人力资源管理2

第七章 企业绩效管理体系 【 本章提要 】 n 本章重点阐明了企业绩效和绩效管理的概念， 论述了以战略为导向的绩效管理体系的构建思 想和方法，系统研讨了关键绩效指标体系的演 进过程和开发方法，对绩效管理在企业中的实 施过程进行了详细的论述。并且，通过一个全 景案例展示了企业绩效管理体系的全貌。 课程目标 n 通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题： 1.什么是企业绩效？什么是绩效管理？绩效管理的核心思想是什么 ？ 2.绩效管理实践中常见的问题有哪些？ 3.什么是以战略为导向的绩效管理体系？是如何构建的？ 4.绩效管理体系和人力资源管理体系的关系是什么？ 5.指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？ 6.什么是关键绩效指标？关键绩效指标如何开发？ 7.平衡计分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意什么问题？ 8.绩效管理实施过程包括哪些环节？目标体系如何建立？监控体系 如何建立？绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？ 9.沟通在整个绩效管理体系中发挥着什么样的作用？应该如何沟通 ？ 【开篇案例】 AAA集团绩效考核的困惑和郁闷 AAA集团为一家民营企业，成立于 1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创 业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集 团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发， 在国内和境外拥有 2个上市公司。到 2003年 5月，拥有员工 8000余人，总 资产 50多亿元。 60多个全资、控股公司和分支机构分布在国内 20多个省 市及香港、悉尼、伦敦等地。其中， AAA燃气是 AAA集团的支柱产业， 以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并 当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张，至今已气化 30多个城 市。 2001年 5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运 营商之一。 2001年、 2002年 AAA燃气连续被美国福布斯评为 “全球最 佳小公司 ”，并入选亚洲周刊 “国际华商 500强 ”。 应该说， AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快 的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩 效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。 AAA集团的员工 考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者 分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此 外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来。 【开篇案例】（续） 但是，实际情况是绩效考核最后变成了 AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工 抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉 得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问 题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数 也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成 了周期性的、繁重的、感觉 “毫无意义 ”但是又不能不做的工作。之所以不得不做 ，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响 大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体 系，怎么就没有用呢？ 对 AAA集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一、考核指 标的设置没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二、指标完成情况 没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三、重形式走过场现象突出，为考核 而考核；第四，考核结果集中趋势明显，是考核结果提供管理信息的作用大大折 扣；第五，沟通反馈机制确实，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第 六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的方面来 说， AAA集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑 战略的实施了。就是要营造一个公平得气氛，也没有办到。看上去很完备的考核 体系，用起来却到处都是问题。 应该说， AAA集团面临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来 说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效 考核就是绩效管理吗？企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是 我们本章所要探讨的主要问题。 主要内容 n 第一节 企业绩效与绩效管理的概念 n 第二节 以战略为导向的绩效管理体系 n 第三节 关键绩效指标体系 n 第四节 绩效管理实施过程 n 第五节 绩效沟通的技巧 第一节 企业绩效与绩效管理的概念 企业绩效的概念（ 1） 绩效（ Performance）， 也称为业绩、效绩、成效 等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成 果。只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事 情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围， 也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。角度不 同，对绩效的看法不同，总的来说，绩效就是结果。 如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、 直接的影响的话，绩效往往就会与这些因素等同起 来。改变这些因素能产生良好的结果时，控制这些因 素也就等于控制了绩效。 企业绩效的概念（ 2） 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者 是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，也就是组 织的最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做 事。组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，二者之间的关系如下图所示。 个人素质 团队素质 组织核心竞争能 力 个人行为 团队合作 组织行为 个人绩效 团队绩效 组织绩效 投入 转换（过程） 产出 绩效管理的概念（ 1） 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对 于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思 想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企 业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳 入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种 管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及到 企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激 励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质 量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范 畴之中。因此，给绩效管理下一个定义并不容易。 绩效管理的概念（ 2） 对绩效管理的认识，主要需从绩效管理和绩效考核两方 面来了解。 绩效管理指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通 过程，形成组织所预期的利益与产出，并推动团队和个 人做出有利于目标达成的行为。 绩效考核又叫绩效评估，是管理者用系统的方法、原理 来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工 作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性 和定量评价的过程。绩效考核仅是完整的绩效管理中的 一个环节。 第二节 以战略为导向的绩效管理体系 企业为什么要做绩效管理 n 现代企业的本质特征 n 企业生存和发展的基础 效率 n 如何保障企业具有持续的效率 n 高绩效的企业团队 品质、能力、动力、文 化 n 企业不同阶段团队建设的重点不同 团队绩 效的持续改进 n 如何保障团队绩效的持续改进？ 绩效管理 绩效管理面临的问题（ 1） n一、技术问题 技术问题是指那些绩效管理体系自身存在的问题，这类 问题通常是需要通过技术手段加以解决的。在绩效管理 中，这类问题通常 HR经理解决。 1.权重避难 权重避难的内涵和影响 权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取 讨论的方法 ,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的 现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的 。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一 步的发展。 绩效管理面临的问题（ 2） 设计权重的主体 绩效管理面临的问题（ 3） 本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程 。 对于员工来说： 员工不会赋予很难的工作较大的权重。因为这将意味着他们拿 到绩效工资的机会和数额都会变得很少。 对于主管来说： 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人， 部门主管可能无视员工的实际绩效，采取 “折中 ”的方式，给出 整个部门都非优即良的成绩。 所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本 质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。 对于人力资源部门来说： 他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象， 他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。 绩效管理面临的问题（ 4） 2.目标平移 目标平移的内涵及表现 目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因 果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。 3.目标无因果（绩效关联问题） 目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上 级的目标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这 三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完 成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因 果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。 绩效关联：业务具有因果关系，目标完成情况具有利益 上的关联性。 绩效管理面临的问题（ 5） n二、制度问题 HR经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产 生一些普遍性的错误，这些错误包括： 1.考核无监督 错误在于：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的 制度和对制度的监督不同，制度是事先制定好的，属于事先管 理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。 2.只考核业绩，不考核方法 错误在于：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对 主管要求考核的结果。 3.缺乏双重监督 错误在于：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正 确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来 监督考核者对下属的管理。 绩效管理面临的问题（ 6） n 三、观念问题 1.没有测量习惯 在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数 据，更没有测量的习惯。但实际上，经验也有靠不住的 时候，毕竟它代表的是过去，而非现在和未来；且即便 有时候经验是有用的，但是有经验的人也往往并不愿意 将自己最拿手的经验传授给别人。 2.感恩型领导居多 中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式 被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同 的。西方人际中的施受有一种平均的感觉，而中国人之 间的交往则是滴水之恩，将以涌泉相报。因此，曾国藩 经过研究曾这样总结道： “多施少受 ”。即别人对你好，你 就接受，并非明智之举。 解决绩效管理中三大问题的对策 n1.解决制度问题的对策 解决制度上的问题要从根源上入手。 首先，要选择一种绩效管理模式。 常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和 关键业绩指标分解模式。 然后，构建绩效管理体系，并且，借助 “图、库、卡、单 ” 工具进行有效管理。 n2.解决技术问题的对策 解决技术问题，也就是要培训管理者掌握绩效工具，抓 好绩效管理关键控制点。常见的绩效工具有：分解图、 指标库、目标卡、跟踪单。 n3.解决观念问题的对策 解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。 以战略为导向的绩效管理体系的基本假设 n 企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工 的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。 n 企业的战略规划是明确清晰的。 n 企业组织结构的设置是合理和高效的。 n 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者 对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。 n 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括 任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职 业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应 的人力资源管理机制。 以战略为导向的绩效管理体系模型 战 略 规 划 绩 效考核 经营 管理目 标 与 计 划 绩 效 监 控 考核 结 果用于 分配和激励 各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用 战略规划 绩效考核 经营管理目标 与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 战略发展部分管 企业管理部及 财务部分管人力资源部分管 绩效管理体系与人力资源管理体系之间的关系 招聘（选人） 进入（用人） 培训（育人） 调配、晋升 （留人） 价值分配 人力资源规 划 愿景使命 职位说 明书 任职资 格标准 任职资 格等级 制度 职业发 展计划 课程 设置 考试认证 薪酬 制度 培训 制度 考核评价 KPI指 标 考核 制度 战略 目标体系 绩效监控 人力资源规划系统 职业化行为评价系统 培训系统 考核评价系统 薪酬分配系统 第三节 关键绩效指标体系 关键绩效指标体系的概念 n 关键绩效指标（ KPI， Key Performance Indicators） 是指 企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战 术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况 下， KPI是用来反映策略执行效果。 n KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一 种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强 企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体 系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 KPI不但 是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对 象、绩效评价的依据，更重要的是 KPI的设置代表了企业运 行管理的价值导向和战略方向。 战略导向的 KPI指标体系与一般绩效考核体 系之间的区别 战略导向的 KPI指标体系 一般的绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标； 假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标； 假定制定与实施战略与一般员工无关。 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控 制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服 务。 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。 指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 指标的构成 及作用 通过财务与非财务指标相结合 ，体现关注短期效益，兼顾长 期发展的原则；指标本身不仅 传达了结果，也传递了产生结 果的过程。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去 绩效的评价（ “ what” ）， 且指导绩效改进的出 发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与 战略需要脱钩。 收入分配体 系与战略的 关系 与 KPI指标的值、权重相搭配， 有助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好 坏密切相关。 建立战略导向的企业 KPI指标体系的意义 n 使 KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同 时发挥战略导向的牵引作用 n 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使 KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业 的战略实施工具 n 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战 略导向的 KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时， 强调战略在绩效考核过程中的核心作用。 企业绩效评价指标体系的演进过程 启示：经营环境的变化 是企业经营绩效评价指 标体系发生变化的重要 原因。 成本业绩评价时期 （ 19世纪初 20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 财务业绩评价时期 （约 20世纪初 20世纪 90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系创新时期 （ 20世纪 90年代 ） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些 影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中 得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 平衡计分卡 n 1992年，罗伯特 S卡普兰（ RobertSKaplan）、 大卫 P诺顿（ DavidPNorton） 在对当时绩效测评方面处于领先地位的 12家公司进行的 项目研究的基础上，在哈佛商业评论上发表了论文平衡计分卡： 良好绩效的测评体系，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们 1993年 在哈佛商业评论上发表了论文平衡计分卡的实际应用， 1996年 在哈佛商业评论上发表了论文把平衡计分卡作为战略管理体系的 基石，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。 n 平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的 业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评 测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基 础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标， 又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一 方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长 潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映 “硬件 ”的财务 指标，同时又具备能在竞争中取胜的 “软件 ”指标。 平衡计分卡的四个方面及其相互关系 我们怎 样满足 股东要 求 财务角度 目标 测评指标 顾客如 何要求 我们 顾客角度 目标 测评指标 我们必 须擅长 什么 内部业务角度 目标 测评指标 我们能 否继续 持续创 造价值 创新与学习角度 目标 测评指标 在企业内应用平衡计分卡 的 一般步骤 n 准备 n 第一轮访问记录 n 第一轮研讨会 n 第二轮访问记录 n 第二轮研讨会 n 第三轮研讨会 n 完成 n 定期检查和改进 企业应用平衡计分卡的障碍与困难 n 企业实施平衡计分卡的障碍主要表现在以下几 个方面： n 沟通与共识上的障碍 n 组织与管理系统方面的障碍 n 信息交流方面的障碍 n 对绩效考核认识方面的障碍 n 常见的应用困难主要包括以下一些方面： n 指标的创建和量化方面 n 平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数 情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化 n 实施的成本方面 企业实施平衡计分卡应注意的问题 n 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 n 提高企业管理信息质量的要求 n 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效 益之间的关系 n 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 目标管理 n 这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解 的方向是自上而下的，它的难点不在于目标的 制定，而在于目标的分解。至于目标的执行情 况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问 题了。 KPI的开发过程 战略 战略目标、 CSF和 KPI （ 针对组织） 部门 CSF和 KPI（ 关键业务活动） 关键的 程序指标 从下而上 从上而下 愿景 部门目标、 CSF和 KPI （ 针对部门） 环境 参数 目标设置的标准 n 目标必须表明达到最终期望结果的活动 n 目标的描述必须具体，不能笼统和抽象 n 目标必须表述行动。比如提高 n 目标必须涉及与管理者的责任范围相适应 n 每位管理者的目标数量都应该是有限的 CSF（ 成功关键因素） 设置的标准 n 每一个目标必须用至少一个结果 CSF和一个努力 CSF计 测 n 为每一个 CSF开发的 KPI数量必须限制，比如不得超过 三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费 用 n CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确 保二者平衡 n CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能 说 “满足的客户数量 ”，而只能说 “客户满意程度 ” n CSF应该清晰明确，只能有一种解释 n CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比 如不能说 “高质量员工 ”，只能说 “员工质量 ” KPI（ 关键绩效指标） 设置的标准 n SMART原则 n KPI定义最好使用百分比 n KPI定义要包括报告频率，比如每月、每季或 者每年 n KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达 成共识的结果 n KPI指标除了目标之外，还应该有一个警戒值 第四节 绩效管理实施过程 绩效管理实施过程 目标 /计划 辅导 /监控 评价 /检讨 反馈 /激励 目标体系框架 X年年 战略规划 公 司 KPI 指标和 管理要项 X+1年年 战略规划 KPI 指标和 管理要项 改进 KPI 指标和 管理要项 分解 KPI 指标和 管理要项 改进部 门 KPI 指标和 行为指标 分解 KPI 指标和 行为指标 改进员 工 X+1年年 战略规划 KPI 指标和 管理要项 改进 分解 KPI 指标和 管理要项 分解 改进 分解 KPI 指标和 x行为指标 分解 改进 公司目标责任书 （绩效计划） 部门目标责任书 （绩效计划） 员工考核表 （绩效计划） 绩效计划的确定原则 这里所说的绩效计划，也可以称之为绩效 契约、绩效合同，是目标体系的组成单元，是 看得见摸得着的东西，比如部门的目标责任 书、员工绩效考核表。绩效计划的确定需要遵 循一些基本的原则： n 绩效计划是考核者和被考核者的契约 n 绩效计划是考核者和被考核者双方充分沟通的 结果 绩效计划的确定程序 n准备阶段 n沟通阶段 n确认阶段 沟通阶段要遵循的一些基本原则 n 相对宽松和良好的环境与气氛，尽可能减少环境和气氛带来的压 力，同时减少来自外界的干扰 n 双方在沟通中是一种相对平等的关系，都应该认真听取对方的一 件和建议 n 应该承认被考核者是自己所负责业务领域的专家，因此确定衡量 标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者 的建议和意见 n 考核者的责任主要在于如何时被考核者的工作目标和整个业务单 元或者这个组织的目标结合在一起 n 双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替 员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩 效管理的阻力越小，最终越容易成功 确认阶段需要确认的内容 n 经过认真的准备和充分的沟通之后，形成了初步的绩效计划。最后还需 要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成了以下的结果和目 的： n 绩效目标和计划与被考核者的工作指责是一致的 n 被考核者的工作目标与公司的组织的总体目标紧密相联，并且被考 核者清楚的指导自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系 n 考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重 要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了 共识 n 考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇 到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助 n 形成了一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、 衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并 且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认。 绩效沟通的必要性 n 在绩效计划确定完成到考核期末绩效评价之间，考核 者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运 作状况，与被考核者保持持续的沟通。这是非常重要 和必要的。 n 一方面，竞争的需要迫使企业不断地进行改进和调整。 n 另一方面，从管理的角度来讲，即使没有大的环境变化 和调整，考核者和被考核者也都需要沟通。 n 对于企业的各级管理者来说，很难做到定期的和每一 个员工都进行程度相同的沟通，需要一个能够准确反 馈各级工作节点状态的信息系统为管理者提供支持， 这就是绩效监控体系。 绩效监控体系的设计原则 n 经营战略对监控体系贯穿始终。绩效监控体系的设计 应该注重覆盖监控企业管理与运营全过程的关键绩效 指标（ KPI）。 因为，所有这些关键绩效指标在开发时 都指向企业战略，保障了各业务模块指标之间清晰的 关系。 n 监控重点放在关键业绩指标上。在监控指标体系的设 计中，应该力求抓住对管理与业务流程起关键作用的 业绩指标，避免因考核体系 “大而全 ”而引起的可控性 和可操作性差的问题。 绩效监控体系的设计思路 绩效监控表 KPI库 统计表（ 1） 统计表（ 2） 统计表（ 3） 统计表（ ） 新添统计数据 统计来源 部门 A 部门 C 部门 B 员工甲 员工乙 员工丙 员工丁 前台 后台 绩效监控体系运行过程的三个环节 n 第一个环节要求各个担负有统计职能的部门和员 工按照统计的要求，如实及时的将所应该统计的 数据填入要求的统计表中； n 第二个环节由会计统计部门根据统计数据进行分 析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决 策者； n 第三个环节由各级经营管理部门定期根据战略调 整和反馈意见，对 KPI进行修订，对于一些比较重 要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研 讨会达成共识。 对指标体系进行修正需要注意的几点 n 所谓重点指标的选择只是考虑到实现方便性或 成本，企业可以不提供更多或更细的观察角度 ，但不表示其他指标不重要。 n 在 IT手段的配合下，许多财务类指标、生产过 程指标等是能够比较方便实现的，建议尽可能 采用，并交由专业部门提供分析报告。 n 绩效监控体系的重点不是进行考核，而是为企 业持续改进绩效、为下一步的生产经营提供决 策依据和方向。 绩效考评的内容和意义 n 定义： 绩效考评，也可以称之为绩效考核、绩效评价。是对绩效 结果进行衡量、评价和反馈的过程。 n 内容： 绩效考评包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员 工个人考核的结果是紧密相关的。 n 意义： n 绩效考评是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为 了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织 或者员工进行目的性更强的绩效改进。 n 绩效考评所提供的信息可以促进管理者和他们的下属一起去 探讨问题，发现缺陷，从而为实现绩效改进指明方向。此外 ，站在人力资源管理的角度来看，员工配置、绩效考评、人 才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少 的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考评是最重要的， 它是其他三个系统赖以建立的基础。绩效考评所提供的信息 ，对于员工配置、人才培养和激励政策都会产生直接的影 响。 构建绩效管理体系的工具 n 指标分解图 n 指标库 n 目标卡 n 跟踪单 指标分解图（ 1） 指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。在每个数字标记 中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之 间的层次关系。 指标分解图（ 2） n 1.指标分解的步骤 从决策层开始，把经营班子中分管的副总设为 1，一般三到五 个指标即可。如图，盈利率设为 1； 分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额为 1.1； 分解到部门岗位，一般为三位数字。如图，人工成本为 2.1： 1. 还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数以 代表指标的属性。 n 2.分解图的好处 有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。比如 ，如果代码为 1.2.1.2.3.3的指标完不成，从其代码就能知道它 会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。 指标库（ 1） n 1、指标库的字段定义 可将指标库的字段定位为：分管领导、部门、岗 位名称、指标类型、指标属性、指标名称、指标 定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核 对、统计周期、通知方式、相关说明。 指标库（ 2） n 2、指标库管理的功能 指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功 能： 查询功能 按照不同的字段 ,也就是根据关键业绩领域来进行查寻， 这样可以有效地实现目标编码的功能。所谓 “关键业绩 ”是 指实行指标库管理时，把所有指标分成：分管领导、部 门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。 获得关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位说明书中的 工作职责时，每一条都加一个四到六个字的二级提纲， 再陈述几句话。 指标库 （ 3） 统计功能 统计功能体现在如下指标： 分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标 类型平均等指标。 评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大 的指标自动汇报，实现指标动态管理。 其中，连续波动大的指标，是指 “今天优，明天差 ”业绩 波动大的指标，这样的指标被认为是重点指标。在六西 格玛管理中同样倡导 “盯住偏差 ”。 另外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也 就是说，指标是活的，要经常淘汰指标。 横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。 目标卡（ 1） 目标卡（ 2） 目标卡的总体结构 首先，是目标卡的表头，它不体现岗位名称。其次，表 头底下一栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作 内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参 考分数和权重等模块。 其中，说明栏的设计和填写有几个关键点： n 工作内容考 核的是工作模块 工作内容就是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而 不是指标本身。因为，指标名称是变化的，而工作模块 是较稳定的。 目标卡（ 3） n 指标标准不是指标而是目标 目标和指标是不同的。目标是指标的标准，也就是将指 标量化之后才是目标。因此，定义指标，只要把它的名 称写好，计算方法写好就行；至于指标的达标程度 目标，定义的则是不同种类、不同标准的指标，并且要 用量化的办法予以解决。 n 权重要有一个参考分数 因为，当实际情况和指标标准不符时，就可以以参考分 数为准给一个具体分数，且打分时一定要拉开差距。 目标卡（ 4） n 备注两栏合一栏 把 “主管评价 ”、 “个人评价 ”合为 “主管评价 ”一栏。 由于是两个不同的利益主体，两者的评价很可能有不一 致的情况。为了减少冲突的可能，首先，在制定目标的 时候，就要注意量化。其次，对被考核人对考核结果的 意见，可以设三个小方框（同意，不同意，保留意见） ，供被考核者选择划勾。当矛盾不可调和时，以主管的 意见为准。 跟踪单 跟踪单的作用在于监督执行。它是用来反映员工 的绩效完成情况的。 考核一定要有监督，但监督别人并不容易。有如 下的技巧手段可以参考运用： n “检查 ”：可以通过深入群众获得信息； n “抽查 ”：选择代表性的任务进行； n “举报 ”：想调查领导干部时常采取的手段。 总之，一般的监督由检查、互查和抽查组成。 绩效考评的主要方法 n 图尺度评价法 n 关键事件法 n 交替排序法 n 配对比较法 n 强制比例法 图尺度评价法 图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作 效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者 针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总 的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示： 等级符号 等级 评价尺度 评价等级说明 O 杰出（ Outstanding） 10090 在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显地比 其他人地绩效优异得多。 V 很好（ Very Good） 9080 工作绩效的大多数方面明显超出职位的要 求。 工作绩效是高质量的并且在考核期间一 贯如此。 G 好（ Good） 8070 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。 I 需要改进（ Improvement needed） 7060 在绩效某一方面存在缺陷，需要进行改进。 U 不令人满意（ Unsatisfactory） 60分以下 工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立 即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员 不能增加工资。 N 不做评价（ Not rated） 在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。 关键事件法（ 1） n 在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来 的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然 后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所 记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 n 优点： n （ 1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事 实证据。 n （ 2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于 被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。 n 注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么 在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合 起来。 n 关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定 雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善 不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与 之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。 关键事件法（ 2） 下表是一个运用关键事件法对工厂助理管 理人员进行工作绩效评价的实例。 工作责任 目标 关键事件 安排工厂的生产计划 充分利用工厂中的人员和机器 ；及时发布各种指令 为工厂建立新的生产 计划系统；上个月的指令 延迟率降低了 10%；上个 月提高机器利用率 20% 监督原材料采购和库 存控制 在保证充分的原材料供应的前 提下，使原材料的库存成本降 低到最小 上个月使原材料库存成 本上升了 15%； “A”部件 和 “B”部件的定购富裕了 20%，而 “C”部件的定购 却短缺了 30% 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的 机器维护和保养系统；由 于及时发现机器部件故障 而阻止了机器的损坏 交替排序法 n 定义： 这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩 效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行 排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要 比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。 n 操作方法是： n （ 1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然 后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去 ； n （ 2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的； n （ 3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此 类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为 止。 配对比较法 n 定义： 将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比 较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员 工记 “ ”，另一个员工就记 “ ”。所有员工都比较完之后，计算每一个人 “ ”的 个数，一次对员工做出评价。谁的 “ ”的个数多，谁的名次就排在前面。 n 比如下表就是一个配对比较法应用的例子。 A B C D E “ ”的个数 A 2 B 4 C 3 D 0 E 1 对比人 姓名 在表中， A在该考评要素方面，比 D强，就在对应的栏目中记 “ ”，不如 C， 就在 对应的栏目中记 “ ”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次 为 B、 C、 A、 E、 D。 强制比例法 n 强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核 误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程 中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制 比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例 将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。 n 下表是一个预设的强制比例实例。 等级 对应绩效状况 比例分布 A 绩效最高的 15% B 绩效较高的 20% C 绩效一般的 30% D 绩效低于要求水平的 20% E 绩效很低的 10% 绩效考评中常见的问题 n 绩效评价标准模糊不清 n 晕轮效应 n 居中趋势 n 偏松或者偏紧倾向 n 考核者的个人偏见 绩效考评中常见问题的对策 n 第一，对考核者进行相关的培训，确保考核者 对上述几种在绩效考评过程中容易出现的问题 以及正确的做法都有清楚的了解，这样有助于 在实际工作之中避免问题的出现。 n 第二，选择正确的绩效考评工具和方法。每一 种方法都有其优点和不足，应该根据企业实际 情况予以取舍，形成有效的方法组合。 绩效管理制度 绩效考评的实施过程涉及到谁来进行绩效 考评、什么时候进行、以何种方式进行等等一 系列问题。对于绩效考评的详细描述将会集中 体现在绩效管理制度之中。绩效管理制度是对 整个绩效管理体系实施程序和组织方式的集中 描述。 第五节 绩效沟通的技巧 中国特殊的沟通方式 n 绩效管理是一个技术性比较强的工作，其中的难点之 一就是：在绩效管理中，人与人之间进行有效的沟通 。在实际的沟通中，语言仅仅是传递信息的一种方式 ，还有很多信息是通过非语言的方式传递的，比如肢 体、表情、内心世界的微小变化。所以，在沟通中， 一定要注意非语言方式发生的变化以及传递的信息。 n 绩效管理是从西方引进的工具和方法，但是，在绩效 管理的沟通中，却不能使用西方的沟通方式。这是因 为沟通受文化的影响比较大，中国的文化与西方的文 化存在着很大的差异，所以，我国的企业在进行绩效 管理的沟通中，一定要遵循我国的文化。 中西方沟通方式的差异（ 1） n 中国的文化是典型的亲密型文化，强调人与人之间的 感情，注意人际关系的维系。而西方的文化是典型的 疏离型文化，崇尚个性的表达，不注重人际关系。具 体而言，存在着以下差异： 中方 西方 沟通比较微妙、间接 崇尚个性表达 顾及情面 不与他人保持亲密关系 喜欢交心 强调隐私（如年龄） 喜欢表示关怀（客套） 不关心也是尊重 中西方沟通方式的差异（ 2） 中国人职场沟通的特点，具体表现如下： n 间接和婉转的沟通效果更好 在职场沟通中，中方与西方的最大差别就是中方更注重 间接、婉转的沟通方式。在很多情况下，间接和婉转的 沟通比直接的沟通效果更好。 n 顾及情面 话中有话，还包括这样一种情况就是，有的时候，别人 说的未必是真心话，只是顾及你的情面而已。 恰当的使用肯定和赞美（ 1） 对员工的行为进行肯定或赞美是一种有效的激励 方式。但是这种方式的具体应用，在中西方也存 在着不同。西方更多的是使用当面直接肯定或赞 美的方式，但是中国人更多的喜欢用间接的方式 。 恰当的使用肯定和赞美（ 2） n 1.肯定、赞美的几种方式 一对一单独进行 ， 就是当下级获得优秀的业绩或者表现出了值得认 可的行为的时候，上级对其面对面表示肯定或赞美。注意，这时的 肯定或赞美不存在第三者。 这种肯定或赞美的方式，具有一定的激励效果，但多用容易出现审 美疲劳，从而失去激励的作用。 一对多进行，又称为当众赞美，是指上级在很多人面前肯定或赞美 业绩优秀者。这种方式的激励效果比一对一的明显，但也是有限的 。 注意，在采用当众表扬或赞美一个人的时候，切忌同时批评一个人 ，即不要将赞美一个人和批评一个人放在一起进行，否则，会降低 赞美的作用。 背对背间接的赞美 。 上述两种方式在西方企业中运用得比较多，而 在中国的企业里不一定适合。中国企业里更多的是采用背对背的间 接的赞美。也就是 “当面不夸，背后夸 ”，并且知道这一夸奖肯定会传 播到被夸者那里。这一方式，也是中国人解决人际矛盾的常用方法 。 恰当的使用肯定和赞美（ 3） n2.使用肯定或赞美的几个原则 在组织行为学中，有一个流行的名词 印象管理。其 中，重要一条就是要学会赞美。那么，恰当的使用赞美 需要把握哪些原则呢？ 形式重于内容 。 赞美和鼓励下属时，记住：形式往往重 于内容。也就是说，说话时诚恳的态度更为重要，这样 能使对方做出正确的判断。中国古语有 “貌在言先 ”，说的 就是同样的道理。 要抓住细节 。 赞美和鼓励员工时，不能泛泛而谈，应该 抓住细节。也就是说，赞美时不要讲大而空的话，要使 用含有具体信息的载体。 恰当的使用肯定和赞美（ 4） n 3.应对赞美的两种策略 不仅要学会赞美别人，也要学会如何在得到赞美时，反 过来赞美他人。具体而言，应对赞美主要有两种策略 ： 适当的谦虚 。 谦虚是每个人都应该 具有的品质，在中国 的文化中，它被认为是一种美德。中国人比较喜欢谦虚 ，也喜欢谦虚的人。因此，当得到赞美时，要以谦虚的 态度去面对。但是，谦虚不能过度，过度就等于骄傲。 及时使用反赞美 。 这种策略是比较有效 的，就是在得到 别人赞美你的同时，你也要及时地寻找赞美别人的理由 。 与上司绩效沟通的技巧（ 1） n 1.与上司进行绩效沟通中存在的心理障碍 不重视沟通 。 很多员工 心理上存在障碍，不愿与 上司进行沟通，认为把脑筋放在与上司沟通上不 如把时间花在工作上。其实这样的想法是错误的 ，与上司沟通应该是员工最主要的工作之一。 忽视表达形式 。 很多员工认为 与上司沟通应该讲 究效率，有话直说最好。事实上，正如老子讲过 的 “言而无文，行之不远 ”，只顾自己痛快而不讲 究表达形式的谈话，反而会影响沟通的效果。 与上司绩效沟通的技巧（ 2） n 2.与上级绩效沟通的五个原则 除了