公司级 绩效管理体系设计详细

1， 2， 3， 4， 5， 6， 7， 8， 9 10， 11， 12， 13， 14， 15， 16， 17 18， 19， 20， 21， 22， 23， 24， 25 26， 27， 28， 29， 30 目目 录录 绩效管理体系介绍1 绩效指标体系设计2 讨论3 1.1 绩效概念 绩效（ performance ） 是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务 成果。 n 管理学视角 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其 目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织 绩效两个方面。 n 经济学视角 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺 关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承 诺），体现了市场经济的等价交换原则。 n 社会学视角 绩效意味着每一位社会成员按照社会分工 所确定的角色承担他的那一份职责。 1.2 绩效 管理、绩效考核的概念 n 绩效管理（ performance management ） 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期 的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 n 绩效 考核（ performance appraisal） 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定团队或个 人的工作目标完成情况，工作职责履行程度，并将评定结果反馈给被考核者的 过程。 绩效考核的三层含义： （ 1）是从企业经营目标出发对团体或个人的工作进行考评，并使考评结 果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； （ 2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性 规范、程序和方法进行考评； （ 3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事 实为依据的评价。 1.3 绩效 管理 与 “ 绩效考核 ” 的 区别 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随的管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 事后的评估 只出现在特定的时期 侧重于判断和考核 管理过程中的局部环节和手段 绩效管理 （组织层面） 绩效考核 （技术层面） 1.4 绩效 管理的三大目标与五大功能 五大功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能 三大目标 人事决策的依据 员工发展的基础 公司政策的回顾 1.5 绩效 管理 的四大要素 企业战略目标 企业策略目标 与 岗位业务重点 与 目标 /计划 回报 /报酬 考核 /检查 教练 /辅导 部门业务重点 与 绩效管理组织与责任体系 绩效管理 绩 效 考 核 制 度 1.6 绩效 管理 的业务循环 绩效管 理的责 任 高层 战略目标、 经营计划等 人力资源管理者 绩效管理政策、 制度等 中基层管理者 绩效标准、绩 效管理实施 员工 绩效沟通与 改进等 1.6 绩效 管理 的责任体系 1.7 绩效 管理 的应用 人力资源规划 升迁去留 人事决策 薪酬体系 基本薪金 / 奖金 激励、福利待遇 培训体系 能力发展 素质提升 绩效管理系统 职责 发展 实施 评价 辅导改进 资源激励 待遇激励 价值导向 职责体系 应付责任 任职资格 1.8 绩效 管理 的应用 可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力 量 : 进入 下一个 发展机 会 中坚力 量 :计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星 : 多方 向快速 提升 业绩 能力潜力 1.9 绩效 管理 的误区 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KPI 达标情况或工作目标达成情况为依 据。 近因误差：以近期 印象 代替全部 分季度考核，并记录结果 感情效应：结果不自觉受 感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。 集中趋势：结果趋于中间 拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果以统计 百分比进行衡量。 轮流坐庄：轮流把下属评 为低等级别 设定具有一定挑战性的绩效目标，自然分解 出绩效的完成程度。 偏见：上司对员工有某种 偏见 加强绩效管理中的沟通。 目目 录录 绩效指标体系设计2 绩效管理体系介绍1 讨论3 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 创新 奖励创新 容忍失败 惩罚拒绝创新者 领先的技术能力 创意、开放、冒 险、自信 高度授权 跨部门虚拟团队 新产品开发流程 知识交流和管理平台 2.0 公司文化因素 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 速度 速度制胜观念 /作风 KPIs：周期、周转 专业能力 团队合作、自信、 行动导向、冒险 扁平组织 高度授权 重要流程再造 信息反馈和管理 2.0 公司文化因素 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 全球化 包容性文化 跨文化信任与尊重 本地与全球利益考量 全球领导能力 海外人才吸引和保留 全球人才调动 全球资源网络 全球组织架构 重要流程整合 全球信息平台 2.0 公司文化因素 2.1 价值树指标提炼方法 公司 资本 回报率 各经营单位 息税前利润 各经营单位平均 占用营运资本 某经营单位 息税前利润 其它经营单位 息税前利润 流动资产 流动资金 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 X X + + + + + + + 19 指标体系结构 指标库 KPI指标体系 业务流程梳理 独特的业务模 式 企业愿 景使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI和非财务 KPI 常规 KPI指标 改进 KPI指标 落实落实 经营经营 检讨检讨 机制机制 KPI指标与行为模块 对接调整 2.2.1 策略因素指标提炼方法 20益华时代管理咨询有限公司 公司 战略 目标 策略重点 3 策略重点 2 策略重点 4 策略重点 1 策略要素策略要素 策略要素 策略要素 2.2.2 鱼骨图分解 21益华时代管理咨询有限公司 市场领先市场领先 市场份额 产品占有率 产品市场增长率 销售增长率 品牌 品牌形象 市场宣传的有效性 商誉的价值 销售网络有效性 销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 2.2.3 鱼骨图分解 2.3.1 平衡记分卡指标提炼法 远景 战略目标 关键绩效指标 关键业务活动 财务 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 /客户 客户如何看待我们？ 目标 指标 学习与发展 我们如何进步并创造价值？ 目标 指标 内部营运 我们应如何自我超越？ 目标 指标 2.3.2 平衡记分卡因果联系 企业的愿景与战略 财务 学习与成长 内部商业流程 客户 什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ? 为了达到财务指标 ,我们需要 满足客户什么样的需求 ? 为了满足客户的需求 ,企业 内部的流程要如何改善生活 ? 为了达到以上的目标 ,员工该如何 学习与求进步 ? 因 果 行动 结果 价值树指标提炼方法 平 衡 考 虑 四 个 方 面 财务 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 /客户 客户如何看待我们？ 目标 指标 学习与发展 目标 指标 内部营运 我们应如何自我超越？ 目标 指标 远景 战略目标 关键绩效指标 关键业务活动 描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图 提高股东价值 营收成长战略 生产力提升战略 开创经销优势 提高顾客价值 改善成本结构 提高资产利用率 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 产品优势 顾客关系 顾客 价值主张 作业 优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象 时间品质价格 服务 关系 品牌 “开创经销优势 ” （创新流程） “建立顾客价 值 ” （顾客管理 流程） “建立作业优 势 ” （作业流程） “成为良好的企业 公民 ” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 信息资产 组织资产 财务层面 顾客层面 内部流 程层面 学习与 成长层面 新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 2.3.3 平衡记分卡指标提炼法 依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面 - 效益、效率和股东价值开始。 增加股东 价值 增加效益策略 效率提升策略 开创新的 营收来源 增加顾客 价值 改善成本 结构 提高 资产 财务构面 新的营收 来源 提高现有 顾客的获 利率 降低单位 成本 现有资产 增加的投 资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企 业应选择一个最主要的目标作为其长期成功 的象征，一般可选择的指标为： - 投资回报率（ ROI） - 资本运用回报率（ ROCE） - 附加经济价值（ EVA） - 各种类型的折现现金流量（ DCF） 增加效益策略 - 从新的市场、产品和顾客开创新的营收 来源 - 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 - 降低成本和费用 - 提高资产的利用效率 2.3.4 平衡记分卡指标提炼方法 财务构面 根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面 设计客户构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素， 从而决定顾客构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企 业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来 考核绩效 产品 /服务特性 关系 形象 价 格 品 质 时 间 选 择 品 牌 产品 /服务特性 关系 形象 服务 关系 品牌 产品 /服务特性 关系 形象 时间 性能 品牌 成本领先 顾客至上 产品领先 竞争的差异化因素 基本要求 2.3.5 平衡计分卡指标提炼方法 客户构面 企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致 采取 “产品领先 ”战略的企业必须具 备领先的创新流程，才能开创具有 最佳功能的新产品，并且快速地使 该产品上市。 采取 “顾客至上 ”战略的企业必须具 有优异的顾客管理流程。 采取 “成本领先 ”战略的企业则强调 作业流程的成本、品质和周期时间 、卓越的供应商关系，以及供应商 及配送流程的速度和效率 创新流程 顾客管理流程 发明 产品发展 产品上市速度 作业流程 发展解决方案 顾客服务 顾客关系管理 咨询服务 供应链管理 高效率的运 作 :成本、品 质、周期 产能管理 策略 产品 领先 顾客 至上 成本 领先 策略性的实务作业 符合基本要 求 设计内部流程和管理构面 2.3.6 平衡计分卡指标提炼方法 内部运作构面 企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在组织学习与成长构面的无形资产开 发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。 战略性能力 战略性科技 行动气候 技能 知识分享 基础架构 应用系统 策略认知 整合 意愿 激励 员工士气（ 满意度） 员工提案建 议制度（授 权） 关键职位 平均在职 时间 与记分卡 目标的整 合率 对战略的 了解率 战略所需的资讯科 技完备率 战略技能的完备率 最佳业务分享 学习与成长构面 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和 知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和 网络 行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队 2.3.7 平衡计分卡指标提炼方法 学习成长构面 使命、价值观和远景 战 略 最高层 次平衡 计分卡 财务维度 目标 指标 目的 行动 顾客维度 目标 指标 目的 行动 内部业务流程维度 目标 指标 目的 行动 学习与成长维度 目标 指标 目的 行动 业务单 位平衡 计分卡 财务维度 目标 指标 目的 行动 顾客维度 目标 指标 目的 行动 内部业务流程维度 目标 指标 目的 行动 学习与成长维度 目标 指标 目的 行动 部门小 组平衡 计分卡 财务维度 目标 指标 目的 行动 顾客维度 目标 指标 目的 行动 内部业务流程维度 目标 指标 目的 行动 学习与成长维度 目标 指标 目的 行动 2.3.8 平衡计分卡指标提炼方法 指标分级 2.3.9 平衡计分卡指标提炼方法 指标分类 策略目标 策略衡量指标 （落后指标） （领先指标） 财务 F1：改善收益 F2：扩大营收组合 F3：减少成本结构 投资报酬率 营收成长 存款服务成本降低 营收 组合 顾客 ： C1：增加顾客对我们产品和人员的满意度 C2：增加售后服务的满意度 目标市场占有率 顾客延续率 顾客关系的深度 顾客满意度调查 内部流程 11：了解我们的顾客 12：开发创新的产品 13：交叉销售产品 14：转移顾客致成本效益较高的通路 15：减低作业问题 16：回应迅速的服务 新产品的营收 交叉销售比率 通路组合改变 服务出错率 满足顾客要求的时间 产品开发周期 面对顾客时间 学习与成长 L1：培养策略技术 L2：提供策略资讯 L3：整合个人目标 员工满意度 员工平均营收 策略职位适任率 策略资讯可用率 个人目标整合度（ %） 31 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 学习与 成长 顾客 内部流程任务 1. 服务协约 4. 顾客回馈 2.4.1 服务部门的记分卡 32 外部厂商 顾问 公司 软件 公司 系统 公司 其他厂商 企业总部 战略业务单元 SBU A SBU A SBU A SBU A 内部服务部门 IT部门 案例 1：某公司 IT部门平衡思考 案例 1：某公司 IT部门战略地图 战略目标 战略地图 财务 支出报酬率 战略性支出 /投资 成本生产力 客户 差异化项目 -创新的解决方案 -专业的咨询 -伙伴 /信任的关系 基本要求 -成本价 -高品质的服务 -稳定的作业 内部流程 对客户需求能了解、预测并 排定优先顺序 创造并发展解决方案 提供具弹性的全球资讯基础 建设 管理技术面与作业面的风险 服务客户 学习成长 吸引并留住人才 员工的授权（创造力与创新 ） 整合并联结目标与报酬 支出报酬率 战略性的支 出、投资 成本生产力 创新的解决方 案 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 成本价 高质量的服务 稳定的作业 差异化的竞争力 基本要求 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 吸引并留住有 技术的员工 整合并连接目 标与报酬 员工的授权 案例 2：人力资源平衡记分卡 客 户 运 作 战 略 财 务 人 才 能力 （建立战略 性素质模型 人力资源计划和 经营战略的一致 人力资本 最大化 对公司股东 价值的贡献 人力资源成 本最小化 商业伙伴 (战略性支持 ) 提供预防性的员 工问题解决方案 健全的组织 和竞争能力 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 公司 /业务单位 员工 通过流程化使用 服务输送最优化 把文化 /氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 建立人才库 选拔 、吸引留 住杰出人才 组织的更新 高成长潜力 降低流失率 服务输送设计 组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 建立关系 人力资源规划 绩效管理 员工总数计划 该文化重视 结果 客户 开放式沟通 该氛围体现 柔性 透明度 高标准 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践 /突破 内部员工数据 人口统计学研究 组织战略 行业趋势 基础结构的整合 技术 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 35 组织组织 团体计分卡团体计分卡 （战略安排共享）（战略安排共享） 主题主题 计量计量 F1.总股东回报总股东回报 F2.达到或超过任务值达到或超过任务值 F3.认识并管理风险认识并管理风险 F4.资本投资回报资本投资回报 F5.财务整合财务整合 C1.可靠性可靠性 C2.价格价格 C3.名誉、品牌和信任名誉、品牌和信任 I1.高效资产管理高效资产管理 I2.风险管理风险管理 I3.客户获得率、留存率和关系管理客户获得率、留存率和关系管理 I4.预先设计法规和制度预先设计法规和制度 I5.管理转化为竞争力管理转化为竞争力 I6.成功营运成功营运 L1.发展、获取和保有技术发展、获取和保有技术 L2.创新、推广和分享最优实践创新、推广和分享最优实践 L3.推广多元化推广多元化 L4.安全首要性安全首要性 L5.公司价值公司价值 L6.法规监管法规监管 供应部门供应部门 ES1 ES2 ES3 ES4 运输运输 分销分销 CSS 零售零售 财务财务 法律法律 SS 监控监控 HR 支持部门支持部门运输运输 /分销分销 营销渠道营销渠道 2.4.2 平衡计分卡指标提炼方法 指标部门分解 2.4.3 绩效指标的筛选原则 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 易于衡量（定量或定性） 明确定义并易理解 对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序 可控制 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能 KPI 事业部总经理 公司投资回报率 事业部投资资本回报率 自由现金流 税前利润 销售额 平均毛利率 流动资金周转率 已有渠道销售收入增长 新增渠道销售收入比例 人均销售收入 A. 战略重要性（ 65% ） B. 可控性 （ 20% ） C. 可测性（ 15% ） 权重 比例 5% 20% 10% 10% 10% 15% 15% 5% 5% 5% 权重 分配 4分 3分 2分 1 分 0 分 2.4.4 指标选择标准（示例） 38 管理层的领导带动改革 使战略研究与执行 成为持续的流程 把战略转化为执行面的语言 把战略变成每个员工 的工作 战略核心 型组织 使命愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案 以战略为核心整合组织资源 集团公司 集团公司战略业 务单元 战略业务单位共 享服务单位 首席执行官的带动 管理团队的执行 “ 新的管理方式 ” 对战略负责 以业绩为导向的文化 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程 战略意识 统一目标 和激励措施挂钩 2.4.5 战略核心组织的五大原则 平均利润收入资产 平均利润收入负债 客户预付款的坏帐 资金充足率 现金流 坏帐和不确定债务的费用 收益率成本 交叉销售 客户和生产线收益率 股息 盈利与股息比率 直接费用 每股收益 异常及其他条目 费用比率 (效率比 ) 基于费用的利润增长 对客户的总预付款 无实施的贷款总额 没有执行的贷款总额与客户预付款之比 间接费用 无利润的服务 /产品百分比 税前利润 利润率 投资支付率 贷款流失储备 资产收益 资本收益 用主要资产种类回报资金使用 资产净值回报 地区销售增长率 每个员工的销售额 股价 股东资金 特殊储备覆盖率 特殊储备 生产量 运营资本率 资产收入 产量 投资回报 流动比率 每期净现金流 税后净利润 税后净利润与股东平均投资之比 税后净利润与平均总资产之比 净销售额 无息费用 无息收入与运营总收入之比 无息利润 无实施的贷款 运营费用 拨款前的运营利润 其它运营收入 计算总收入前的日常管理费用 偿还借款 新客户的销售百分比 新服务 /新产品的销售百分比 无利润客户的百分比 2.5 指标示例（财务维度） 战略服务 / 产品的年增长率 每个客户的平均存货量 每个客户平均总预付款 每种客户类型的平均利润率 客户认知的品牌价值 产品提供的广度 第一时间解决的投诉 客户忠诚度 客户渗透率 客户满意度 每个员工服务的客户 员工对客户满意度的认知调查 知识性员工 客户关系深度 客户的市场占有率 服务 / 产品类型的市场占有率 推销和广告的费用 获得一个新客户所需