人力资源规划5

组长：席娟 成员：郑瑞瑞 陈可怡 陈蓉霞 武乐 路小娟 1 人力资源 规划 目录 人力资源规划概述； 企业基本情况； 预测企业未来人力资源的供给； 预测企业未来对人力资源的需求； 确定企业人力资源的需求量； 制定人力资源规划的措施和项目； 编制企业人力资源规划； 评估人力资源规划。 人力资源规划 概 念 人力资源规划 是根据企业发展战略和市场环 境变化，对未来一定时期内的人力资源的数量、 质量、比例结构等供求关系的预测和规划。 3 企业基本情况 一、企业背景介绍 某企业是一家生产制造型企业，主要生产汽车零配件。经过十多年的发展，企业 业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当 初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。 企业为了更好的发展，必须制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定 职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源 管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为 企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的后盾。 二、企业近五年的发展战略目标 (1）产品市场份额逐年提高四个百分点。（ 2）产品品牌建设。（ 3）拓展相关的 业务。 三、企业近五年的人力资源规划 （ 1） 继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近 80 人，争取实现本科及以上 学历的人才的比例达到 60以上。 (2）储备人员的培养。（ 3）加强员工培训， 争取达到每个员工都掌握 1 2门专业技术。（ 4）企业的薪酬福利制度。 当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到，怎么 办？ 当企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员 工的离开又必须再次付出这方面的培训费用，怎么办 ？ 当企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成 人才浪费和人工成本上升，怎么办？ 当企业培养的员工成为竞争对手的骨干力量时，怎么 办？ 5 问 题 方法： 1. 晋升计划： 晋升比率、平均年资、 晋升时间 2. 补充计划 3. 培训开发计划 4. 配备计划 5. 职业计划 6 思 路 一是出现了问题及时的解决，此类方法通常称 “ 下策 ” 二是出现了问题，分析它的原因，避免再次出现类似 情况，此类办法通常称为 “ 中策 ” 三是事先估计出现各种问题的可能性，在筹备中就有 意识的加以避免，此为 “ 上策 ” 7 解决问题的三种方法 人力资源规划流程 8 调查分析准备阶段 外在环境 经营战略 组织环境 人力资源现状 人力资源需求预测 人力资源供给预测 预测供需阶段 人力资源总规划 各项业务规划、人力资源开发与管理政策 人力资源规划的实施、评估与反馈 流 程 10 人力资源规划程序 老鹰喂食的故事 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研 究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。 老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不 是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况 下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代 相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这是一个适者生存的故事，它告诉我们， “公平 “不能成为 组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小 义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。 11 小故事 企业人力资源现状分析 12 进行人力资源规划时，要对企业当 前人力资源存量进行分析，从而提高人力资源 状况需求和供给预测的准确性和可靠性。组织 人力资源存量分析包括对组织的外部人力资源 状况和内部人力资源的认可和把握。此外，还 需要对组织当前存在的问题进行综合解剖。在 人力资源规划中提出有针对性的对策。 13 概 念 一、外部人力资源存量分析 1.外部人力资源的数量和质量分析 2.外部人力资源的结构分析 二、内部人力资源存量分析 1.内部人力资源数量、类型、年龄结构分析 2.岗位配置分析 3.冗员分析 4.素质分析 三、组织人力资源问题分析 14 分 析 人力资源需求与供给预测 人力资源供给预测 - MBA智库文档 15 定性方法： 管理人员判断法 专家征询法 德尔菲法 June 30, 2015 16 需求预测 1.总体需求结构分析预测法： NHR=P+C T 现有的人力资源； 未来一段时间内需要增减的人力资源； 由于技术或设备改进后节省的人力资源2.人力资源成本分析预测法： NHR=TB/（ S+BN+W+O ）（ 1+%xT） 未来一段时间内人力资源预算总额；目前每人的平均工资 目前每人的平均奖金；目前每人的平均福利； 目前每人的平均其他支出；企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数；年限 3.生产率分析法（比率分析法、经验判断法）： NHR=TP/XP（ 1+r%） T 生产总量（销售额）；个体平均生产量4.工作负荷法 5.趋势预测法 6.多元回归预测法 17 定量方法 定性方法（主观判断法） 1.技能清单 2.人员替代法 3.人员继承法 4.马尔科夫分析矩阵 18 供给预测 定量方法 马尔可夫分析 : 基本思想是找出过去人员流动的规 律，以此推测未来的人员流动趋势，基 本假设是过去内部人员流动的模式与概 率与未来大致相同。 人力资源短缺时的政策及方法 1.人力资源短缺时的政策选择 2.人力资源缺乏时的调整 方法 人力资源冗余时的政策制定及具体方法 1.人力资源冗余时的政策选择 2.解决人力资源冗余的具体方法 20 怎样平衡人力资源的供给和需求 人员短缺时的对策 企业增员措施或替代措施有加班加点、业 务转包、聘用临时工、租赁或借用职工、重新设计 职务或改进技术、培训职工或完善激励计划和外部 招聘。 1）加班加点 2）业务转包 3）聘用临时工 4）租赁或借用职工 5）重新设计职务或改进技术 6）培训职工或完善激励计划 7）外部招聘 1. 扩大有效业务量 2. 培训员工 3. 提前退休 4. 降低工资和福利 5. 减少人员补充 6. 鼓励员工辞职 7. 减少每个人的工作时间，增加无薪假期 8. 工作共享 9. 临时下岗 10. 辞退员工 人力资源供过于求的调整方案 如何编制公司人力资源规划 首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确 定人力资源需求的大致情况。结合企业现有人员及职务的人员，职务可能出现的 变动情况，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置 计划。其目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 其次是编制职务计划。企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务 诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分 做好职务分析，根据企业的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述企业 的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为企业描述未来的组 织职能规模和模式。 第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测 各部门的人员需求状况。在做人员需求预测是，应注意将预测中需求的职务名称 、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、 技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表， 依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。 第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提 升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式，人力资源部经理要求充分了解公司 各部门优秀员工，了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等，也可与各部门 经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基 本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得 到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果 要差一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥 其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外 部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 第五是制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源 政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内 容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、 员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决 条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实 现调整的目的。 第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用 ，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门 的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。 第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业 发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质， 适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同 公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策 、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容 ，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。 另外，在编写人力资源计划时，还要注意防止人力资源管 理中可能会遇到的风险，比如优秀员工被猎头公司相中、新的人力政策 导致员工情绪不满、内部提升遇到阻力、外部招聘失败等等。这些潜在 的风险有些甚至会影响到公司的正常运作，甚至造成致命的打击。规避 这些风险是人力资源部的一项重要职责，在编写人力资源计划时要结合 公司实际，综合职务分析和员工情绪调查表，提出可能存在的各种风险 及应对办法，尽可能减少风险带来损失。 评估人力资源规划 人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。虽然人 力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力 资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评 估。评估时应对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可 改进的方面进行评价。 实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。在评 价规划制定过程时需要考虑的问题有：人力资源规划者熟悉人事问题的 程度以及这些人员在组织中被重视的程度；规划者与提供数据和使用人 力资源规划的人事、财务、业务等其他部门的工作关系如何；有关各部 门之间信息交流的难易程度；决策者对人力资源规划中提出的预测结果 、行动方案和建议的利用程度；人力资源规划在决策者心目中的价值。 对人力资源规划效果的评价主要包括以下几点：实际招聘人数与预测的 人员需求量的比较；劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；实际的 与预测的人员流动率的比较；实际执行的行动方案与规划的行动方案的 比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；劳动力和行动方 案的成本与预算额的比较；行动方案的收益与成本的比较。 在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本 效益的分析，经济上没有效益的规划是失败的；三是征求部门领导和 基层领导的意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规 划才是好规划。 一 必要性编辑 (1)通过审核与评估，可以听取管理人员和员工对人力 资源管理工作的意见，动员广大管理人员和员工参与 人力资源的管理，以利于调整人力资源计划和改进人 力资源管理工作。 (2)人力资源成本是企业中成本最高的方面之一。对这 样一个重要的成本项目，管理者必须严格审核和控制 。 (3)人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关 人力资源方面的项目及其预算。在对人力资源规划的 审查与评估过程中，还要注意选择正确的方法，以保 证评估的客观、公正与准确。 二 方法编辑 1会计评估法 人力资源会计评估法是将企业人力资源视为企业资产或投资 ，给出员工价值，采用标准会计原理去评价员工价值的变化。它是一个 关于识别、评价人力资源并交流有关信息以实现有效管理的过程。与其 他资产评估不同的是，人力资产评估与控制，需使用由行为科学所提供 的评价工具对员工的能力和价值进行计算。 2关键指标评估法 关键指标评估法是用一些测评企业绩效的关键量化指标来说 明人力资源规划的工作情况。这些关键指标包括求职雇用、雇员能力评 估和开发、职业生涯发展、薪酬管理、福利待遇、工作环境、劳动关系 以及总效用等。每一项关键指标均需给出可量化的若干指标，如企业在 招聘时，各个岗位能够吸引应聘人数与最终录用人数比等。在人力资源 规划工作与企业绩效的关联性研究与实证分析显示，人力资源关键指标 能显示二者有较高的相关度。人力资源规划工作优秀的企业确实能有良 好的企业业绩。 3成本评估法 成本评估法是通过测算人力资源成本并将其与标准成本相 比较从而评估人力资源管理绩效的一种方法。一般的人力资源成本可包括每 _员工的培训成本、福利成本占总薪资成本的比重以及薪酬成本等 。这种人力资源成本控制方法是对传统成本控制的拓展，在典型的成本 控制表中可包括：雇用、培训和开发、薪酬、福利、劳动关系、安全和 健康、人力资源整体成本等。 4声誉评估法 有些专家认为人力资源规划工作的效用判断，可以通过员 工的主观感受来对企业人力资源规划工作进行评估。员工的反映及企业 人力资源规划工作的声誉对人力资源规划评估是比较重要的。员工意见 调查可以有效地用于诊断哪些方面存在问题，了解员工的需要和偏好， 发现哪些方面的工作得到肯定，哪些方面被否定。除了常规性的问卷调 查外，为了打消员工提出意见和建议的顾虑，企业也可以通过电子信箱 调查、按钮话机对话式调查等方法来了解员工的意见。 5标杆法 标杆 (benchmarking)法也是在人力资源部门中得到 运用并将其作为评估人