常用人力资源管理工具

常用人力资源管理工具 v 马斯洛的人类需求五层次理论 v ERG需要理论 v 波特和劳勒的综合激励模型 v 人力资源管理 5P模型 v 工作分析模型 v 机械型工作设计法 v 知觉运动型工作设计法 v 管理评价中心法 v 孔子人生七阶段法 v 绩效管理工作模型 v 薪酬管理模型 v 人力资源规划程序图 v 潜能评价系统 v 赫茨伯格的双因素理论 v 麦克利兰的成就动机理论 v 人力资源管理资源与环境模块图 v 人力资源规划模型 v 激励型工作设计法 v 生物型工作设计法 v 培训三阶段模型 v 职业锚理论 v 职业生涯发展管理模型 v 薪酬体系模型 v 平衡计分卡 v 人力资源需求的预测方法 v 经营管理者绩效评价模型 分析工具之一：马斯洛的人类需求五层次理论 v 马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 ，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等 生理的需要 安全的需要 社交的需要 尊重的需要 自我实现需要 分析工具之二：赫茨伯格的双因素理论 v 赫茨伯格的双因素理论将人类的需要分为保健因素和为激励因素。保健 因素的改善可以预防或消除职工的不满，只有 “激励因素 ”具备了，才能 对人们产生更大的激励 v 保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级 的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级 的需要 v 两种理论都没有把 “个人需要的满足 ”同 “组织目标的达到 ” 这两点联系起 来 v 赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两 种理论都没有把 “个人需要的满足 ”同 “组织目标的达到 ” 这两 点联系起来 分析工具之三： ERG需要理论 v 奥尔德弗提出人类的需要应分为 3种：（ l）生存的需要（ Existence）， 包括心理与安全的需要； ( 2 ) 相互关系和谐的需要（ Relatedness） ，包括有意义的社会人际关系；（ 3）成长的需要（ Growth），包括人类 潜能的发展、自尊和自我实现 v ERG理论不仅体现了满足 上升的理论，而且也提到了的挫折 倒退这一 方面。挫折 倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望 放在较低的需要上。 ERG理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以 越级的，有时还可以有一个以上的需要。 分析工具之四：麦克利兰的成就动机理论 v 麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要 的动机或需要： 1. 成就需要（ Need for achievement）：争取成功希望做得最好的需要 2. 权力需要（ Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要 3. 亲和需要（ Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。 v 麦克利兰的动机理论在企业管理咨询中很有应用价值。首先，在人员 的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分 派工作和安排职位有重要的意义；其次，由于具有不同需要的人需要 不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制； 再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高 员工的成就动机，以提高生产率 分析工具之五：波特和劳勒的综合激励模型 v 这是美国行为科学家爱德华 劳勒和莱曼 波特提出的一种激励理论。这 模型的特点是： 1. “激励 ”导致一个人是否努力及其努力的程度； 2. 工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的 深度，具体地讲， “角色概念 ”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确， 是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务； 3. 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务 才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时 ，奖励将不能成为提高绩效的刺激物； 4. 奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如 果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的 事实是，满意将导致进一步的努力。 分析工具之六：人力资源管理资源与环境模块图 工作分析 激励与考核 培训与发展 招聘与选拔 安置与使用 企 业 文 化 人 力 资 源 战 略 与 规 划 人 法 规与 策 政 事 系 关 动 劳 分析工具之七：人力资源管理 5P模型 识人 留人 育人 选人 用人 以识人为基础 以选人为先导 以用人为核心 以育人为动力 以留人为目的 分析工具之八：人力资源规划模型 人力资源 规划 甄选招聘 解聘 定向 培训 绩效考评 职业发展 满意的劳 资关系 确定和选聘有 能力的员工 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效 水平的杰出的员工 ，提高企业绩效 分析工具之九：工作分析模型 v 工作分析的实质：研究某项工作所包括的内容以及该工作岗位的员工必需具备的 知识 (Knowledge) 、技能 (Skill)、能力水平 (Ability)以及应承担的责任 (Others )， 并区别出本工作与其它工作的差异。即对某一职位工作的内容及有关因素做全面 、系统的描写或记载。又称 KSAOs 分析 工作描述书与工 作规范书 工作分析 招聘与甄 选 培训与开 发 绩效评 价 工作评价 薪酬体系 人力资源 规划 工作再 设计 改进组织绩效 分析工具之十：激励型工作设计法 v 理论基础：赫茨伯格的 “双因素理论 ” v 强调工作中能产生激励的那些因素和特征 v 注重工作的丰富化，强调技能多样性、任务复杂性、任务重要性（工作的重要意 义）、任务完整性 v 员工自主性，参与、反馈，自我管理 组织目标核心工作特征 关键心理状态 激励水平 工作质量和数量工作满意度 组织绩效 激励工作特征模型 分析工具之十一：机械型工作设计法 v 属于管理学中科学管理的范畴 v 强调任务专门化、技能简单化、重复性的工作 v 按照员工的能力进行甄选、配置、培训 v 降低人工成本、减少培训费用，容易替代 v 工作本身不再有内在激励 分析工具之十二：生物型工作设计法 v 理论基础：生理机械学、职业医学，又称为 “ 人类 工程学 ” （ ERGONOMICS） v 关注个体心理特征、身体特征与物理工作环境之间 的协调 v 以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结 构型安排，使工作环境变得友善，从而将员工的身 体紧张程度降到最低。 v 生物性工作设计法常被用于那些对体力要求比较特 殊的工作 分析工具之十三：知觉运动型工作设计法 v 理论基础：心理学 v 注重人的心理能力和心理局限 v 在设计工作时，确保工作的要求不会超过人的心理 能力和心理界限之外 v 往往按照能力最低的员工的水平确定工作要求 v 结果：降低工作的认知要求 分析工具之十四：培训三阶段模型 组织培训的三大阶段 反馈 培训需求分析 确立学习目标 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 分析工具之十五：管理评价中心法 v 管理评价中心法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的 核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他 们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评 价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据 v 评价中心技术包括以下几种形式： 1. 文件篓测试 2. 无主席小组讨论 3. 管理竞赛 (又称商业游戏 ) 4. 开报告会 5. 案例分析 分析工具之十六：职业锚理论 v 职业锚理论是美国麻省理工学院的埃德加 .施恩教授 提出来的，职业锚：指当一个人不得不做出选择的 时候，他（她）无论如何都不会放弃的职业中那种 至关重要的东西。职业锚是选择职业、发展自我的 中心。 v 施恩教授认为有五种职业锚： v技术或功能型职业锚； v管理型职业锚； v创造型职业锚； v安全型职业锚； v自主与独立性职业锚 分析工具之十七：孔子人生七阶段法 年龄阶段 发展阶段 主要特征 0-15 从学前期 已开始学习 15-30 立志与学习时期 与从学前期比，学习更与志向相结合 30-40 自立时期 独立于社会，懂理，自立 40-50 不惑时期 不被外界事物迷惑，办事不犹豫 50-60 知天命时期 认识自然规律，知道人生使命 60-70 知天命时期 能冷静倾听别人的意见，分辨真伪， 明辨是非 70+ 从心所欲不逾矩时期 言行自由，自觉遵循客观规律和社会 规范，不妄动 分析工具之十八：职业生涯发展管理模型 员工个人发展目标 组织发展目标 职业生涯发展目标 目标：追求自我实现 v 自我适应评价 v 未来职务设计 v 生涯发展计划 v 自我启发成长 员工个人需求 目标：有效活用人才 v 把握人才需求动向 v 实现量才使用目标 v 计划性的人才培育 v 掌握经营策略重点 组织发展需求 员工个人不断成长 组织不断发展 分析工具之十九：绩效管理工作模型 界定工作 将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值 观及客户期望联系在一起 开发员工 管理和开发员工的职业目 标 监督绩效 提供工作履行过程之中的绩效反馈 解决问题 界定和解决与绩效相关的 问题以及其他组织问题 决策 绩效加薪、保留等 进行审查 评价绩效并举行阶段性的 审查 明确期望 描绘一幅关于良好工作的图画 分析工具之二十：薪酬体系模型 员工报酬体系 外在薪酬 内在薪酬 直接薪酬 （广义的工资 ） 间接薪酬 基本工资 （狭义的工资） 绩效工资 （奖金、浮动工资） 成就工资 ：年功工资 津贴 ：职务津贴、工龄津贴、 岗位津贴等 各种激励： 利润分享、股票增值 分享、净资产增值分享、职位消 费货币化 基本福利 ：保险、带薪假期、 特殊福利 ：住房补 贴、交通补贴 、通讯设备等 服务 工作本身： 职业安全感、成就感、挑战性工作、学习和 培训的机会、晋升空间、认可和地位 工作环境： 合理的制度和政策、好的工作氛围、舒适的 工作条件、便利的交通工具、志趣相投的同事 企业形象： 企业有品牌、文化与价值观被社会认可、效 益好、产品受市场公认 分析工具之二十一：薪酬管理模型 组织与人力资源战略组织与人力资源战略 组织结构 职位设计 工作分析 工作评价 薪酬沟通与控制 薪酬战略 薪酬调查 薪资结构 绩效管理战略 绩效管理 薪资水平 企业薪酬制度企业薪酬制度 薪酬决策外部公平 内部公平员工贡献 预算沟通 分析工具之二十二：平衡计分卡 v 平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团 队考核。是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标 体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业 绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以 实现战略和绩效的有机结合 综合评价： 将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个 体指数，加权平均后，算出综合指数 财务： 净资 产收益率 /总资 产周转率 /资本 增殖率 顾客： 顾客 满意率 /合同准 时率 /优质项目 率 /投诉降低率 内部经营过 程： 技术 /生产 效率 /设备利用率 /学习与创新（产 品与服务的创新 与员工能力提高 ） /员工满意度 / 员工保持率 /创新 数目 /合理化建议 数 平衡计分卡的指标体系 分析工具之二十三：人力资源规划程序图 经营战略 目标任务、产品 组合、市场组合 、竞争重点、经 营区域、生产技 术 经营环境 经济、法律、人 口、交通、文化 、教育、劳动力 市场、择业期望 人力资源现状 员工数量、素质 结构、使用状况 、员工潜力、流 动比率 人力资源需求预测 人力资源供给预测 数量 质量 层次 内部 供给 外部 供给 人力资源规划的制定 总体 规划 业务 计划 人力资源规划的执行 实施 审查与 评价 反馈 分析工具之二十四：人力资源需求的预测方法 定性分析预测法 v 管理人员判断法 v 德尔菲法 定量分析预测法 v 趋势分析法 v 回归分析法 v 比率分析法 v 任务分析法 v 生产函数预测法 分析工具之二十五 ： 潜能评价系统 v 以素质模型为核心的潜能评价系统 是基于人才价值本位的价值评价与工 具。素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特 征的集合。 战略 组织能力 顾客对产品服务 的定义 外部标杆 素质模型 需要的个性特征 相关行为 团队特性 素质模型的应用 文化变革 绩效的评价与管理 沟通 招聘 培训与开发 产出 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实验过程中，推动变革，帮助 组织赢得持续的竞争优势 结果或目标 (做什么 )+素质与行为 (如何做 )=高绩效 分析工具之二十六：经营管理者绩效评价模型 利润中心业务战略体系 利润中心业务战略体系 利润中心业务战略体系 利润中心业务战略体系 利润中心绩效 评价体系 企业战略 经理人素质标准 经理人考核 激励体系 团队 CEO评价 团队评价 战略人员保障 评价基础 评价监控 战略过程控制 企业文化管理分析工具 v 有效组织的 7S模型 v Z理论和卓越企业文 化论 v 企业文化现状剖析 模型 v 企业文化结构模型 v 企业文化成因剖析 模型 分析工具之一：有效组织的 7S模型 结构 制度 风格 人员 技巧 战略 共同 的价 值观 7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构