员工培训的方法和技巧

员工培训的方法和技巧员工培训的方法和技巧 郑廷荣 (副教授 ) 主要内容 u 培训基本概念 u 培训项目开发及实施 第一部分：培训概念 n 教育 n 培训 n 课程 n 人力资源 广义： 凡是增进人们的知识和技能影响 人们的思想品德的活动。 狭义： 是教育者根据一定社会（或阶级 ）的要求，有目的、有计划、有组织 地对教育者的身上施加影响，把他们 培养成为一定社会（或阶级）所需要 的人的活动。 教教 育育 培训（ Training)，培养训练。 多指在职、在业人员的专门训练 或短期再教育。如工人岗位培训 、农业技术培训、师资培训等。 培培 训训 培训与教育的区别 项 目 培 训 教 育 目 的 直接服 务 于社会 经济 、 组织 与个人 发 展， 实 现组织 和 员 工共同 发 展 通 过 系 统 的、正 规 的基本知 识 和 技能的 讲 授和 实 践活 动 ，使学 员 适 应 未来 职业 需要 依 据 岗 位能力、 标 准或工作中存在的 问题 专业领 域和学科的知 识 体系 目 标 非常具体，可量化、可衡量、可操作、可考核 共性的目 标 ，不易 测 量 工作 经验 运用程度 高 低 方 式 师 生共同参与，以学 员为 主体。运用 课 堂 讲 授 、案例分析、角色扮演、仿真模 拟 、 现场 实习 等多种方式。 教 师 是教育活 动 的主体，以 课 堂 讲 授 为 主 反 馈 及 时 反 馈 滞后的反 馈 教 材 模 块 、多媒体、典型案例、 经验 材料、上 级 有关 规 定、 资 料包等 以 课 本 为 教材 教 师 有丰富的 实 践 经验 的管理 专 家、技 术专 家和优 秀的技能人才。 专职 教 师 与兼 职 教 师 并重 有深厚理 论 功底的学 术 型人才， 以 专职 教 师为 主 评 价 不同 层 次的人参与 评 价，以保 证 培 训 效果 满 足组织 和个人的共同需要 教 师评 价 广义： 指的是为实现教育目标而选择的 教育内容总和。 狭义： 指的或是某一门学科，如语文、 数学、理论物理、工程力学等等。 课课 程程 学科课程与培训课程区别 项 目 学 科 课 程 培 训 课 程 适 应 社会 环 境需 要 时间长 ，教学周期 长 ，适 应 环 境差， 长 期投 资 。 时间 短，教学周期短，适 应 性 强 ，短期投 资 。 适 应 学 习 的需要 面 对 所有学者都是一 样 的要 求（儿童 成人），内容 上是循序 渐进 ，被 动 接 受。 主要面 对 的是成年人，内容上是 有 选择 性，个性化，主 动 学 习 。 宗旨和目 标 宗旨大多是 总 体性的，目 标也是有效 宽 范的范 围 。 宗旨大多是具体性的，其目 标 范围较 窄。 课 程内容、教材 内容多以学科自身体系和 顺序 编 排，教材 较 固定。 内容多以跨学科 组 合，教材灵活性 强 。 课 程的教学模式 多用 讲 授法以教 师为 中心。 灵活使用多种方法，以学 员为 中心。 课 程的 评 价 以 评 价知 识 掌握程度，考 试分数。 以 评 价能力提升度注重效果、 应用。 人力资源作为一种经济性源， 它具有资本属性，又与一般的资本 不同。 它作为资本性资源，与一 般的物资资本有基本的共同之处。 资本共同属性表现在： 它是投资 的结果； 在一定时期，它能获取 收益； 在使用过程中也有损耗或 磨损。人力资源同样具有这三个属 性。 人力资源人力资源 人们普遍认为： 人力资源的教育培训是一种 投资（ investment)，而不是一种消 费（ expense)。 第二部分 培训项目开发及实 施 l培训需求分析 l培训课程设计 l培训的准备与实施 l培训效果评估 l 需求分析的含义和特点 l 产生需求分析的原因 l 培训需求分析的类型 l 培训需求分析的步骤 l 培训需求分析的层次 l 三个类型的需求分析 一、培训需求分析 培训需求分析含义与特 点 需求分析 的含义 需求分析 的特点 需求分析是指在规划与设计培训项 目前，由用人部门、培训部门及有关 人员采用各种方法与技术 ，对企业特 定群体或个体的能力（态度、知识和 技能等方面）进行系统地鉴别与分析 ，找出任职者现有能力与胜任岗位工 作要求具备的能力之间的差距，以确 定培训需求的一种活动或过程。培训 需求分析的核心是确定现实状态与理 想状态之间的差距。 需求分析的含义需求分析的含义 培训需求分析的主体具有多样 培训需求分析的客体具有多层次性 培训需求分析的核心在于确认差距 培训需求分析的方法具有多样性 培训需求分析 的结果具有指导性 需求分析的特点需求分析的特点 1 5 4 3 2 产生培训需求分析原因 原 因 经营战 略变化 人员 变化 绩效 变化 解决 问题 a：制定培训计划的需求分析 b: 以解决问题为目的的培训需求 分析 c: 以提高胜任能力为目的的培训 需求 分析 培训需求分析的类型 分析培训需求2 收集培训需求信息1 确认培训需求3 撰写培训需求报告4 培训需求纠偏5 需求分析的基本步骤需求分析的基本步骤 组织层次分析组织层次分析 战略分析 资源分析 特质分析 培训需求分析的层培训需求分析的层 次次 工作层次分析工作层次分析 岗位能力 分析调研 编制岗位 能力分析表 岗位能力 分析表论证 设定岗位 能力分析表 培训需求分析的层培训需求分析的层 次次 工作层次分析 岗位能力分析表 序号 综 合能力 专项 能力 1 2 3 4 A B C D 表 某大型企业物资供应处长岗位能力分析表 序 号 综 合能 力 专项 能力 1 2 3 4 5 6 7 8 A 贯彻 落 实 政策 法 规 能 说 明有 关政策法 规 能 说 明公 司有关管 理 标 准和 实 施 细则 教育下属 执 行政 策混凝土人、管 理 标 准和 实 施 细 则 组织编 制 本企 业 的 物 资 供 应 规 章制度 和工作 标 准 实 施本企 业 有 关 规 章制度和 工作 工作 检查 并 纠 正 违 法 违纪 行 为 B 供 应计划管理 应 用物 资 供 应 的相 关技 术 进 行定 额 管理 确定物 资 供 应计 划的种 类 能 够 分析 供 应 计 划 的 编 制 编 制指 导 物 资 供 应 计 划主 要指 标 的 测 算 掌握并控制物 资 供 应计 划的 编 制程序 审 定物 资 供 应 计 划 C 采 购 管 理 组织 物 资 市 场调查 预测 审 定采 购 渠道和采 购 控制采 购 价格和 采 购 成本 审 核 订购 合同 强 化合同的后 期管理 能制定采 购 物 资 的 质 量控制控 制方法 遵循 执 行物 资 进 口的 管理程 序 推 进 物 资 装 备 的 国 产 化 D 储 运管 理 把好物 资 入 库验 收 关 合理保管 保 养 保养把握物 资 的 出 库 与 发 放 指 导 物 资 回收和修 旧利 废 组织 物 资 的 合理运 输 编 制 仓库 建 设总 体 规 划 能灵活 运用 现 代 仓储 技 术 优 化 库 存 结 构 E 资 金管 理 管理与核 算采 购 成 本 管理与使 用 储备资 金 掌握并 应 用 资 金 支付和 结 算的方式 审签财务 列支科目 的 报 表 具有 财务 稽核 能力 运用 现 代 财务 管理 观 念指 导 管 理工作 F 综 合管 理 能熟 练 运 用物 资 供 应 管理体 制和运行 机制 遵循基本 业务 流程 以企 业 物 资 供 应 考核达 标 内容指 导 工作 应 用 统计 分析工作 的管理方 法 进 行物 资 供 应 内部 审计 组织经济 活 动 分析 提出和 制定物 资 供 应 管理改 革 改革推行物 资 供 应 的 现 代化管理 金属焊接工种岗位能力分析表 序号 综合能力 1 2 3 4 5 6 7 A 掌握基础技 能 使用 使用 使用各种砂 轮 使用螺纹 工具 选用紧固件 使用各种 使用虎钳 镶头、扁 铲 锯刀、锉刀 电动工具 及夹持器 B 绘草图并解 释解释图纸 识别并绘 制 草图 会绘制几何 图形 应用绘制比 例 绘制绘制 并解释正 视图 绘制并解释 辅助视图 绘制并解 释剖面图 会绘各种直 观草图 C 氧气焊 调整氧焊 设备 平焊 横焊 立焊 焊管子 跑焊 气割 D 电弧焊 调整电焊 设备 角接平焊 槽接平焊 横向角焊 横向槽焊 向下焊 立式向上角 焊 E 气体保护电 焊 调整气体 保护钨极 电焊设备 铝平焊 钢平焊 调整气体 保护金属 极电焊设 备 钢立焊 T型横焊 鉴别管状焊 条焊接工艺 F 高级焊接工 艺 中、高碳 钢焊 接 合金钢焊接 不锈钢焊接 有色金属 焊接 续 上表 序 号 综合能力 8 9 10 11 12 13 14 A 掌握基础技 能 使用 测量 工具 检查气体 控制膨胀 、 收缩 选择并鉴 别 材料 焊成形 检查焊 件 阅读并解 释焊接符 号 B 绘草图并解 释 识别并解 释焊接符号 测量并计 算所需材 料 会使用绘 图工具 C 氧气焊 特殊技巧 D 电弧焊 立式向上横焊 仰横焊 进行电弧 切割 焊管子 焊敷表面 硬化层 焊接铸 铁 E 气体保护电 焊 F 高级焊接工 艺 续上表 序 号 综合能 力 15 16 17 18 19 20 A 掌握基 础 技 能 B 绘草图 并 解 释 C 氧气焊 D 电弧焊 鉴别特 殊 焊接工 艺 E 气体保 护 电 焊 F 高级焊 接 工 艺 人员层次分析 人员层次分析 的方法 人员层次分析 的要点 人员层次分析 结果 三个类型需求分析三个类型需求分析 之之 一一 制定 培训 计划 的需 求分 析 l战略分析 l工作分析 l人员分析 以提以提 高解高解 决问决问 题能题能 力为力为 目标目标 的培的培 训需训需 求分求分 析析 发现问题 预先分析 信息收集 培训需求确 认 三个类型需求分析三个类型需求分析 之之 二二 发现问题 组织层面 业务变化 人员变化 组织变化 工作层面 绩效不高 设备损坏出事故 质量服务出问题 个人层面 效率低 胜任力不够 分析需求 通过培训 解决问题 确定培 训需求 其他方式解决 的问题 图 以提高解决问题能力为目标的培训需求分析流程 三个类型需求分析三个类型需求分析 之三之三 以提高胜任能力为导向的培训需求分析 是指在规划与设计培训项目前，由用人部 门、培训部门及有关人员采用科学的方法和手 段，确定某一岗位高绩效人员的能力要求，并 以此为准，找出学员的实际能力与岗位要求胜 任能力之间的差距，进而确定培训需求的过程 。 以提高胜任能力为导向的培训需求分 析 1） 什么是胜任能力模型 胜任能力模型是为完成某一特定岗位工作 ，实现高效工作目标，所要求的一系列胜任能 力要素的组合。 2）以提高胜任能力为导向的培训需求流程 能力现状评估能力现状评估 拟定培训需求分析报告 分析培训需求 确认培训需求确认培训需求 构建胜任能力模型构建胜任能力模型 以提高胜任能力为导向的培训需求分 析 3） 胜任能力模型的作用 胜任能力模型是企业战略实施与人力资源管理活动的接口，它为企 业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，使 基于战略指导并规范管理者和员工的行为成为可能。 胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工 可根据模型要求，通过改变自己的行为，达到胜任岗位、实现高绩效 的目的。 胜任能力模型确定了企业战略性人力资源规划导向和标准，是整个 人力资源管理系统运用的基石与条件。 以提高胜任能力为导向的培训需求 分析 以提高胜任能力为导向的培训需求 分析 确定胜任能力模型结构 胜任能力构成要素分析 行业特征分析 确认胜任能力构成项目 工作层面分析 论证 组织层 面分析 人员层 次分析 4）构建胜任能力模型的基本 步骤 5）怎样构建胜任能力模型 a：建立在需求分析基础上 组织层次分析 岗位层次分析 人员层次分析 b：分析整理后形成能力模型结构 以提高胜任能力为导向的培训需求 分析 知识技能知识技能 社会角色社会角色 自我概念自我概念 特质特质 动机动机 胜 任 能 力 构 成 比 例 象 冰 山 例： 中共中央组织部公开选拔党政 领导 干部的素质构成 政治思想：包括世界观、人生观和价值观 知识：包括基本知识和专业知识 素质 能力：包括一般能力和领导能力 心理：包括感知、想象、思维、观念、情 感、意志和兴趣等 身体：包括体质、体力、体能、体型和精力等 胜任能力 Competenc y 品德 T Trait 知识 K Knowledge 基本知识 KB 专业知识 KP 技能 S Skill 基本技能 SB 专业技能 SP 一个人的世界观、人生观和价 值观的综合体现 胜任岗位工作必须掌握的知识 胜任岗位工作必须掌握的特定 知识 任某一专胜业岗位工作应具有 的 业务能力 图 胜任能力 模型结构 财务岗位高级管理人员专业技能 构成 财 务 岗 位 高 级 管 理 人 员 专 业 技 能 SP1 建立和完善 财务 制度 SP2 贯彻执 行 财经 法 规 SP3 运用 财务 信息分析 诊 断企 业经营 状况 SP4 制定能 够创 造价 值 的融 资 方案 SP5 制定能 够创 造价 值 的投 资 方案 SP6 制定能 够 提升企 业 价 值 的股利分配方案 SP7 构建有效的 资 金管理体系 SP8 实 施成 本管理 SP9 建立与改善全面 预 算管理 SP10 控制 财 务风险 SP11 衡量与提升企 业 价 值 SP12 建立和 改善企 业 内部控制系 统 SP13 驾驭 金融工具 SP14 评 估收 购 与兼并方案 6）胜任能力模型验证 胜任能力模型确定后，要经过进一步的验证。通 常采用的方法：一是将已经建立好的胜任能力模型发 给从事该岗位工作人员的上级、同级、下级，通过召 开座谈会的形式对胜任能力模型进行修正；二是组织 召开由从事该岗位工作的专家组成的专家论证会，对 胜任能力模型进行进一步的修订。通过验证并进行修 改完善后的胜任能力模型方可在培训实施过程中使用 。需要强调的是胜任能力模型具有阶段性特征，当企 业的经营管理模式和战备等发生变化时，应当进行及 时调整和修订，一般地说 2-3年需要修订一次。 以提高胜任能力为导向的培训需求 分析 7）对照能力模型进行能力现状评估 基本流程 ： a: 制定评估方案 b:确定参与评估的人数与评估对象 C;选择需求分析的内容和方法 d:实施测评 以提高胜任能力为导向的培训需求 分析 8） 找出能力差距 对调查问卷进行数据统计后应绘制需求缺口 图。需求缺口图是用图表的形式形象的展示学员 现状与培训目标之间的差距。需求缺口图分为两 类，一类是学员平均需求缺口图；另一类是学员 个体需求缺口图。 以提高胜任能力为导向的培训需求分 析 9）确认培训需求 分析培训需求缺口产生的原因，对选择培训 内容和培训策略是有帮助的。有些缺口（目标与 现状的差距）产生的原因并非仅仅是因为培训对 象自身的原因，而是与企业的运行机制也有关。 以提高胜任能力为导向的培训需求分 析 10）撰写培训需求报告 在需求分析结束后，撰写需求分析报告。需 求分析报告是以书面的形式阐述需求分析的过程 和需求分析的结论。需求分析报告有两种类型。 一种是综合分析报告，反映培训对象总体的需求 情况，用于项目负责人制定教学计划、授课教师 选择培训内容和培训策略；另一种是个体需求分 析报告，反映培训对象个体的需求情况，这种分 析报告反馈给培训对象本人，使其了解自身的不 足，明确自己的努力方向。 以提高胜任能力为导向的培训需求 分析 二、 培训课程设 计 l培训课程组成要素 l培训课程设计的原则 与程序 l 培训课程组成要素培训课程组成要素 培训课程 课程模式课程模式 课程目标与课程目标与 模块目标模块目标 课程内容课程内容 教学方法教学方法 课程模式 培训课程 集群体式模块课程模式。 即一个培训项目含有若干门培训课程，每 门培训课程又含有若干个模块。 课程模 式 特点： 宽基础 重实际 活模块 课程目标与模块目标 课程目标： 课程目标是对学员经过某 门课程的学习后应当达到的标准做出的概括说 明，它指明了学习的方向和要达到的最终要求 模块目标 ： 模块目标是对课程目标的 分解和细化，是对学员经过某模块的学习后能 做什么以及做到什么程度的详细说明。 课程内容 态度情感 技能类 知识类 潜能开发 课程内容的选择 课程内容的编排 顺序性和连续性 整合性和关联性 均衡性 课程内容 教学方法 n 讲授法 n 研讨法 n 角色扮演法 n 案例法 n 模拟法 l 课程设计的 原则 l 以需求分析为依据原则 l 以提高能力为中心原则 l 以现实问题和未来变革为导向原则 l 以学员的认知规律为立足点原则 l 课程设计基础 程序 胜任能力项目整合 课程设计与课程项目确定 模块设计与模块目标确定 课程内容确定 教学方法选择 例：操作工人培训课程 设计 l 操作工人基本素质和培训内容 l 胜任能力项目整合 l 课程设计与课程目标确定 l 模块设计与模块目标确定 l 课程内容开发 l 教学方法选择 常用教学方法介 绍l 讲授法 优点 ： 一是一次性传授的内容较多并且较全面；二是对 应用条件要求宽松，在一般的培训设施环境下就可以采用；三 是有利于学员系统地接受新知识，较易掌握和有利于控制学习 的进度，有利于加深理解难度大的内容；四是可以同时对许多 人进行培训。 缺点： 一是教师面向所有学员讲课，无法顾及学员的个 体差异，也不利于学员了解自己的学习结果；二是学员难以记 忆和消化大量讲课内容；三是教师水平直接影响授课效果。 常用教学方法介 绍 l 研讨法 优点 ： 一是鼓励参与者发表不同意见，因而学员参与性 较强；二是可有效帮助学员加深对问题的全面认识和理解，因 而更适用于概念性或原理性知识的把握和学习；三是形式灵活 多样，适应性强。 缺点 ： 一是难于组织，对主持者要求较高，容易跑题或 变成发牢骚会；二是成功与否参加研讨人员的学识水平有密切 关系；三是研讨主题的挑选有一定难度，可谓是众口难调。 l 角色扮演法 优点 ： 一是角色、环境和目标更加确定，其主题也更加集中， 因此在培训人与人之间关系的专门技能时，其效果会更好；二是更能唤起 人的感情，引起人的兴趣，激发人的行为，故更适于进行感情及行为领域 的培训；三是能为学员提供更多的参与机会，使教、学双方互动交流更充 分；四是能将情感和学员理智有机结合，从而有利于达到塑造、改变学员 态度和行为的目的。 缺点 ： 一是控制过程比较困难；二是它着重体现的是参与扮演 者自身存在的问题，由于不具有普遍性，因而不利于全面提高学员的能力 ；三是情景的人为性强、现实性相对弱化，限制了角色的创新行为；四是 它更强调个人，不利于团队精神的培养；五是当角色要求超过学员能力范 畴时，学员往往扮演不好，从而使培训效果大打折扣。 常用教学方法介 绍 l 案例法 优点 ： 第一，生动具体、直观易学；第二，能够实现 教与学互补，真正达到 “教学相长 ”的目的；第三，能够充分 调动学员的主动性，有利于学员良好精神状态的维持。 缺点 ： 第一，需要较长的准备时间；第二，需要具备 良好的案例编写技能和经验；第三，案例来源有限，不能满 足培训的需要；第四，对教师和学员要求较高。 常用教学方法介 绍 l 模拟法 优点： 第一，有助于培养学员的实际能力，克服 “ 重学历、轻 能力，重理论、轻实践 “ 的弊病；第二，使个体在安全的心理状态 下练习，不必担心危险、打扰或出错。 缺点： 第一，准备时间长；第二，对培训者要求较高，在模拟 过程中，培训者既要调动学习者参与的积极性，又要随时根据事态 发展状况及时引导，否则会出现学员不积极响应，或争执不休偏离 主题的现象，从而影响培训效果；第三，为了营造物理上逼真和心 理上逼真的情景或仪器，需要投入大量的资金用于模拟技术的开发 ，因此，组织必须考虑费用和利润比。 常用教学方法介绍 l准备 l实施 三、 培训的准备与实施 培训的准备 组织准备 成立项目管理小组 项目负责人的主要职责 教学准备 制定培训计划 编制培训实施方案 培训的准备 场地准备 设施准备 资料准备 生活后勤准备 印制并寄发办班通知 培训的准备 培训实施 培训计划管理 教师的选聘 教案的编写： 培训过程的步骤设计， 培训环节设计 学员管理： 学员资源管理 营造培训气氛 安全、档案及生活后勤管理 l 培训效果评估的涵义和层次 l 培训效果评估的目的、原则 l 培训效果评估的步骤 l 培训效果评估的主要内容及工作要点 l 培训效果指标体系的确定 l 培训效果评估的实施 四、培训效果评估 培训效果评估的涵义和层 次 英国管理服务委 员会（ MSC）给出的 定义包含两个方面的内 容： 一是通过内部审定来确定培训是否达到了既定 目标所进行的一系列测试与评价；二是通过外 部审定来确定内部审定的培训是否完成了组织 最初的需要而进行的一系列测试与评价。 涵 义 培训效果评估的涵义和层 次 次层 反应层 结果层 行为层 学习层 培训效果评估的目的、原 则 目 的 n 总结培训工作 n 明确努力方向，改进培训工作。 n 为企业人力资源开发与管理工作提供资料 。 原 则 培训效果评估的目的、原 则 n 方向性原则 n 客观性原则 n 科学性原则 n 整体性原则 n 可靠性原则 n 可行性原则 培训效果评估的步 骤 n 准备阶段 n 实施阶段 n 结果分析阶段 准备阶段 确定评估目的 制定评估方案 组织准备 实施阶段 制定实施计划 收集评估信息 信息汇总整理 测验法 观察法 访谈法 问卷法 结果分析阶段 作出评估结论 反馈评估信息 评估工作总结 综合判断 分析诊断 向上级报告 向有关部门反馈 向被评者反馈 图 培训评估工作流程图 撰写 评 估 报 告 培训效果评估的主要内容及工作要 点 培训效果评估的主要内容 威斯康星大学（ Wisconsin University） 教授唐 柯克帕特里（ DonaldKirkpatrick） 1959年提出了培训效果评估的四级评价模型。 该模型把提出的按四个层次进行评估，每个层 次都有自己特定的重点评估内容，可以参照这 一模型确定培训效果评估的内容。 柯克帕特里克四级评估模型 评 估等 级 评 估目的 重点 评 估内容 主要 评 估方法 一 级评 估（反 应层 ） 反 应评 估 观 察学 员 反 应 项 目 设计 的 针对 性：学 员认 同培 训 方案及培 训 目 标吗 问 卷 调查 、 访谈 培 训 内容的新 颖 性及 实 用性：学 员 是否喜 欢 培 训课 程，学 员 认为课 程内容是否 对 自己有 用 教 师 授 课 ：学 员对 教 师 授 课 的 态 度、内容、方式等有什么 意 见 及要求 培 训设 施：学 员对辅 助教学的网 络 、 计 算机、多媒体等教学 设 施及运 转 情况 满 意 吗 ？ 二 级评 估（学 习层 ） 学 习 效果 评 估 检查 学 员 学 习 效果 学 习 成果：学 员 在培 训 中学到了 什么 笔 试 、案例研究、 项 目研究、 论 文、 实际 操作 学 习质 量：培 训 前后，学 员 在知 识 及技能方面有多大程度的 提高 三 级评 估（行 为层 ） 工作表 现评 估 衡量培 训 前后学 员 的工作表 现 有无 变 化 行 为变 化：培 训 后学 员 行 为 有无 改 变 绩 效考核、 测试 、 观 察、 访谈 知 识应 用：学 员 是否在工作中 应 用所学知 识 四 级评 估（ 结 果 层 ） 绩 效 评 估 衡量公司 经营业绩 的 变 化 学 员 培 训对组织绩 效的影响： 组织 是否因 为 学 员 的培 训 而 经营 得更好 考察生 产 效率、准确率、事故率 、士气 培训效果评估的工作要 点培训效果评估的工作要点 关注培训的产出和结果，即关注参 训者参训后行为的变化及其为企业绩效 的提升而作出的贡献 培训效果评估的主要内容及工作要 点 培训效果指标体系的确 定 构建应包括 5个环节 l 初步确定培训效果评估指标 l 筛选并确定培训效果评估指标 l 对评估指标归类并确定指标权重 l 初步构建培训效果评估指标体系 l 校正并完善培训效果评估指标体系 培训效果评估的实 施 反应层评估 A B C 对专职教师评估 对外聘教师评估 培训项目设计及实施评估 对专职教师评估 反应层评 估 项目负责人 评估同行专家评估学员评估 专职老师授课质量评估调查表（学员用） 班 级 ： 课 程名称： 授 课 教 师 ： 填表日期： 年 月 日 一、您 对 任 课 教 师 教学工作的 总 体 评 价（ 请 在相 应 答案上划 ） A、很好 B、好 C、 较 好 D、一般 E、 较 差 二、您 对 任 课 教 师 的具体 评 价（ 请 按要求填写下表） 评 估指 标 评 估 标 准 权 重（ %） 赋 分 教学 态 度 授 课 前向学 员 了解培 训 需求 5 授 课 前印制并向学 员发 放教学大 纲 或 PPT课 件文体 资 料 5 授 课 情 绪饱满 ，有感染力 5 主 动 征求学 员对 教学的意 见 及建 议 5 教学内容 授 课 内容 选 取适当，突出重点、 难 点，符合教学 计 划要求 10 结 合学 员 需求，自 觉讲 授本学科前沿知 识 5 课 堂信息量大，有独特 见 解 5 自 觉应 用教学科研成果 5 密切 结 合企 业实际 10 教学 组织 按成人学 习 的特点，把握好各教学 环节 及教学 节 奏 10 按教学需要，采用研 讨 、案例、体 验 式等教学方式 5 适 时 点拔引 导 ，激 发 学 员 学 习积 极性，主 动 参与教学 10 教学效果 学到了新知 识 5 拓 宽 了思路 5 转变 了 观 念 5 三、您 对该 教 师 授 课 成功与不足的 评 价 1、您 认为该 教 师 授 课 成功之 处 是什么？ 为 什么？ 2、你 认为该 教 师 授 课 不足之 处 是什么？ 为 什么？ 3、你 对该 教 师 授 课 有什么意 见 和建 议 ？ 专职教师授课质量评估调查表（ 同行专 家用 ） 被 评 教 师 ： 课 程名称： 评 估 时间 ： 年 月 日 一、您 对 授 课 教 师课 堂教学工作的 总 体 评 价（ 请 在相 应 答案上划 ） A、很好 B、好 C、 较 好 D、一般 E、 较 差 二、您 对该 教 师 授 课 成功与不足的 评 价 1、您 认为该 教 师 授 课 成功之 处 是什么？ 为 什么？ 2、你 认为该 教 师 授 课 不足之 处 是什么？ 为 什么？ 3、你 对该 教 师 的教学工作有什么建 议 ？ 外聘教师授课质量评估调查表 班 别 ： 评 估日期： 年 月 日 序号 姓 名 课 程 教学 评 估 总 体 评 价 非常 满 意 满 意 较为 满 意 一般 较 差 1 2 3 教师授课观察报 告 培 训项 目： 项 目 负责 人： 授 课 教 师 ： 课 程： 授 课时间 ： 年 月 日 一、学 员 反 应观 察 1、哪些授 课 内容 对 学 员 最有吸引力？ 2、学 员 喜 欢 的教学方法是什么？ 3、学 员对 教 师 授 课进 度的反 应 如何？ 4、授 课过 程中哪些学 员 活 跃 、表 现 突出？ 5、学 员对 教 师 授 课 有什么要求和建 议 ？ 二、教 师 授 课观 察 1、教 师 是否抓住了学 员 的注意力？是什么吸引了学 员 的注意力？ 2、教 师 是否能 紧 密 结 合培 训 目 标 并清晰地 讲 解了授 课 内容？ 3、教 师 是否适 时对 重点、 难 点内容 进 行了 总结 与回 顾 ？ 4、教 师 是否运用了恰当的教学方