人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理

人力资源 管理之道 业绩 篇 -全员绩效管理 2 小班授课 2 33 在小班授课中，您会体验到 多个实践中的绩效互动场景 成为绩效沟通中的管理者 成为愉快的员工 或是郁闷的员工 4 一项往期统计 在往期学员 中的调查结果 积极用词前五 积极用词的核心词汇有 22个！ 5 一项往期统计 消极用词前六 消极用词的核心词汇有 34个！ 在往期学员 中的调查结果 6 思考 如何实现有效的绩效管理？ 欢迎来到绩效管理现场！ 7 8 Contents目录 全员绩效管理概述1 绩效管理循环2 绩效目标的设定2.1 2.2 绩效考核与反馈2.3 绩效回顾与辅导 8 2.4 绩效结果的运用 3 小结与展望 9 业绩篇指导思想 追求全面业绩 华润追求均衡、全面、高 质量的业绩，通过战略评 价、年度商业计划、经理 人综合评价等方式，推动 业务单元实现经营规模、 发展速度、资产质量的提 高，以及效益效率改善、 组织能力提升和管理创 新。 推动全员业绩 华润推行全方位、全过 程、多方式、可执行的全 员业绩管理体系，强调以 精益化绩效管理为核心的 日常绩效管理循环，并通 过组织评价、经理人评 价、全员业绩合同和绩效 信息化等方式系统推进。 支持战略落地 通过制定人力资源战略规 划、人力资源商业计划并 实施人力资源战略监控、 战略检讨与战略评价，充 分发挥人力资源体系的作 用，支持集团战略落地。 通过全员绩效管理，将集 团战略目标层层分解到各 级组织和全体员工，以全 员业绩保证各级组织业绩 达成，实现集团战略目 标。 业绩篇指导思想 9 10 业绩篇总体框架 华润业绩管理强调将华润发展战略分解至人力资源战略，并通过 人力资源战略规划、全员绩效管理和薪酬管理来支撑战略的达成 和业绩文化的实现。 10 1111 商业计划 战略规划 管理报告 战略审计 战略评价 经理人评价 战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具 6S管理体系 HR商业计划 HR战略规划 HR管理报告 HR审计 HR战略检讨评价 HR经理人评价 HR战略管理体系 HR战略管理体系 是 6S管理体系的重要组成，是 将多元化 业务与资产划分为各 级业务单元人力资源进行专业化管理，并推进各级业务单元的 HR战略的构 建、落实、监控和执行的一体化战略管理体系。 人力资源 战略规划与 6S管理体系 12 人力资源战略规划体系框架 概述 人力资源 战略规划体系包括 ： 战略规划制定、商业计 划、战略监控、战略检讨、 战略评价 五个子系统。 人力资源 战略规划体系是对 华润 6S战略管理体系的重要 承接，对集团战略落地和业 务发展提供支持与保障。 人力资源 战略规划周期为五 年，人力资源战略评价周期 为三年，人力资源商业计划 周期为一年，人力资源战略 检讨每年进行一次，人力资 源战略监控日常进行。 概述 华润全员绩效管理体系以华 润的业绩文化为基石，以支 撑战略实现为目的，根据 全 方位、全过程、多方式、可 执行 的要求，强调以精益化 为核心的日常 绩效管理 PDCA 循环 ，并通过有华润特色的 管理实践： 总部绩效管理、 经理人综合评价、对标管理 与最佳实践、绩效信息化 ， 系统推进。 全员绩效管理体系框架 13 全员绩效管理是保障战略实施一致性的重要手段 14 公司目标 & 行动计划 部门目标 & 行动计划 战略解码 绩效管理的改进建议 绩效目标的设定 绩效回顾与辅导 绩效考核与反馈 绩效结果的运用 切入点 绩效管理循环 14 15 公司战略 VGSM 战略地图 部门主计划 及业绩卡 公司平衡计 分卡 个人业绩卡 建立全面的绩效评价 体系并将关键主题任 务落实至关键岗位 澄清战略目标、聚焦 战略重点、形成关键 主题任务 层层分解目标和 战略要求 将战略目标和岗 位职责相联系 层层沟通和反馈 促进协作、支撑上 一级组织关键主题 任务的实现 落实资源和保障 评价、检讨战略 目标 战略解码的整体框架 战略解码是 “ 化战略为行动 ” 的有效工具，是将公司战略 重点进行清晰描述并转化为具体行动的过程： 16 牢记一个口号 简单 有效 好用 17 Contents目录 全员绩效管理概述1 绩效管理循环2 绩效目标的设定2.1 2.2 绩效考核与反馈2.3 绩效回顾与辅导 17 2.4 绩效结果的运用 3 小结与展望 18 18 视频 绩效目标的设定 19 19 绩效目标的设定原则 绩效目标的设定要遵循 SMART原则 ： S - Specific 明确具体 M - Measurable 可以衡量 A - Achievable 实际可行 R - Relevant 息息相关 T - Time Bound 明确时限 2020 常用绩效目标设定工具 行为规范 360度反馈 核心能力 评估 平衡记分卡 （ BSC） 目标管理（ MBO） 关键绩效指标 （ KPI） 21 BSC（平衡计分卡） 平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 .卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 .诺 顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 目标 考量 财务层面 “ 我们在股东 眼里的表现？ ” 目标 考量 客户层面 “ 我们在客户 眼里的表现？ ” 目标 考量 内部运营层面 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？ ” 目标 考量 学习与成长层面 “ 我们能否保持 创新，变化和 不断提高？ ” 使命和策略 飞行高度 飞行速度 耗油量 22 一个好的员工绩效目标 与上级的目标相关联 与个人岗位职责和日常 工作相关联 与个人发展相关联 内容上 目标形成后，对其 KPI 和关键工作计划逐条沟 通确认，上下级间达成 共识 获取被考核对象的承诺 员工提出困难时，上级 应明确必要的资源支持 过程上 23 Contents目录 全员绩效管理概述1 绩效管理循环2 绩效目标的设定2.1 2.2 绩效考核与反馈2.3 绩效回顾与辅导 23 2.4 绩效结果的运用 3 小结与展望 24 24 演练 绩效回顾辅导实例 25 25 分享与总结 大家怎么看？ 26 26 指引 2 3 辅导宜一对一面谈 关键事件记录 绩效回顾与辅导指引 1 绩效回顾是绩效辅导的前提 各级组织应定期开展不同形式的绩效回顾，方式包括 但不限于正式绩效会议、日常例会、关键事件记录等 绩效辅导过程中应关注员工的行为、实例、结果，并 给出下一步建议 绩效回顾与辅导过程中应及时记录员工的重要工作表现，为 绩效考核提供参考依据 27 27 积极型反馈 ：关注行为、实例、结果 建设型反馈 ：关注行为 、实例、结果 、下一步建议 一个好的辅导反馈 l 好的反馈是积极的或有建设性的 28 28 积极型和建设型反馈的核心 言之有物 紧扣行为 你要说什么？ 要目的明确，不要东拉西扯 你为什么要说？ 要让事情更好，而不是发泄指 责 你希望达到什么效果？ 要明确要求，不要不了了之 他做了什么行为？ 而不是他表现出怎样的态度、 能力 这些行为对他和组织产生什么影响 ？ 而不是对你产生什么影响 你希望他保持（避免）什么样的行为 ？ 而不是态度、能力 29 29 能力 /意愿矩阵 引入 “ 能力 /意愿 ” 矩阵管理和辅导员工 High Will 高意愿 Low Will 低意愿 Low Skill 低能力 High Skill 高能力 Guide 引导 Delegate 授权 Direct 指示 Excite 鼓舞 30 Contents目录 全员绩效管理概述1 绩效管理循环2 绩效目标的设定2.1 2.2 绩效考核与反馈2.3 绩效回顾与辅导 30 2.4 绩效结果的运用 3 小结与展望 31 31 视频 绩效考核反馈 之一 32 32 常见绩效考核误区 完美主义误差 近因误差 压力误差 晕轮效应误差 盲点误差 主观偏见误差 33 33 绩效考核指引 1、绩效考核应主要关注工作本身。考核依据是绩效目标的达成结果 ，而不是其他非绩效因素； 2、细化内部考核规则，建立清晰一致的标准； 3、绩效考核是日常工作中大量一对一面谈的总结和补充； 4、绩效考核应包括员工的自我评价信息、相关客户的回馈信息。作 为管理者的绩效考核除上述信息外，还应包括其同级和直接下级的 回馈信息； 5、不同的绩效表现层级应最终反映在不同的绩效评级结果上。评级 结果将成为与薪资和个人发展相关决策的基础； 6、绩效考核须与整个考核周期的整体表现相关。 34 34 视频 绩效考核反馈 之二 35 35 绩效反馈面谈的常见失误 l 面谈前没有充分的准备 l 草草了事，氛围凝重甚至不欢而散 l 拐弯抹角，含含糊糊 l 主管滔滔不绝，缺少互动 l 一味称赞或者一味批评 l 对能力、性格进行过多评价，而不是谈绩效本身 l 只谈论过往的表现，而不谈未来的改进方向 36 36 标准反馈面谈过程 1-建立谈话平台 2-让员工先说 3-反馈和告知 4-发展计划 的制订 5-面谈的收尾 6-后续工作 的开展 37 Contents目录 全员绩效管理概述1 绩效管理循环2 绩效目标的设定2.1 2.2 绩效考核与反馈2.3 绩效回顾与辅导 37 2.4 绩效结果的运用 3 小结与展望 38 38 绩效结果运用 基本策略 应成为下一考核周期内绩效目标设定的依据1 与全面报酬策略结合（详见业绩篇薪酬管理内容）2 强调 “ 以绩付薪 ” 的理念3 通过与优秀业绩相匹配的薪酬，落实华润的 “ 业绩文化 ” 4 与人才管理的全过程相结合5 39 39 绩效结果运用 -九宫格模型 40 40 Contents目录 全员绩效管理概述1 绩效管理循环2 绩效目标的设定2.1 2.2 绩效考核与反馈2.3 绩效回顾与辅导 2.4 绩效结果的运用 3 小结与展望 41 “ 硬考核 ” 阶段 l 绩效管理的制度、流程、 表单等从无到有，逐步规范 和完善； l如何设定科学合理的绩效 目标和如何规范绩效考核的 过程是此阶段的重点。 “ 软管理 ” 阶段 l 各类制度、流程、表单已健全规 范并经过多个考核周期的检验； l 管理人员在绩效沟通方面投入大 量的精力，更关注日常绩效回顾辅 导和绩效考核结束后的反馈并使之 成为管理中的常态； l 如何通过有效的绩效沟通促进绩 效和能力提升是此阶段的重点。 “ 促文化 ” 阶段 l 通过绩效管理使大量优秀的高 绩效组织和高绩效人才脱颖而出 ； l 持续设定挑战性目标并超越期 望地完成变为一种常态； l 高敬业度的员工群体； l公司的声誉和品牌大大提升。 制度 全员绩效管理三阶段规划 41 42 42 华润绩效管理实践 华润全员绩效管理的成功状态 关注点 成功状态 描述 战略 持续业绩表现 全员绩效管理推动组织赚钱，赚更多的钱，持续地赚更多的钱。 声誉与品牌 以优秀的全员绩效管理实践而著名，成为卓越的区域乃至全球雇主，形成卓 越的管理品牌，提升组织的商业价值和社会价值。 组织 持续进步 建立起一个能够 “ 不断反思、学习和自我更新 ” 的组织。 协同 通过全员绩效管理打破组织边界，促进 多元化企业的业务协同和跨团队协 作。 创新 通过全员绩效管理有效推动商业模式创新和管理模式创新。 文化 全员参与 全员绩效管理从上而下逐级推动，同时又从基层做起，自下而上扎实推进， 高度重视管理的过程而非考核本身。 公平公正公开 评价全面彻底，评价后反馈兑现， 过程开放