工业品市场推广方案

济南奔腾机械有限公司 销售渠道及销售员激励方案 田华 2012/09/18 企业愿景 诚信、真实、合作、双赢 打造百年企业，争创世界品牌，为民族争 光，为社会造福！ 我们誓从 “奔腾 ”的经销商队伍中，努力打造 出 100名千万富翁。 目录 销售渠道方案比较及建议 销售员激励方案比较及建议 销售渠道目录 关于营销的几个想法 渠道策略的选择 渠道设计 方案说明 方案比较 我的建议 销售部门 中间商 宗旨：通过市场规划与渠道销售，及时发 现和满足目标客户群的需求，以实现公司渠 道建设和业务目标的实现！ 目标： 2012年水泵销售额达到 5000万元， 目标市场占有率得到提高！ 奔腾机械的宗旨与目标 从大的 方面讲，工业水泵的市场营销可分为市场进 入和市场推广两个阶段，其成功因素各有不同 市 场进 入 市场推广 主要困难 克服方法 市场风险大 对使用效果不了解 进入门槛较高 对使用价值的改变 使用效果不明显 售后服务不好 国企行政干预 关键人物的推广 进行折扣 取得良好的使用效果 靠售后服务 较低的价格 价值体现 销售收入生命周期表明，锁定客户，将从 工业泵的销售中获得最大的收入比例。 结果表明，工厂生产运行， 维修人员，时 间等等功耗！ 如果使用奔腾机械的产品 -年 ，其费用收益的现值可达到 -万元 （注：与其他泵类品牌使用费用相对比） 产品收益 增加销售收入的途径：产品价值，工程安装费，售后服务 ；但最重要的是锁定客户，使其一直使用奔腾产品 -在进入 省外市场时，针对特殊市场前期可考虑将产品价格定的略高 一点。 1、两部收费制：第一次工程安装时可考虑收取较低的费 用，而考虑从耗用品（产品本身）获取最大的收入。 2、用产品本身的特色和售后服务保证客户一直使用奔腾 产品。 分销渠道部分目录 渠道策略的选择 行业背景分析 经验借鉴 策略比较 建议策略 渠道设计 销售公司 中间商 问题分析 从提货客户的类型分析，奔腾一直依靠直销 渠道，尤其是对大客户，代理商和中间商所占销售 收入比例为 0，在大客户产能不稳定的状态下，奔 腾利润不再丰厚，而且大客户欠款问题严重影响到 产品的销量以及公司的战略发展。 单纯依靠自身销售人员的力量已经不足以适应 市场和公司快速增长的需要，必须充分利用代理商 的资源优势，从而开发渠道销售。 医疗器械供应商如西门子、 GE多采取以下的销售模式，由于医疗器械与水泵在最 终客户特点和销售手法极具相似性，分析其渠道策略的利弊对奔腾具有参考价值。 市场部 销售部 各级医院 高级 代理商 一般 代理商 工程部 维修组 项目组 做大营销 由专业人士 组成 可以做高 端产品和 成套产品 只能做低 端产品和 零散产品 可以做一 切产品包 括新产品 负责器械 安装和售 后服务 负责大型 项目安装 调试 说明： 公司的销售人员根据不同级别拿不同的工资，完成任务后的增加部分才会有奖金 销售员的奖金和代理商差价是接近的，防止销售员完成任务后卖单给代理商 销售员每年任务根据上年业绩递增，销售员更愿意把超额部分卖单给代理商而不愿意拿奖金 公司每签定一笔合同，须从中提取部分资金作为工程部收入，工程部每年也有利润指标考核 代理商也分销售代理和维修代理，但是高档机的维修和关键部件的更换必须由厂家完成 医疗器械产品渠道策略对奔腾产品的七点启发 1、必须充分利用中间商，因为产品销售主要依靠私人关系多一点， 而且市场容量相当大 2、关系营销令市场运作不规范，作为企业一方面只能适应现实，另 一方面需要销售队伍稳定，较好的办法是减少直销，厂家规范管理中间 商，让中间商来操作不规范的行为 3、直销和代理可以并存不会引起直接利益冲突，前提是对经销区域 严格划分 4、不同级别代理商经销产品不一样，可以设立专门的工程服务代理 商 5、销售人员收入以工资为主，有利于销售队伍稳定，前提是渠道策 略的转变 6、市场部门主要职责是做知识讲座等技术推广工作，营造一个良好 的外部销售环境 7、工程部门有了收入来源，可以作为独立的利润中心进行量化指标 激励考核 工业水泵市场的特性分析 生产厂家 国内公司的规模和技术较国外公司来对比的话还是处于弱势的 客户特点 客户基本是大型工矿型企业，关系营销是当前乃至以后相当长时间的主流 市场容量 相当巨大，因为全世界发电量总和的 21.6%被水泵消耗掉 产品特性 货款周期长，单纯依靠厂家承担流动资金的压力很大 销售人员要求 需要掌握销售技巧、水泵知识、技术知识等，成为复合型人才 市场周期 市场培育阶段已经过去，已经进入快速淘汰，增长期 中间商 实力较厂家弱，主要凭借关系进入市场，依赖售后服务和技改赚钱 直销与利用中间商的优劣势比较分析 直销 利润空间 经销网络 流动资金 销售人员总数 厂家运营成本 管理水平要求 经营风险 产品库存 渠道控制力 信息来源 代理 经销 厂家大 厂家自建 厂家自筹 少 高 高 厂家承担 厂家承担 强 单一 代理较大 代理商为主 共同筹集 较多 适当降低 一般 共同分担 厂家承担 弱 多样 厂家让利 经销商 /厂家 共同筹集 多 明显降低 一般 共同分担 厂家承担 弱 多样 根据市场特性和参考经验，奔腾的渠道策略应该由现 在主要依靠直销转变为充分利用中间商，加快渠道建设！ 领先对手 扩大销售提高产能，降低成本；通过占有良好渠道进一步取得领先优势 销售管理规范 把关系营销带来的不规范行为留给中间商，有利于销售队伍的稳定和管理 提高覆盖率 地域辽阔，不利用他人的网络难以在短时间内覆盖 舒缓资金压力 尤其是在淡季，象格力、美的等空调企业分销商的主要作用之一在此 弥补现有销售 人员不足 首先是数量上的弥补，然后是才能上的互补 抓紧时机 单纯依靠自身的力量难以适应市场快速的发展，应该寻找合作伙伴 扶持重点伙伴 使他们认同济南奔腾的企业文化和管理模式，共同成长， 合作基础好 奔腾自吸泵的知名度高，价格合理，技术成本领先，服务到位，是中间商合作的首选伙伴 风险分担 厂家库存减少，把最终用户的支付风险转嫁到中间商身上 分销渠道目录 渠道策略的选择 渠道设计 方案说明 方案比较 渠道建议 销售部门 中间商 济南奔腾销售渠道的备选方案说明 济南奔腾 经销商 终端用户 经销商 新的客户开发 争夺市场 方案一 方案二 代理商 直销 主动上门客户 现成关系户 大型工程的招投标 直销 关系客户 上门客户 济南奔腾 经销商 终端用户 代理商 只代理济南 奔腾产品 代理区域小 依订单进货 经销商 不经营直接竞 争对手产品 经销区域大 保持适当库存 方案二的进一步说明：经销商与代理商、公 司直销在同一片区并存，各自有特定的销售区域， 不允许跨区销售 直销 代理商 直销 代理商 经销商 通过渠道备选方案比较，建议采用方案二，但是由于市 场的情况差异较大，建议分步骤在各片区推行，实施条件不具 备的片区可继续以直销为主一段时间。 济南奔腾 经销商 终端用户 方案一 方案二 优点 经销商积极性高 销售管理相对简单 代理商 济南奔腾 经销商 终端用户 优点 渠道控制力强，尤其 是价格管理 代理经销并存弥补相 互网络不足 代理晋级制度形成良 性竞争关系 缺点 难以实现有效覆盖 价格容易混乱 缺点 分公司管理难度加大 经销商积极性受到影 响 实施第二方案的原则 公司架构 公司销售工作由不同团队负责，分别是直接销售、代理商管理、经销商管理；他们关系由公司经理协调 中间商政策 重点扶持经销商，保证适当利润空间，让他们做大做强代理商在特定区域发挥作用，晋级制度对经销商形成一定的竞争和约束 中间商数量 经销商原则上每片区一个，特殊情况不超出两个代理商若干，每个特定小市场一家，要考虑给经销商留出经营空间 中间商选择 经销商原则上是这个片区实力最强者，不允许经销竞争对手产品代理商原则上在特定区域有特定关系，只能经营奔腾产品 中间商区域 中间商都有特定的经销区域，跨区域销售没有任何奖励还要受罚中间商可以申请扩大经销区域，公司可以根据任务考核缩小其经销区域 中间商考核 从经销商的销售数量和质量进行考核，淘汰机制制订灵活一些主要从代理商的销售数量进行考核，淘汰机制制订严格一些 中间商激励 根据经销商在市场上表现给予多种形式的折扣奖励根据代理商的销售表现给予扩大代理范围或晋升为经销商 分销渠道目录 渠道策略的选择 渠道设计 销售部门 总部组织结构及部门职能 分公司员工分工及岗位职责 销售费用预算 中间商的日常管理 中间商 建议总部与片区的组织结构 销售部 招投标室 工程中心 配送中心 市场部 客服中心 各大片区 招标工程 准备 /参与 跟进 技服中心 工程施工 工程维修 服务 进销存管理 协调生产 市场推广 市场规范 挑选中间商 客户维护 接受处理 投诉 提供技术服务 直销员 核算员 市场管理员 销售员 服务专员 了解收集当地 工程招标信息 维护老客户 接待上门客户 催收货款 费用支出 销售统计 库存统计盘点 库存管理 执行总部的市 场推广政策 规范市场行为 挑选中间商 与经销商共同工作 参与代理商合同谈判 指导工程施工安装 提供助销支持 提供技术 服务 组成 处理经销商问题时，由总经理、营销总监、财务部、相关 片区经理集体讨论 处理代理商问题时，由片区经理和市场专员、相关销售员 集体讨论 任务 筛选经销商、代理商 对经销商、代理商窜货乱价等违规行为作出处罚 对经销商、代理商提出的扩大经销区域申请进行评估、审 核 对未完成任务的经销商、代理商进行降级、淘汰处理 渠道管理 中间商日常管理 更新档案 定期评估 政策执行 中间商扶持 经销商拜访 及时更新中 间商档案 建立完整的 中间商档案 信用评估 是否扰乱价格 网络开发评估 销售量评估 是否窜货 回款及时性 服务及时性 折扣 销售支持 服务支持 宣传支持 与代理商共 同参加用户 合同谈判 帮助中间商 发展网络 指导工程安 装 销售人员定 期拜访中间 商 定期与中间 商一同拜访 用户 投诉处理 渠道畅通 及时 责任落实 到人 分销渠道目录 渠道策略的选择 渠道设计 销售部门 中间商 中间商选择 对中间商的销售政策 中间商的选择及审批流程 初选 调查 谈判 确定 收集市场上有 关中间商资料 了解中间商行 业内的经营情 况及销售能力 和口碑 初步选择待发 展和拜访的中 间商 详细研究经销商情 况，包括： 销售网络 销售额 资信状况 偿债能力 盈利能力 服务能力 选择合适的中间 商 准备详细的中间 商资料 准备奔腾的销售 政策、中间商管 理方法 与中间商谈判 根据公司的审 批流程报上级 主管或经理 综合比较与中 间商谈判结果 确定合适的中 间商 中间商的选择标准 经销商 经理本人 -人品好、业务能力强 行业知名度美誉度 -高 泵类产品经营历史 -2年以上 经营品种 -无或停止经营竞争品牌产品 泵类产品年销售额 -200万以上 所在区域占有率 -30%以上 销售骨干 -3人以上 流动资金 -50万以上 资信证明 流动资金充裕 经营奔腾产品对其重要性 -高 发展潜力 -可以作为长期战略合作对象 认同济南奔腾的企业文化和管理模式 代理商 经理本人 -人品好、业务能力强 泵类产品经营历史 -1年以上 经营品种 -无或停止经营竞争品牌产品 泵类产品年销售额 -100万以上 所在区域占有率 -40%以上 经营奔腾产品对其重要性 -高 发展潜力 -可以作为培养对象 认同济南奔腾的企业文化和管理模式 中间商选择的审批程序：遵循宁缺勿滥的原则，代理商的 筛选在分公司内完成；同一片区内中间商的经销区域要统筹安排 ，签定合同前要摸清中间商关系网络的分布情况 开始 销售员选定中间商 审批权限内 是 否 上报经理 可否录用 否 是 签定合同 开展销售 结束 拒绝 备案 结束 审批 权限内 是 可否录用 否 否 是 上报 营销总监可否录用 否 是签定合同 开展销售 结束 与中间商谈判主要内容 规定经销区域 划分符合中间商网络覆盖的区域 经销区域变化的条件 明确公司销售政策 各种折扣 付款方式 服务支持 确定考核措施 窜货处理 价格混乱处理 中间商的退出机制 经销商、代理商、直销客户的激励方式：现阶段主要考核是数 量指标，以后要进一步向销售质量指标倾斜 最高折扣 ？ ？ ？ ？ ？ ？ 折扣项目 进货折扣 数量折扣 系统折扣 现金折扣 表现折扣 反馈折扣 考 核 内 容 进货就可以享受 在规定时间内达到一定的进货数量 采购整个系统和部分区别对待 现金进货 是否严格按双方合同条款执行 市场信息、竞争对手的动态 发放时间 一个月内 每季度 一个月内 进货时 年终 年终 发放对象 经 /代 经 /代 /直 经 /代 /直 经 经 /代 经 /代 /直 ？销售冠军 总的销售冠军和各片区的销售冠军 年终 经 /代 /直 中间商的考核 市场信誉金抵押 经销商 -万，代理商 -万 如果因为违规行为被扣，年终补充回原值 晋级机制 销售前三名的经销商和各片区的头名代理商优先考虑扩大他们的经销 区域，由公司营销会议讨论作最终裁决 组织他们到国内或国外考察，鼓励他们去为济南奔腾开拓市场 退出机制 经销商当年不能完成双方协定任务额的 75%，次年降级为代理商，经 销范围缩小 代理商当年不能完成双方协定任务额的 90%，次年取消经销资格， 1 年内不得成为奔腾中间商 如果由于市场变化的原因造成任务无法完成，经销商、代理商可以提 出复议申请，由公司营销会议讨论作最终裁决 窜货与乱价考核 区域变化 经销商经营出色要发展到其他片区，可以随时提出书面申请，公司每 年评估一次 代理商经营出色要扩大经销范围，可以随时提出书面申请，公司每半 年评估一次 经营不善导致任务无法完成，需要缩小经销范围的参考中间商退出机 制 窜货处罚 发现中间商有跨区销售行为，经销商处以两万元 /次罚款，代理商处以 一万元 /次罚款，从市场信誉金中扣除，一年内累计三次以上取消经销 资格 窜货部分不计入有效销售，取消这部分的一切折扣奖励 窜货部分的销量计入被窜货中间商的业绩 窜货行为将通告各中间商 价格政策 价格制定 同一时期实行统一的出厂价格，并且规定上下浮动的价格空间 实行产品需求旺淡季实施浮动价格 价格公布 提前 10-20天公布出厂价格的变化 当天以传真和电话方式通知中间商和老客户 同时在网络上以邮件的方式公布变动后的统一价格 价格维护 以济南奔腾名义签定的合同价格必须在规定范围内，不得擅自变动 发现经销商以低于限价销售，处以两万元 /次罚款，从市场信誉金中扣除，一年内累计 三次以上取消经销资格 低价部分不计入有效销售，取消这部分的一切折扣奖励 如果特殊情况需要对价格做适当的上浮需要向济南奔腾提出申请，并严格按照经审批 的方案执行，否则参照低价销售的处罚办法执行 违规行为将通告各中间商 目录 销售渠道方案比较及建议 销售员激励方案比较及建议 销售员激励目录 现状分析 方案比较 经济责任制 绩效考评 小结 在理想情况下，对销售员的奖励应与其作出的贡献相匹配 ，但在实际中往往很难作到 个人努力 交叉原因 其他原因 销售额 提成 名词解释 个人原因： 主要由个人努力带来的销售额 其他原因： 销售额的增长不是由于个 人努力造成的，而是由于外部等因素 ，如行政强行推广，市场急剧扩大， “ 领导参与 ” 等 交叉原因： 很难判断销售额是由个人努力造成 的还是外部因素造成的 一般来说，销售提成应主要针对个人努力造成的销售额以及部分针对由交叉原因造成的销 售额，但在实际中，将三者分开是很困难的，往往采用按总的销售额提成的方法 3000 4074 8148 37740 28518 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 40740-1 40740-2 销售提成 浮动工资 保底档案工资10% 20% 70% 在年收入不变的条件下，销售业务人员的年收入构成 调整前后差别比例示意图 同等工资标准下（注：总收入不变的状态下），在提高底薪和增加浮动 工资的情况时，员工的工作状态会更加好，因为员工的心态会更加积极，因 为浮动还是会起到很好的监督作用 目前的销售人员激励政 策的主要特点是 “大包干 ”，其优点 和缺点都很明显 优 点 缺 点 管理容易，总部与销售员关系简单 主要风险由销售员承担，有较强的 激励作用 计算简单 销售费用容易控制 业务员可以灵活调配费用 刺激短期行为，部分业务人员赚上几万 元就不在开拓市场了 不愿意作前期市场投入 与销售员是买卖关系，影响忠诚度 销售员产生 “我不是公司成员 ”的看法 只关心销售额，对利润关心相对较少 销售员个人负担较大 老业务员不愿意带新业务员 奔腾 1与奔腾 2销售员激励比较 奔腾 1 奔腾 2 基本工资： 180 工资： 1800月 补助： 25/天 补助： 80/天 一定限制额度报销吃住，垫资配备汽车 报销吃住、免费配备汽车 销售提成 1%起没有价格控制权 销售提成的可浮动价格 其他福利 因为 “能力 ”不足 -没有消费的能力没有钱的支配能 力，影响了客户关系的建立和维持 销售员激励目录 现状分析 方案比较 经济责任制 绩效考评 小结 根据公司特征分析薪酬政策导向 激励政策向销售人员倾斜 奔腾是由直销转渠道销售的生产型公司，要快速的建立奔腾渠道代理，薪 酬水平必须要有一定的竞争力，才能吸引优秀人才 由于公司处于销售转型阶段，而销售是公司的生命线，薪酬政策的激励或 浮动部分必须要向销售队伍倾斜，才能有效刺激销售增长 由于奔腾是一家生产型的销售企业，必须以岗定薪，行政职位与薪酬不一 定成正比，按职责要求定分配，拉开差距，调动员工积极性 为调动全体员工的积极性，所有员工的薪酬跟公司业绩挂钩，销售人员与 个人销售业绩挂钩，行政人员与公司整体业绩挂钩 为鼓励员工向薪酬高的职位靠拢，薪酬和考核政策为员工创造晋升机会均 等的条件，创造 “能者上、庸者下 ”的绩效文化 为增强优秀员工对公司的忠诚度，公司提供良好的福利待遇，鼓励优秀员 工长期为公司服务 备选方案：销售员的费用与提成分开，销售员获得基本的收入 保障 -两种方案框架比较 销售提成是几乎唯一 的收入来源 销售额 销售人员收入 提成 销售人员收入 销售额 提成 济南奔腾 基本工资 浮动工资 收入来源由三部分组成，销售提成 是主要的收入来源 浮动工资根据考核确定 大包干 销售人员收入 销售额 提成 济南奔腾 基本工资 以片区为单位以销售员为单位 代理商绩效奖 备选方案：销售人员收入结构包括：基于职务的基本工资、基 于绩效考评的浮动工资和基于销售业绩的销售提成 总收入 基本工资 浮动工资 销售提成 每月的固定收入 根据确定的考核指 标计算的奖金收入 这部分收入与考核 指标的完成情况挂 钩，包括 未完成扣 除 和 超额奖励 对销售业绩的激励： 主要以销售额为依据 考虑其他指标：如销量 、代理商开发速度等 建立一套考核指标体系 奔腾公司的薪酬福利体系建议 工资 津贴 基准工资 职务工资 季度提成 年终奖金 特殊奖励 薪酬 福利 工资 奖金 内部福利 社会保障驻外津贴 依据 员工的 学历和 职称确 定 依据 职务和 岗位确 定 各销 售区域 的驻外 人员享 受此项 销售人 员依据 销售业 绩提取 当月 /季 度奖金 总经理对一 年中有突出 贡献的个别 销售人员、 销售管理人 员的额外奖 励 按照 国家 政策 执行 薪酬福利体系 销售人员 、行政管 理人员依 据销售业 绩和年终 考核提取 年终奖金 ， 根据公 司的政策 鼓励优秀 员工长期 为公司服 务的公司 福利 薪酬结构的建议 -激励政策向销售员倾斜 收入构成 驻外补贴 提成比例 销售公司所有工作人员的收入包括固定部分和浮动部分，固定部分 包括岗位工资、出差津贴，浮动部分主要为业务提成，管理人员收入 固定部分比例大，而销售一线人员浮动部分大； 从整体来说，销售公司管理人员的平均收入水平高于销售一线人员 ，但个人收入也有可能出现业务人员收入高于大区经理和销售总监的 情况，公司鼓励优秀业务人员拿高薪； 福利依据国家政策执行。 驻外补贴主要针对各大区长期出差在外的工作人员，经济发达地区 补贴略高于经济不发达地区 提成按照销售额的一定比例提取作为对业务人员的奖励，奖励系数 依据区域市场规模、竞争激烈程度、奔腾的市场地位（进入时间、市 场通路成熟程度、上一年的销售额等）确定提成系数。 销售员激励目录 现状分析 方案比较 经济责任制 绩效考评 小结 以片区为单位进行激励 -经济责任方案：自顶向下下达任务 ，自底向上确认任务并执行 总 部 营销总监 费用 提成 销售收入经济责任 业务员 工资 费用 提成 说明： 总部对营销总监进行总量控制 总部与营销总监签定经济责任书 销售任务（包括销售额，利润， 回款，渠道建设等） 费用预算 考核指标 业务员费用由营销总监控制 业务员工资由总部发放， 提成由公司 分配 费用与提成分开，即提成中不完全扣 除费用 经济责任制的特点 -总量控制，预算管理，团队激励，例外处 理，其前提是营销总监的有效监控 从本质上讲，是一个 “大包干 ”细化的做法，通过营销总监，细化到管理过程。 总量控制 预算管理 团队激励 例外处理 由于是团队销售，应对团队进行激励，而不是对个人 由于营销总监最了解各业务人员的表现，由他来进行奖 金分配更为合理 考核奖励为营销总监，销售员提成由营销总监进行监督 该合同书每年签定一次 公司对销营销总监进行考核，在费用确定的情况下，要求营销总 监达到一些指标 每年由营销总监提费用预算，报总部确认 对新市场（或空白市场），公司给予一定的前期费用 ，费用有营销总监负责监督，可以有效促进销售员进行 市场开发 对一些特殊情况，可由总经理进行例外处理，如对合理的超过 预算的费用报销和对有特殊贡献人员的 “红包 ”奖励等 业务费用计划和财务预算流程 营销总监积极介入业务费用计划与财务预算的制定过程，根据公 司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相 应的行动计划 作为总部和业务员之间的 “ 管理合同 ” ，业务费用计划和财务预 算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是 “ 量化的经营目 标 +行动方案 +关键业绩指标 ” 通过业务费用计划和财务资金预算，优先重点，保证重点项目， 明确各种的资源投入 是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案， 在执行过程中修正、改善 收集历史 , 现状数据 市场 竞争外部 营销 生产内部 分析报告 历史分析 内外部环境 分析 业务影响因 素与差距分 析 数据分析 自上而下 分解目标 利润 销售收入 营销费用 历史状况 市场状况 差距原因 总部下达总指标 初步分解目标 自下而上 确立目标 业务员 销售 收入 历史业绩 市场状况 发展潜力 销售目标水平 差距 质询 数据收集及分析 （ 注重预测市场容量和渠道占有率） 同 步 进 行 业务 目标 与行 动方 案 公司自上而下分解目标 业务员自下而上确立目标过程 销售员激励目录 现状分析 方案比较 经济责任制 绩效考评 小结 业务员薪酬固定和浮动的大致构成建议 工资和提成占总收入的比重不同， 鼓励销售一线的业务人员通过业绩 获得高薪，激励政策向销售一线倾斜； 销售公司所有人员的收入和销售公司的销售业绩正相关，以此推动奔腾 的整体销售业绩； 特殊