人力资源管理0805(陈维政)

战略性人力资源管理 课 程 大 纲 一、战略性人力资源管理 二、人力资源战略与企业经营战略 的匹配关系 三、人力资源规划 四、职务分析 五、招聘任用 六、培训与发展 七、绩效管理 八、薪酬设计 一、战略性人力资源管理 经营策略 经营业绩 附加 价值 金融资源 技术资源 人力资源 长期 持续 发展 人力 资源 中期 生产率 技术资源 短期 产出 资金资源 企业资源 战略人力资源管理系统 企业愿景 公司使命 公司战略 选 人 用 人 育 人 留 人 组织架构与企业文化 战略人力资源管理推动企业战 略目标的 发 展 公司使命 管理目标 部门绩效 员工个人绩效 员工全身心的投入 公司股东的信心 绩 效 产 生 回 报 形 成 发展战略 企业价值观 传统人事管理 战略人力资源管理 主要工作 行政、文档 以人的开发和管理 对待员工 要求 “遵从 ” 强调双向承诺 权利 集权、官僚 权利下放 角色 “警察 ” “伙伴 ” 能动性 被动 主动 工作特点 事务性 创造性 传统人事管理与战略人力资源管理的区别 如何掌握及运用好系统： -组织结构设置 -职位管理 -人员选拔录用 -绩效管理 -薪酬管理 -员工培训与发展 -员工关系管理 从愿景到职位 远 景 /使 命 战 略 /目 标 组 织 /流 程 部门职责 职位职责 员工工作 战略人力资源管理的责任 n 高层管理的责任 n 经理的责任 n 员工的责任 高层管理的责任 n 确定公司的愿景与使命 n 制定公司的战略与年度目标 n 确定公司核心价值观 n 倡导形成 /改变企业文化 n 确立主业务流程与宏观组织结构 n 确立组织竞争力方向 经理的责任 n 理解与贯彻落实公司的愿景与使命 n 理解公司的战略与年度目标 n 制定部门的工作计划 n 理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织 氛围 n 明确业务流程与设立组织架构、职位 n 培训与发展员工 员工的责任 n 理解公司的愿景、使命与核心价值观 n 理解部门工作流程与职位职责 n 理解工作目标与制定工作计划 n 按照公司文化约束行为并实现优良绩效 n 规划个人职业发展 二 、 人力资源战略 1、企业战略的概念和层次 企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战 所采取的方式或反应。战略管理有四个主要任务： 1）制定 目标； 2）规划达到目标的行动方案； 3）推行战略，将方 案付诸实行； 4）收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战 略性控制。 企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略 和职能战略。 2、企业战略类型 ： 1） 企业基本经营战略 ； 2） 企业文化战略 ； ） 企业发展战略 。 1） 企业竞争战略 成本领先战略 产品差别化战略 市场焦点战略 3） 企业文化战略 大 家庭式企业文化 发展 式企业文化 官僚 式企业文化 市场 式 企业文化 灵活性 稳定性 内向 性 外向 性 3、 企业人力资源战略分析 人力资源战略属于职能战略，用以 支持企业总体战略和事业战略，所以必须 与企业战略配合，才能发挥最大效用。 4、 人力资源 战略可 分为 三种： 诱引战略 投资战略 参与战略 企业战略与人力资源战略的关系 竞争战略 人力资源战略 经济情况 产业结构 独特能力 竞争优势 产品 /市场范围 劳动力市场 技能与价值观 经济情况 企业文化 需要的技能与人力 组织的人力资源准备 人力资源战略的决定因素 公司 宗旨 战略 政治 因素 人事 管理 组织 结构 文化 因素 经济 因素 基本经营战略 文化战略 人力资源战略 低成本低价格经营战略 官僚式企业文化 诱引战略 独创性产品经营战略 发展式企业文化 投资战略 高品质产品经营战略 大家庭式企业文化 参与战略 5、 人力资源战略与企业经营战略的整合 案例：黄海液压系统总公司 讨论题： 1、比较两位助理的建议方案，分析各自 的战略定位和主要方法的利弊； 2、能否提出一个更好的建议方案，并说 明理由。 1、什么是人力资源规划？ n 人力资源规划就是要分析企业在环境中 的人力资源需求状况，并制定必要的政 策和措施来满足这些需求。 n 人力资源规划就是要在企业和员工的目 标达到最大一致的情况下，使得人力资 源的供给和需求达到最佳平衡。 三、 人力资源 规划 2、人力资源规划的 4个阶段 调查 分析阶段 预测 阶段 编制 阶段 运用与 反馈阶段 3、人力资源规划的程序 通过员工信息系统和 工作分析提供信息 预测人力资源的全部需要（ TN） 清查内部现有人力资源（ IR） 按规划需要招聘的人力需要 （ TR-IR=招聘需要） 协调规划 评估人力资源规划的结果 4、三个层次的企业规划和人力资源规划的关系 制定战略规划 （长期） 公司的宗旨、环 境、 SWOT 研究 、目标、战略 制定经营规划 （中长期） 规划方案所需的 资源，组织策略 ，开发新项目， 收买和放弃规划 编制预算 （年度） 单位和个人的工 作目标，项目规 划与安排对结果 的监督与控制 分析问题： 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求： 雇员数量 雇员结构（定性的 ） 组织和工作设计 可供和所需的资源 净需求量 制定行动方案 人员审核、招聘 、提升与调动、 组织变动、培训 与发展、工资与 福利、企业与员 工的关系 企 业 规 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 5、人力资源规划的编制 1）基础性的人力资源规划 n 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、 任务的说明 n 有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明 n 内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资 源情况与预测 n 人力资源净需求：按部门编制的净需求 /按人力 资源类别编制的净需求 人力资源战略规划的主要内容 1）企业发展战略与经营目标分析 2）与企业发展相匹配的人力资源战略分析 3）企业人力资源管理的外部环境分析 4）企业人力资源管理的内部优势与不足 5）企业内部人力资源的供给与需求预测 6）外部人力资源供求状况与预测 7）企业人力资源管理战略和目标 8）实现人力资源战略和目标的步骤与方法 人力资源净需求评估表 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 需 求 1、年初人力 资 源需求量 2、 预测 年内需求之增加 3、年末 总 需求 120 20 140 140 140 140 -20 120 120 120 120 120 内 部 供 给 4、年初 拥 有数 5、招聘人数 6、人 员损 耗，其中 退休 调 出或升迁 辞 职 辞退或其他 7、年底 拥 有人数 120 5 20 3 15 2 105 140 5 27 6 17 4 118 140 28 4 18 6 112 120 19 1 15 3 101 120 17 3 14 103 净 需 求 8、不足或有余 9、新 进 人 员损 耗 总计 10、 该 年人力 资 源需求 -35 3 38 -22 6 28 -8 2 10 -19 4 23 -17 3 20 按 类别的人力资源净需求 主要工作 类别 （按 职务 分 类 ） 现 有 人 员 计 划 人 员 余 缺 预 期人 员 的流失 本期 人力 资 源 净 需 求 调 职 升 迁 辞 职 退 休 辞 退 其 他 合 计 1、高 层 主管 2、部 门经 理 3、部 门 管理人 员 合 计 2）专业性的人力资源计划 n 招聘计划 n 升迁计划 n 人员裁减计划 n 员工培训计划 n 管理与组织发展计划 n 人力资源保留计划 n 生产率提高计划 n 人力资源成本费用核算 案例： X公司人力资源战略规划 1、分析该公司的 HR规划的优点； 2、分析该公司的 HR规划的不足和值得改 进之处。 6、 人力资源 规划方法 （ 1）经验推断法 n 所需要的新职位； n 要撤销或不需要进行补充的职位； n 现有职位的变化； n 双重人员配置，预期的加班等； n 预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训 或项目间的时间间隔等）； n 计划期内工作量波动； n 变化的预算影响（成本）； n 企业一般管理费用、签约的劳动力管理费用 的变化。 （ 2） 预算法 薪资预算法（薪资包干） 费用预算法（费用包干） 销售收入比例预算法（薪资或费用按 销售收入比例浮动） （ 3）工作负荷法 工 作负荷法是按照历史数据，先算出某一特定工 作每单位时间（如每天）的每人工作负荷（如产量）， 再根据未来的生产量目标计算出总工作负荷，再折算出 所需的人数。 如 一个注塑工每小时可生产 0.5件产品，某公司 下一年需注塑产品 12000件，则共需 24000小时，假 设每人每年工作小时数为 1800小时，则下一年需注塑 工 14人（ 24000/1800）。 （ 4）总体预测法 E 代表 N年后预测劳动力的数值； L 代表目前企业活动的总值； G 代表企业活动在 N年后的成长总值； X 代表 N年后劳动生产力的增加比率（ 假如增加 5 ，则 X 1.05）； Y 代表目前企业活动对人力资源的转换 总值； agg 代表总数。 一间工厂现年的销售额（ L） 为 60,000,000元，预计五年后是 80,000,000 元，即增长 （ G） 20,000,000元，预计每年生 产效率提高 1，即五年共提高 5（ X 1.05 ）， 转换数值按经验和工作设计推算为 60,000,000元的销售额用 60人，即每 1， 000， 000元用 1人（ Y=1,000,000）， 依此 推算，五年后需用人数为： 76.19 77人 （ 5） 趋势预测法 973710， 000200， 000， 0002005 87679， 000180， 000， 0002004 员工数预测销售额预测预测年度 77968000160， 000， 0002003 68257000140， 000， 0002002 58506000120， 000， 0002001 50005000100， 000， 0002000 调整 3%的生 产率影响 员工数销售额年度 （ 6）马尔可夫分析法 初始 人数 P M S J 离职 40 P 0.8 / / / 0.2 80 M 0.1 0.7 / / 0.2 120 S / 0.05 0.8 0.05 0.1 160 J / / 0.15 0.65 0.2 合伙人 (P)， 经理 (M)， 高级会计师 (S)， 会计员 (J) 初始人数 P M S J 离职 40 32 0 0 0 8 80 8 56 0 0 16 120 0 6 96 6 12 160 0 0 24 104 32 合计 40 62 120 110 68 （ 7）人员替代 法 总经理 陈永强 A 2 总经理 刘云飞 总工程师 马亮 B 2 人力资源经理 杨 飞 A 1 会计经理 张天杰 C 2 规划经理 王 云 A 1 许成钢 B 1 技术顾问 冉 巧 B 3 1号厂房经理 文 天 B 2 吴 东 C 4 2号厂房经理 潘东方 A 1 3号厂房经理 陈 龙 B 2 周起亮 B 3 框内名字代表可能接替职位的人员 A： 可以晋升 1：表示优越 B： 需要训练 2：表示良好 C： 不适合 3：表示普通 4：表示欠佳 案例：绿色化工公司 要求：运用马尔科夫法为公司设计人力资源 计划。 四、职务分析 1、职务分析的含义 职务分析又称工作分析，是全面了解一项 职务的管理活动 ,也是对该项职务的工作内容和 职务规范 (任职资格 )的描述和研究过程，即制 定职务说明和职务规范的系统过程。 2、职务分析的意义 n 使整个企业有明确的职责和工作范围。 n 招聘、选拔使用所需的人员。 n 制定职工培训、发展规划。 n 设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。 n 制定考核标准，正确开展绩效评估工作。 n 设计、制定企业的组织结构。 n 制定企业人力资源规划。 3、职务分析的方法 n 访谈法 n 观察法 n 问卷调查法 n 资料分析法 n 实验法 n 工作日记法 4、职务描述书的编写 1）职务基本信息（名称、编号、级别、部门等 ） 2）职务概要：概括本职务的特征及主要工作范 围； 3）责任范围及工作要求：任职人员需完成的任 务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任 ，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监 督等； 4）机器、设备及工具。列出工作中用到的所有 机器、设备及辅助性工具等 ； 5）工作条件与环境：罗列有关的工作条 件，如可能遇到的危险、工作场所布局等 。 6）任职条件：即职务规范，指出担任此 职务的人员应具备的基本资格和条件，如 所受教育水平、工作经验、相关培训、性 别、年龄、身体状况、判断力、知识、技 能等等 。 案例： 工作职责分歧 讨论题： 1）服务工的投诉有道理吗？为什么？ 2）公司在管理上是否存在问题或值得改进 之处？ 3）公司应采取什么措施以防止类似的问题 ？ 五、招聘任用 投入 过程 产出 招聘 甄选 配置 回 馈 1、招聘规划 n 拟订招聘计划； n 预测未来人力资源需求； n 将预测结果与现期状况相比较； n 决定需要招聘的人力资源类别及数量； n 拟订招聘战略。若招聘职务较高，可适当 放宽招聘的地区范围，若招聘基层员工， 则一般在公司附近的地区招聘，以提高公 司员工工作的稳定性。 2、准备招聘资料 n 工作说明书 即拟招聘工作的职责、性质、内容等 。 n 资格条件 包括个人基本背景资料、性格与兴趣 、能力、健康状况 生理与心理 等。 n 组织状况 就本组织的员工人数、主要使命、近 年来事业发展状况及今后的发展方向等进行 简要说明。 3、招聘的途径 1）竞聘上岗 2） 招聘广告 3）职业介绍机构 4）猎头公司 5）员工推荐与申请人自荐 6）临时性雇员 7）校园招聘 8) 网络招聘 4、人员测评方法 1）人员素质测评： n 个性测评 n 职业角色倾向测评 n 价值与需要测评 n 工作态度测评 n 自信度测评 n 心态测评等等 2）人员技能测评方法 ： 考试法 问卷法 现场操作法 情境模拟法 案例分析法 问题解决法 角色扮演法 无领袖小组讨论法 公文处理法 3) STAR测 试法 请应聘者讲述真实的工作经历，根据其行为 和结果来判断应聘者的能力和素质。 n 工作情景（ Situation） :如职务变更，客户有特 殊要求，任务艰巨或情况紧急。 n 工作任务（ Task）： 在上述情景下，需完成什么 具体任务或达到什么目标。 n 行动（ Action）： 采取了什么行动。 n 结果（ Result）： 结果如何。 素质与技能测评练习： 1）个性测评练习 2）职业角色倾向测评练习 3）工作自信测评练习 4）公文处理练习 等等。 六、员工培训 1、员工培训与发展的作用 n 提升工作技能和工作绩效 n 提高员工的满足感和安全感 n 提高员工的素质 n 有利于形成员工与企业的共识 n 建立优秀的企业文化和形象 MOTO: 每年每人 40小时最低培训要求 培训费用 /销售收入 =1-3% 2、培训的基本程序 培训的 基本程序 分析培训需求 有无培训需求 ？ 什么培训需求 ？ 设计开发培训项目 培训目标是什么？ 如何评估培训目标 ？ 培训绩效评估 如何评估培训 绩效？ 组织实施培训 如何有效组织 实施培训？ 3、培训需求分析 培训需求成果 1： n 为为什么培训（培训的目的） n 谁谁需要培训（培训的需求对象） n 培培训什么（培训的内容） n 培培训的深度与广度（培训的目标 ） 培训需求成果 2： n 企企业对培训的态度 n 培培训可能的障碍与问题 培训需求成果 3： n企企业具有的培训资源 n可可利用的外部资源有哪些 4、有效的培训需求分析方法 1）观察法： 到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为 ，适用于生产作业与服务性工作，其他有一定参考 2）资料信息分析法： 从既往资料、方案等分析培训需要，包括：计划书、 培训记录、绩效总结等 公司发展与变化 公司从去年 6月至今年 9月，公司并购 3家公司；发 展太阳能新业务；员工人数从 1500余人发展到 4000余人 管理队伍新提拔或转化岗位共 56人，其中新提拔 23人 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲 “公司发展 与对管理者的要求 ”；举办一次 “如何有效沟通 ”培 训；培训部组织 3次 “新员工培训 ”； 3）面谈法： 面对面的问题访谈，主要内容包括： 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等） 对工作问题 /障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等 ） 4）问卷调查法： 发放调查问卷形式获取培训需要的方法， 例一：工作行为调查法 A01、 我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、 我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、 我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、 我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目 标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、 我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 例二：受调查者选择法： B1、 你是否参加过有关管理方面的培训？ A.是 B.否 B2、 你迫切希望提高下面的管理技能： A.设定目标 B.制定计划 C.推进工作 D.与人沟通 E.激励下属 B3、 你乐意接受的培训方式： A.情景模拟 B.课程讲授 C.小组讨论 D.角色扮演 E.案例分析 F.经验交流 G.其它 B4、 你乐意接受的培训教材： A.公开教材 B.定制教材 5）标杆分析法： 主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定 的吸纳，形成自己的培训方案 n 分析对象： n 特别背景： 员工类别 培训内容 /课程 培训形式 培训师 效 果 n 营销人员 n 管理人员 n 生产人员 n 6、培训设计 （ 1）培训内容与教材 基础知识 /专业知识 /广度知识 最经常进行的培训 n 入职培训（ 92%） n 绩效评估（ 79%） n 计算机培训（ 78%） n 团队（ 75%） n 领导（ 74%） n 员工甄选（ 71%） n 培训培训者（ 71%） （ 2）培训对象 最经常进行的培训 n 新员工培训（ 92% ） n 高级经理（ 78% ） n 中层管理者（ 76% ） n 专业人员（ 73% ） n 一线班组长（ 70% ） （ 3）培训目标 n 技能培养 n 传授知识 n 转变态度 n 工作表现 n （最好提供可衡量的标准） （ 4）培训的时间表、地点、设备 （ 5）培训师 7、培训中的学习方式与方法 （ 1）两种学习方式： n 代理性学习 n 亲验性学习 （ 2）三维学习立体 分析法 自主 实践 交往 D G F H C E B （ 3）企业培训中的具体方法 n 课堂讲授法 n 案例分析法 n 角色扮演法 n 情景模拟法 n 问题解决法 n 现场操练法 n 管理游戏法 n 团队竞赛法 n 拓展训练法 n 表演示范法 8、培训的实施 n 企业内训 n 企校合作培训 n 专业机构培训 9、培训评估 了解学员应用其所学知识 和技能的程度 评估类别 定义 运 用 一级评估 三级评估 四级评估 学员反馈 学习成果 应用程度 培训效益 了解学员对课程的满意度 , 提高课程质量 了解学员的对所学知识和 技能的掌握程度 培训给企业带来的效益 二级评估 10、培训效果检验 培训前 评估受训员工 （ X1） 进 行 培 训 （ T ） 培 训 后 评 估 受 训 员 工 （ X 2 ） 比 较 1）培训前后评估 2） 时间序列评估 培训前 首次评 估员工 （ X1） 培训前 再次评 估员工 （ X2） 进行培 训 （ T） 培训后 首次评 估员工 （ X3） 培训后 再次评 估员工 （ X4） 比较 比较 比 较 3） 培训前后对照评估 培训前评 估实验组 （ X1） 培训 （ T） 随机 抽样 选出 两组 类似 员 工 （ R） 首次评估 对照组 （ X2） 培训后 评估实验组 （ X3） 再次评估 对照组 （ X4） 比 较 4） 时间序列对照评估 培训前首 次评估实 验组（ X1） 培训（ T ） 随机 抽样 选出 两组 类似 员工 （ R ） 培训前再 次评估实 验组（ X2） 培训后首 次评估实 验组（ X5） 培训后再 次评估实 验组（ X6 ）比较比较 比较 比较 比较 比较 首次评估 对照组 （ X3） 再次评 估对照 组（ X4 ） 第三次评 估对照组 （ X7） 第四次评 估对照组 （ X8） 比较 5） 培训后对照评估 培训（ T） 随机抽 样选出 两组类 似员工 （ R） 培训后 评估实验组 （ X1） 评估对照组 （ X2） 比 较 6） 所罗门四组评估 培训前评 估实验组 甲（ X1） 培训 实验组甲 （ T） 随机 抽样 选出 两组 类似 员工 （ R ） 培训后评 估实验组 甲（ X3） 培训前评 估实验组 乙（ X2） 培训 实验组乙 （ T） 培训后评 估实验组 乙（ X5） 评估对照 组甲（ X4 ） 评估对照 组乙（ X6 ） 比较 比较 比较 比较 案例： 云南红塔集团新员工培训方案 讨论题： 1）该方案的优点是什么？ 2）该方案有何不足？ 3）有何改进建议？ 七、员工职业生涯发展 1、职业发展过程的不同阶段 n 探索期 n 现实测试期 n 试验与实验期 n 立业期 n 守业期 n 衰退期 2、组织中职业发展道路的运动方向 核心度 其他职能 其他职能 生产 财会 销售 销售 层 次 职能 三维组织系统模型 财会生产 3、个人在组织中职业发展途径的类型 （霍兰德的个性与职业匹配 ） n 现实型 n 智力型 n 社交型 n 常规型 n 创业型 n 艺术型 4、 基于胜任力的员工发展管理 n 杰出员工与一般员工的业绩区别 主要在 于其胜任力差异 n 基于 胜任力 模型的 管理 与 任 用 1)胜任力的冰山模型 知识：一个人在特定领域的专业知 识。 技巧：执行有形或无形任务的能力 （操作技巧和心理技巧） 动机：一个人对某种事物持续渴望 ，进而付诸行动的念头。 技巧 知识 自我概念 /态度 /价值观 特质 动机 特质：身体的特性以及拥有对情境 或信息的持续反应。 关于一个人的态度、价值及自我印 象。 2) Spencer销售人员 胜任力 模型 权 重 才能 * 1）冲击与影响力 建立可信度 处 理 顾 客关心的 议题 预测 自己的行 动 有何影响力 * 2）成就倾向 设 立具挑 战 性、但可达成的目 标 有效地运用 时间 集中注意力于潜在的 获 利机会 权 重 才能 * 3）主动积极 坚 持、不 轻 易放弃 善于把握机会 针对竞 争性的威 胁 做出及 时 反 应 * 4）人际 EQ 了解非 语 言的行 为 了解他人的 态 度与含意 预测 他人的反 应 * 5）顾客服务导向 尽更大的努力来 满 足 顾 客需求 发 掘 顾 客的需求、提供他 们 所需 追踪与 顾 客 联 系的情况、 处 理抱怨 成 为顾 客信任的 顾问 权 重 才能 * 6）自信心 对 自己的能力有信心 乐 于接受挑 战 乐观 * 7）关系建立 经营 与工作相关的友 谊 拥 有人 际 网 络 并且善加运用 * 8）分析式思考 预测 障碍，做好准 备 思考不同的解 释 或 计 划 权 重 才能 * 9）寻求资讯 由很多来源 获 得 资讯 门槛 10）专业技术知识 拥 有相关的技 术 或 产 品知 识 “加 权 ”指有 别 于杰出与一般表 现 者的能力相 对频 率 。 括号内的 项 目只和某些 职务 相关。 3) 以胜任力为基础的管理 爱立信的经验 胜任 力 招聘 考核目标 薪资 发展 培训 胜任力结构图 胜任 力 技 术 与 专 业 能 力 人 际 能 力 商务能力 Business Competence Interpersonal Technological & Professional 胜任力 蛛网模型 商务能力 人际能力技术与专业能力 应有能力 现有能力 案例一：西门子公司的职业发展 讨论题： 1）西门子公司的职业发展方法有何优势？ 2）哪些经验值得我国本土企业借鉴？ 案例二：白秦铭的跳槽 讨论题： 1）小白跳槽的真实原因是什么？ 2）应该留住小白还是让他离开？ 3）如果要留住小白，应该采取什么措施 ？ 八、绩效管理 1、绩效管理与绩效考评 绩效管理是把对组织绩效的管理和对雇员绩效的 管理结合在一起的体系，绩效管理通过把每一个雇员 或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化 一个公司或组织的整体经营目标。（科斯特洛， 1994） 绩效考评也简称为考绩，即通过运用科学的考 核标准和方法，对员工的工作绩效进行定期的考评， 激励和发展员工潜力，帮助企业达到预期经营目标。 2、企业进行绩效管理的目的有 ： 评定业绩，作为薪酬和奖惩的依据。 总结工作，改进绩效。 员工任用、调配和升降的依据。 评估培训和发展需要。 检验员工招聘和培训的效果。 提供制定工作目标的依据。 激励员工。 协助制定员工职业发展规划。 收集管理信息，有利于管理决策。 3、绩效管理是谁的事？ 直线经理与人力资源经理的职责区分 1）制定规则 2）培训主管 3）监督实施 4）提供服务 5）考评结果汇 总、分析、应用 人事经理 直线经理 1）制订绩效计 2）控制计划 3）绩效考评 4）绩效反馈 5）改善指导 公司战略 经营战略 公司经营计划 部门绩效目 标与标准 个人绩效目 标与标准 部门工作计划 个人工作计划 绩 效 沟通 与 绩效 信息 收集 绩效 考评 绩效 反馈 薪酬系统 绩效改进计划 员工管理 培训发展招聘 公司绩效目 标与标准 4、绩效管理过程 差别 反馈绩效管理 八大原则 双向 公开 客观 培训 制度 实用 5、绩效管理有哪些原则？ 6、绩效目标与标准 工作业绩 工作能力 工作行为 工作态度 1）工作业绩标准 工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的 工作成果，是最客观的考评标准。例如，利润、销售 收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等等。 各类员工的工作绩效目标 业务人员 销售收入销售费用 研发费用研发人员 研发 周期 市场收入 生产人员 交 货 期退 货 率 职能人员 计划完成满意程度 生产成本 回款率 管理费用 2）工作行为标准 工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关 行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范 和要求，是否有成效。企业常常用频率或次数来描述员 工的工作行为，并据此进行评价，也属客观性考评指标 。例如，出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访 问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采 纳次数等等 。 3）工作能力标准 工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的 能力。工作能力主要体现在四个方面：（ 1）专业知识和 相关知识；（ 2）专业技能；（ 3）基本技能，包括：人 际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、组织技能、 判断技能、处理和解决问题的技能等等；（ 4）工作经验 ；（ 5）所需体能和体力。 4）工作态度标准 工作态度考评是对员工在工作中付出 的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量 。常用的考评指标有：主动精神、创新精神、 敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队 精神、进取精神、事业心、自信心等等。 6. 如何确定绩效标准 ？ 职务 基本 标 准 卓越 标 准 司 机 按 时 、准确、安全地将乘客 载 至目 的地 遵守交通 规则 随 时 保持 车辆 良好的性能与 卫 生状况 不装 载 与目的地无关的乘客或 货 物 在几种可 选择 的行 车 路 线 中 选择 最有效率的路 线 在 紧 急情况下能采取有效措施 在旅途中播放乘客喜 欢 的音 乐 在 车 内放置乘客喜 欢 的 报 刊以 消除旅途的寂寞 高乘客 选择 率 打 字 员 速度不低于 100字 /分 钟 版式、字体 等符合要求无文字及 标 点符号的 错 误 无文字及 标 点符号的 错误 提供美 观节 省 纸张 的版面 设 置 主 动纠 正原文中的 错别 字 7、绩效指标的 权重 权重是一个相对的概念，是指某项 指标在整体绩效考评中的相对重要程度。 带权重的 指标体系 德（ W 1） W 1j(j=1,2,8) 能（ W 2） W 2j(j=1,2,7) 勤（ W 3） W 3j(j=1,2,5) 绩（ W 4） W 4j(j=1,2,5) 二级 指标 的权重 W 1（ 德） = W 11： 事业心 W 12： 奉献精神 W 13： 整体精神 W 14： 协作精神 W 15： 原则性 W 16： 组织纪律性 W 17： 职业道德 W 18： 团结精神 W 2（ 能） = W 21： 知识总量 W 22： 分析能力 W 23： 决策能力 W 24： 组织能力 W 25： 公关能力 W 26： 开拓能力 W 27： 演讲能力 W 3（ 勤） = W 31： 出勤率 W 32： 责任心 W 33： 承担社会工作情况 W 34： 兼职服务情况 W 35： 对他人的关心情况 W 4（ 绩） = W 41： 完成工作的数量指标 W 42： 完成工作的质量指标 W 43： 开拓项目情况 W 44： 立功受奖情况 W 45： 创造精神和贡献大小 8、常用考绩技术 1）排序法 简单排序法 交替排序法 逐一对比法 强制正态分布法 2）考核清单法 简单考核清单法 加权考核清单法 绩效结果的强制正态分布 5% 20% 50% 20% 5% 优 秀 良好 合格 需改 进 不 胜 任 3）量表考绩法 4）强制选择法 5）关键事件法 6）评语法 7）行为 锚定法 常用考绩技术 (续 ) 从不拖延积欠，无论客 观条件如何，都按时处 理完毕 拖延多日未完成，仍旧 满不在乎，未作任何额 外措施 当天在班上未干完，主动 加班超时或带回家去连夜 完成 4.7 5 4 2 1.5 3 1 3.2 行为锚定评分表（ BARS） 举例 （一） 考评的职务：销售员 考评的尺度 ： 订货单处理的及时性 行为锚定评分表（ BARS） 举例 （二） 考评的职务：销售经理 考评的尺度：对下级的监控和培养 给下级委派适合的工作， 使自信心和责任感提高 尊重下级，对待他们文 明礼貌 每周定期召开培训工作会议， 检查落实培训工作，从未中断 8.4 9 3.9 5 1 对下级百般批评，当众粗 暴责备，使之沮丧消极。 本答应下级离职跳槽后 ，对新单位不满可再回 来，但后来食言。 抓紧对下级的培训指导，迅速 把新手带成业务能手 提醒并督促在上班时，要专心 等候和接待顾客，不可闲谈 下级生病，前来请病假，但却 不准假，坚持要他照常上班。 虽明知公司对销售员的奖金政 策是按每人当月绩效付奖，却 私下仍按全部门集体销售额平 均摊派。 3.4 2.6 1.5 7.5 6.3 5.2 4.8 9、 绩效 管理的工具 表现性考核 目标管理 关键绩效指标 平衡记分卡 特点：关注行为表现 问题：忽视完成任务 特点： 目标分解 具体措施 衡量结果 特点： 量化指标 衡量结果 经营挂钩 特点： 战略分解 全面指标 长期潜力 考核内容范围， 在横向不断拓展 关注经营战略， 在纵向不断提升 1）目标管理 （ MBO） n 目标管理是企业管理目标的最常用工具，它包含了 目标的制订与展开 目标执行计划 计划执行与目标达成的追踪考核 n 目标管理的副作用： 不同部门的目标有时会相互冲突 较为重视短期目标 重视结果，忽略了达成目标的过程 容易造成部门间的本位主义 资源的投入没有着重考虑 资源往往无法做最佳分配 宏正公司绩效目标计划表 姓名：王红军 职位：大客户部经理 工作目 标 完成期限 衡量 标 准 权 重 完善 大客 户 管理 规 范 2000年 8 月底 大客 户 管理的 责 任明确 5% 大客 户 管理的流程清晰 5% 大客 户 的需要得以体 现 10% 调 整部 门 内 的 组织结 构 2000年 9 月 15日 能以小 组 面 对 大客 户 5% 团队 成 员 的 优势 能互 补发挥 5% 完成 对 大客 户 的 销 售目 标 2000年 12 月底 大客 户销 售数量达到 30个 10% 销 售 额 达到 2.5亿 元 30% 客 户 保持率不低于 80% 10% 建立大客 户 数据 库 2000年 12 月底 全面、及 时 、准确的反映信息 5% 有与公司管理信息系 统 的接口 5 % 数据安全便捷， 统计 分析深入 10 % 2） KPI （ 关键绩效指标） （ 1） KPI的 特点 n 对企业生产经营有重要影响的关键指标 （平衡 记分卡四维度） n 可量化的硬指标 n 可测量的行为和态度指标 （ 2）目标管理 与 KPI的关系：将公司的使命（ Mission） 与 愿景（ Vision） 转换成一组目 标 （ Objectives）， 再由目标开发出关键成 功要素 （ KSF），再由 KSF转换为一系列可量 化的关键绩效指标。 （ 3）确定 KPI的 SMART原则 n Specific， 具体的； n Measurable， 可测量的； n Attainable， 可实现的； n Realistic， 符合实际的； n Time-bounded， 有时限的。 2）作为评价系统的平衡记分卡 财务绩效 目标 指标 顾客满意 目标 指标 内部流程 目标 指标 创新学习 目标 指标 股东如何看待公司 ？ 我们应在哪些方 面做得更好？顾客如何看待我们？ 我们是否能持续提 升和创造价值？ 愿景 战略 指标间的因果关系 投资回报率及时付款的 账户数 运作成本 顾客满意度 降低返修率 员工士气 员工建议 财务绩效 顾客满意 内部流程 学习成长 ECI公司的平衡记分卡 财务 角度 目 标 指 标 生存 成功 兴 盛 现 金流量 季度 销 售增 长 和分公司 营业 收入 市 场 份 额 提升幅度 顾 客角度 目 标 指 标 新 产 品 灵敏供 应 顾 客首 选 的 供 应 商 新 产 品 销 售收入 交 货 准 时 性 (由 顾 客判断 ) 大客 户购买 占 销 售收入的份 额 由大客 户评 价 内部流程 目 标 指 标 卓越的制造 设计 生 产 率 新 产 品 导 入 生 产 周期 单 位成本 产 量 硅使用效率 工程效率 是否按 计 划 进 度 进 行 创 新与学 习 目 标 指 标 技 术领 先 制造学 习 新 产 品 面市 时间 开 发 下一代 产 品所需 时间 熟 练 加工新 产 品所需 时间 新 产 品 销 量达 销 售收入的 80% 新 产 品面市是否适 应竞 争的 需要 4）作为战略管理系统的平衡记分卡 平衡记分卡 转化愿景 明确愿景 获得共识 沟通联系 沟通培训 设立目标 薪酬挂钩 经营计划 设立目标 战略一致 分配资源 设立标尺 反馈学习 共享愿景 战略反馈 促进战略 反馈学习 10、考绩的执行 者 考绩者通常有五类人： 1）直接上级 2）同级同事 3）被考评者本人 4）直接下属 5）外聘考绩专家或顾问 被考评人 直接上级 间接上级 同 事客 户 公 众 供应商 下 属 外聘专家 近年新趋势： 360 度考评 几家公司中层考评的考评人权重 考 评 人 SF公司 FT公司 ZD公司 XKY公司 平均 值 总经 理 36 20% 40 15 27.75 直接分管 高 层经 理 18 30% 30 50 32 其 他 高 层经 理 20 15% 无 10 15 中 层经 理 （含自 评 ） 20 25% 15 20 20 其他 （股 东 、 员 工 代表、外聘 专 家 等） 6 10 15 5 9 11、考绩面谈 1）对事不对人，焦点置于以硬的数据 为 基础的绩效结果上。 2）谈具体，避一般。 3）不仅找出缺陷，更要诊断出原因。 4）要保持双向沟通 。 5）落实行动计划 案例一： SINE公司绩效考核方案 讨论题： 1）该方案有何优点？为什么？ 2）该方案存在什么不足？该如何改进？ 案例二：蓝天航空食品公司 讨论题： 1）地区经理罗云对马主任的绩效考核评 了 6分，是否合理？为什么？ 2）请重新设计考核办法，并运用新设计 方法给马主任评分。 九、薪 酬 设计 3P-M 职位（ POSITION） 工作绩效表现（ PERFORMANCE） 人（ PEOPLE） 市场（ MARKET） 1、薪酬设计的五种方法 1）简单等级法 2）套级法 3）因素比较法 4）评分法 5）薪点法 套级法举例：文员工资级别系统 n 一一级：简单工作，无监管下属的职责，不需接触外部公众 。 n 二二级： 简单工作，无监管下属的职责，需接触外部公众。 n 三三级： 中等复杂性工作，无监管下属的职责，需接触外部 公众。 n 四四级： 中等复杂性工作，有监管下属的职责，需接触外部 公众。 n 五五级： 复杂性工作，有监管下属的职责，需接触外部公众 。 因素比较法举例（ 1） 付酬因素 职务 技能 智力 体力 责任 工作环境 技术员 1 1 2 1 2 机床 操作工 2 3 1 2 1 文员 3 2 3 3 3 因素比较法举例（ 2） 付酬因素 职务 技能 智力 体力 责任 工作环境 月薪(元） 技术员 800（ 1） 400（ 1） 100（ 2） 250（ 1） 50（ 2） 1600 机床操作 工 300 （ 2） 100 （ 3） 200 （ 1） 100 （ 2） 100 （ 1） 800 文员 250（ 3） 150（ 2） 80（ 3） 80（ 3） 40（ 3） 600 评分法举例（ 1） 算术级差法（选用四项因素，五个等级和 500点计算） 因 素 权重 等级 I II III IV V 技 能 40 40 80 120 160 200 智 力 30 30 60 90 120 150 体 力 20 20 40 60 80 100 责 任 10 10 20 30 40 50 总 点 数 100 200 300 400 500 评分法举例（ 2） 几何级差法（选用四项因素，五个等级和 400点计算） 因 素 权重 等级 I II III IV V 技 能 40 10 20 40 80 160 智 力 30 7.5 15 30 60 120 体 力 20 5 10 20 40 80 责 任 10 2.5 5 10 20 40 总 点 数 25 50 100 200 400 薪点法 薪 点 工资制是在岗位评价和员工素质评的基础上， 用点数和点值来决定薪酬的一种分配模式。 特点是：用点因素测评劳动，按效益浮动点值，累 计点数计付薪酬。 薪点工资制的实施步骤是： （ 1）确定付酬的岗位因素和个人因素； （ 2）评价每个员工的岗位薪点和个人薪点； （ 3）计算点值 =企业工资总额 员工薪点总和 （ 4）确定员工薪点的浮动方式； （ 5）计算员工个人工资 =本人薪点和 点值。 2、 员 工 奖 励 可 变 薪酬制度 1）个人 层 面的 奖 励制度 （ 1） 计 件制 简单计 件制： 应 得工 资 完成件数 每件工 资 率 梅里克多 级计 件制 ： 这 种 计 件制将工人分成了三个 以 上的等 级 ，随着等 级变 化，工 资 率 递 减 10，中等和劣等的 工人 获 得合理的 报 酬，而 优 等的工人 则 会得到 额 外的 奖 励 。 EL NRL 在 标 准 80以下 时 EM=NRM RM 1.1RL 在 标 准 80 100 时 EH=NRH RH 1.2RL 在 标 准 100以上 时 其中： RH、 RM、 RL表示 优 、中、劣三个等 级 的工 资 率 ， 依次 递 减 10； N代表完成的工作件数或数量； EH、 EM、 EL分 别 表示 优 、中、劣三个等 级 工人的收入。 泰勒的差 别计 件制 。 这 种 计 件制首先要制定 标 准的 要求，然后根据 员 工完成 标 准的情况有差 别 地 给 予 计 件工 资 。 E NRL 当完成量在 标 准的 100以下 时 E NRH RH =1.5RL 当