位分析的概念 v 职位 /岗位分析 是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职 要求，即制定职位说明和职务规范的系统过程。 HRM 职位分析的概念 v职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对 该职位的工作从六个方面开展调查研究： 工作内容 （ What） 责任者 （ Who） 工作岗位 （ Where） 工作时间 （ When） 为什么要这样做，目的 （ Why） 怎样操作 （ How） HRM 职位分析的概念 工作分析的直接结果是职位说明书。 HRM 与职位分析相关的概念 v工作要素 (Job Elements)： 工作中不能再继续分解的最 小活动单位 v任务 (Task)： 为了达成某种目的而进行的一系列工作 要素 v职责 (Responsibility)： 为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合 v权限 (Authority)： 为了保证职责的有效履行，任职者 必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。 HRM 与职位分析相关的概念 v任职资格 (Qualification)： 是指为了保证工作目标的 实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求 。（专业、工作经验、工作技能、能力 /素质） v业绩标准 (Performance Standard)： 是指与职位的工 作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评 价的客观标准。 HRM 与职位分析相关的概念 v职位 (Position)： 是指承担一系列工作职责的某一 任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成 单位，职位与任职者是一一对应的。 v职务 (Job)： 是指组织中承担相同或相似职责或工作 内容的若干职位的总和。 v职级（ Class)： 是指工作责任大小，工作复杂性与 难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组 职位的总和，它常常与管理层级相联系。 v职位簇 (Family)： 根据工作内容、任职资格或者对 组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职 位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 HRM 职位分析的目的 HRM 职位分析的系统模型 外 部 专 家 员 工 员工上级 访谈法 观察法 问卷调查法 工作日志法 职位名称词典法 职位目的 职 责 任 务 业绩标准 必要知识 所需技术 必要经验 职位背景 使用设备 职 责 任 务 绩效要点 知识经验 技能技术 身体条件 招募甄选 培训开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系 收集资料的方法 资料的来源 职位资料 职位描述 （ J.D） 职位规范 （ J.S） 人力资源管理职能 搜集 制作 影响 HRM 应当在何时进行职位分析？ 过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础薄弱 战略和组织结构调整，工作重新分配 新的组织或部门成立 组织发展变化产生新的工作内容 制度发生重要变革，比如绩效管理和薪酬制度 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生 了重大变化 HRM 职位分析指南 v确保职位分析是人力资源专家，员工及其上级主 管人员共同努力的结果。 v如果有几名员工在几个不同的部门做同样的工作 ，不要贪图省事，只去收集一个部门的职位信息 ，而是应该分别从几个不同部门去收集相应的职 位信息。 v确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的程 序。 v尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。 HRM 目录 v什么是职位分析 v职位分析的方法 v职位说明书的编写 v职位评价 HRM 职位分析的常用方法 访谈法 v访 谈法是通过 职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位 信息资料的方法 。 v当大量的员工从事相似或相同工作时，可以采取小组访谈的 形似，这种方法可以以一种快速且成本较低的方式来收集信息 。作为一条规则，这些员工的直接主管人员要参加这种小组访 谈。 v访谈法包括完全非结构化的访谈和高度结构化的访谈。无论 采取哪一种访谈方式，都必须确定访谈者充分了解接受访谈的 原因，以免员工误解为 “效率评价 ”。 HRM v访 谈法对 职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有 较高的要求 。 职 位分析人员要能够控制住谈话的局面，既 要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而 谈。 职 位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免 使谈话对象对记录产生顾忌。 HRM 面谈法的典型问题 v 你的主要工作职责有哪些？ v 在每一项职责中 需要从事哪些具体工作？ v 每一项工作任务 是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？ v 完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？ v 完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？ v 在工作中是否需要遵循某些组织规章、政策或操作规程等等？ v 履行 每一项职责或工作任务应该达到的 基本绩效标准是什么？ v 你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？ v 完成这些 工作需要怎样的学历、经验、技能等？ v 完成 工作时的环境和条件如何？ v 完成这些 工作有哪些生理以及精神上的要求？ v 你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？ HRM 访谈法优缺点 优点： 能够简单而迅速地收集职位分析资料， 适用面广。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准 确。 能够发现特殊问题； 便于解释职位分析的必要性与功能； 提供员工发泄不满的机会。 缺点： 职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此 员工容易把职位分析看作是变相的绩效 考核而夸大其承担的责任和工作的难度 ，这就容易引起职位分析资料的失真和 扭曲。 HRM 访谈过程中应该注意的若干细节问题 v 要 找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 v 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的 问题后问。让对方有充足的时间从容地回答。（一定要有开放性 的问题，比如：在我们提的问题中还有哪些遗漏的内容吗？） v 尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择 对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的 感觉。 v 如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任 一一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些 虽不常见但却是很重要的问题。 v在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如果 在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与 员工争论，以防止破坏双方合作的气氛。 HRM 访谈过程中应注意的若干细节问题 v如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介入 ，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸 大自己的职责，对收集信息工作产生误导。 v 职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评 和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情 绪。 v 克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别 与几个员工面谈的方法来解决。 v 访 谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司 仔细阅读一遍，以便做修改和补充。 HRM 职位分析的常用方法 问卷法 v 问卷法是指岗位分析人员拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，并由 员工进行填写反馈有关岗位信息的方法。问卷法便于统计和分析。 v 问卷法适用于脑力工作者、管理工作者岗位等。 v 问卷的设计非常重要，需要全面设计，以确保获得充足的信息。 HRM 职位分析的常用方法（ 2/5） 问卷法 HRM 职位分析的常用方法 问卷法 优点 能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料， 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调查 的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。 HRM 缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力， 设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调 查的质量。 职位分析的常用方法 问卷法 HRM 职位分析的常用方法 工作日志法 v 工作日志法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。 事先 应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要 求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。 v 需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以 10分钟、 15分钟 为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证 填写内容的真实性和有效性。 v 工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。同 时，由于该方法非常耗时费力，因此通常只适用于 企业建立初 期、内部缺乏完善的岗位工作流程时使用。 HRM 优缺点分析 优点 所获得的信息的 可靠性很高，适 用与获取有关工 作职责、工作内 容、工作关系、 劳动强度等方面 的信息，所需费 用也较低。 工作日志法 缺点 使用范围较小， 不适用于工作循 环周期较长、工 作状态不稳定的 职位，且信息整 理量大，归纳工 作繁琐。 职位分析的常用方法 工作日志法 HRM 职位分析的常用方法 观察法 观察法是指岗位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获 取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出岗位 分析成果的方法。 观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、 文秘等岗位，不适用于包含非常多的脑力活动的工作。 观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 v 直接观察法： 岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直 接观察适用于工作周期很短的岗位，该岗位的工作基本上是以一天为 一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随进行直接工作观察。 v 阶段观察法： 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观 察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。 v 工作表演法： 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合 。让该岗位人员表演突发性事件的处理过程，进行观察和记录。 HRM 目录 v什么是职位分析 v职位分析的方法 v职位说明书的编写 v职位评价 HRM 职位说明书的总体目的 HRM 职位说明书 q统一规范的书面职 位介绍 q描述的是职位本身 的功能，作用及履 行的职责 q全面而简洁，关注 关键职责 q关注现在任职者的 工作内容和状态 q详细的任务、程序 或活动的清单 q填写个人的业绩和 能力 是什么 不是什么 X HRM 职位职责撰写原则 原则一： 对岗不对人 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责，而不是关注任职者， “对岗不对人 ”，并 非填写个人的业绩和能力 ;应该看职位的要求是什么 ,不仅仅是对现有工作内容的描述； 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 ;一岗多人的，撰写主要共同的职责。 原则二：职责，而非 “任务 ”或 “动作 ” 全面而简洁，关注关键职责，并非详细的任务、程序或活动的清单 原则三：应该做的，而非正在做的 着重职位那些 “应该 ”承担的职责，而非 “目前正在 ”履行的职责 原则四：双向沟通 是主管和任职者共同的责任；是一个主管和任职者的双向的沟通过程 原则五：关键职责 根据职位的关键职责来撰写职位说明书 HRM职位说明书内容构成 HRM 职位描述需包括的要素 基本信息 职位目的 影响范围 财务权限 任职资格 工作关系 胜任能力 业绩 成果责任 明确职位基本情况： 包括可明确该职位的总体信 息 明确职位设置目的：全面总结该职位存在的意义 及达到的目标 明确职位产生的影响：包括定量及定性两方面 明确职位财务上的使用权限包括预算制定、使用 、审批等 确定对内、对外联系 ，及部门内部的汇报关系： 列举联系各方 说明胜任该职位的资格要求 ： 阐明教育程度、工 作经验等硬性能力 说明胜任该职位的能力要求：阐明各项所需能力 素质要求 描述职责性质及权限范围 ： 列举该岗位的关键工 作职责及期望成果等 HRM 第一步：填写基本信息 基本信息：记录可辨明该岗位的总体情况 v所属部门名称 v管理号码 v岗位名称 v职能：填写该岗位所处的岗位序列名称 v上司职位：直属上级岗位名称 v职员分类： 基本信息 部门名称 管理号码 职位 职能 上司职位 职员分类 HRM 第二步：说明职位的设置目的 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 v用二至三句话说明该岗位设置的意义或简述该岗位的核心职责 v格式：工作依据 +工作内容 +工作成果 v“ 根据 ( 限制条件 )，做 ，以达到 目的。 ” 要领 : v完成岗位职责描述后再填写岗位设置目的更容易些 v限制条件：法律法规、政策、战略、指示、技术、体系、程序、标 准 v工作成果：市场、盈利、有效性、质量、产量、服务、期限、安全 目的 HRM 职位设置目的与职位职责描述词典 根据 以实现 目的做 （角色） 市场份额 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性 战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 思考者 决策者 执行者 了解 /知晓 协助 /协办 参与 协调 推动 /促进 改善 提供 /提交 修改 /维护 操作 执行 /履行 /处理 分配 控制 /监督 /检查 主要负责 /主办 主导 /主持 组织 授权 审批 审核 /审查 指导 /管理 建立 /制订 发展 /规划 决策 /审批 评定 推动者 收集 -界定 -研究 -评估 -起草 - 建议 -咨询 汇集 -整理 -分析 -预测 -撰写 - 提议 -解释 HRM HRM 第三步：明确职位的影响范围 影响范围 数字面 数字面以外 （销售目标、客户数量、部下 人数 等） （制度 /流程 /工作方式 /组织结构的制定、更改 ，信息的掌握 /评价及公开等） 影响范围包括： 定量 及 定性 两部分 v 数字面包括： 明晰该职位负责的销售目标、所需维护的客户数量及管理的人 员数量等信息。 v 数字面以外包括： 明确该职位在制度制定、流程完善、工作方式管理、组织结构 优化等方面的影响力度。 HRM 第四步：明确财务权限 财务权限 财务权限包括： v该职位负责制定的预算额度 v该职位负责审批的财务额度 v该职位负责支配的资产额度 HRM 第五步：理顺工作关系 工作关系 内部 外部 外部 v 工作关系： 指出该职位工作中与研究所内部、外部 的联系对象 v 内部关系包括： 与其他部门、职位的关系 v 外部关系包括： 外部政府部门、商业组织、社会团体等方面的联系 HRM 现有职位说明 HRM 第六步：描述职位的任职资格 v 任职资格 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括： 教育程度 /专业 相关工作经验与年限 专业知识 业务理解 外语水平 v 要领 : 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 任职资格 教育程度 /专 业 工作经验 专业知识 业务理解 外语水平 -请 选择 英语 不 要 日 语 不 要 HRM 任职资格举例 HRM 第七步：描述主要工作职责 v 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举 五 至 七 项