国安创想企业文化培训材料

北京国安创想通信技术有限公司 人力资源管理咨询 企业文化培训材料 中国 北京 2002年 11月 16日 今日议题 企业文化的探讨 建设企业文化的核心层 国安创想企业文化 企业文化 企业行为企业行为 社会文化社会文化企业文化企业文化 企 业 文化是一 种 “ 团体经验 的 学 得 产物 ” 是某 个 特定 团体 在 学习处理 外 在 适应与 內部整合 问题时 所 创造 、 发现 、或 发展 而 来 的，由 于这个 模式 运 作得很好，因此被 视为 值得 教給新成 员 ， 当 作 认 知、思考 与知觉 的 正确 方 式。 中西方组织管理文化的比较 中国人以管理家庭的方式管理企业、国家 西方人以管理国家的方式管理企业、家庭 中西方不同人性假设的差别 中西方价值判断的差别 中国人重内容，西方人重形式 中西方不同人性假设的差别 西方人假定： “ 人之初，性本恶 ” ，道德秩序不足以约束人的恶行，故 主张 法治 。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常 强调对 权利界定和对权力制衡 。 中国人假定： “ 人之初，性本善 ” ，道德秩序可以约束人的行为，故主 张道德治理的 人治 方法。但人治的前提是清楚地划分人的 等级与名分 、 长幼尊卑等。因而 权利的不平等和权力的不制衡 就成为人治的前提 中国人讲究 “ 君子一言 ” ，西方人讲究纸写笔在。 中西方价值判断的差别 1、西方人 重效果 判断：故重视达到目的的 手段 ，因此工具理性发 达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。 2、中国人重 动机判断 ：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等 。 中国人重内容，西方人重形式 西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属 于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。 中国人办事，重实质、重内容。如强调 “ 言之有物 ” 中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管 理国家的方式管理企业、家庭 1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别： 家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等） 。 陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。 2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激 励成本）。 以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。 新华信中国企业危机周期模型 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上 1、生存危机 (Living) 2、领导能力危机 (Leading) 3、竞争危机 (Competition) 4、企业文化危机 (Culture) 客户 产品 现金流 决策方法 管理团队 组织结构 新品研发 信息技术 新业务发展 管理效率 市场反应 经营道德 企业 1 企业 2 企业 3 企业 n 企业漏斗 新华信 “ L2C2” 模型 企业发展阶段人才危机周期 管理级别 低 高 管理职位 低 高 高高配置 高低配置 低高配置 低低配置 1 2 4 3 管理危机 孕育 管理危机 爆发 中国企业的人才危机周期模型 企业创新与竞争力 制度创新制度创新 管理创新管理创新 技术创新技术创新 新华信创新模型 技术创新是结果 客户细分 市场细分 技术研发 营销策划 技术创新形成的竞争力管 1年 管理创新是关键 员工 战略 组织 流程 规章制度 管理创新形成的竞争力管 3年 制度创新是基础 股东会 董事会 高管层考核激励约束 制度创新形成的竞争力管 5年 核心竞争力的建构需要从三个角度考虑 核心竞争力 管理竞争力： 内部到外部 员工 中层管理人员 高管 市场竞争力： 外部到内部 客户 经销商 供应商 合作伙伴 治理结构竞争力： 由上到下 股东会 董事会 高管 新华信 竞争力 模型 新华信 “中国公司的企业管理发展三步曲模型 ” 创业阶段： 熟人管理 同事企业 上下级企业 家族企业 同学企业 成长阶段： 能人管理 融人：期股权 融资：创业投资 融技：核心新技术 发展阶段： 职业经理人管理 上市融资辅导 上市 上市后改进 文化管理是企业管理发展的重大趋势 经验管理 科学管理 文化管理 特点 工业经济时代 知识经济时代 管理目标 利润高、总量多 财富巨增、服务超值 管理系统 物资资源为主体 智力资源为主体 管理思想 更勤奋地工作 更聪明地工作 管理组织 金字塔、直线组织 扁平化、团队组织 管理内容 人的行动和管理过程标准化 信息综合利用形成独特优势 管理策略 技术驱动、以多求进 市场驱动、以快求变 管理职能 以分工和 “管 ”为主 以综合和 “理 ”为主 管理者与被管理者的关系 单向、执行 双向、互动 管理手段 放大了的人的体能 智力工具 管理人才 人是机器和规章的附属物 人是最宝贵的资源 企业文化的八大作用 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能美化功能 协调功能 辐射功能 融合功能 畸形的企业文化导致安然的毁灭 只许成功 诱人作假 虚报收入隐瞒债务 只重结果 人被轻视 愿作一切能做的事 压力锅文化 适合的企业文化推动联想的发展 早期文化 严格文化 亲情文化 创新文化 求实进取 做公司就是做人 5%的希望变成 100%的现实 客户就是上帝 认真 严格 主动 高效 诚信共享 开放 平等 自由 战略转型 领导层更 迭 今日议题 企业文化的探讨 建设企业文化的核心层 国安创想企业文化分析 企 业文化的三个层次核心层、制度层、物质层 制度层 物质层 物质层 ：企业标识 企业报纸刊物 企业建筑物 企业礼品 企业广告、招贴画 产品外观包装 . 核心层 ：企业价值观 企业愿景 企业使命 制度层 ：企业 员工的 “游戏规则 ” 员工手册 管理制度：人力资源、财务、 营销、生产、采购等核心层 改 变 难 易 企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高 层次的理念问题，是企业文化的核心层 愿景 我们渴望成为 什么样的企业 ? 使命 我们处在哪一行业？ 谁是我们的客户？ 核心价值观 我们在追求目标时 遵循何种准则？ 企业的 核心价值观、 愿景和使命是回答 企业战略中最高层次 的理念问题 明确并且充分沟通的愿景目标能够为国安创想的未来发 展提供强大的动力 只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力 通过大量的交流 、沟通使全体员 工对企业的长远 发展有透彻的理 解 建立有效的组织 和激励机制，将 企业的发展与员 工的利益直接联 系起来 国安创想 的愿景 发展的动力 企业价值观举例 :我们在追求目标时遵循何种准则？ 公司 价值观 IBM 尊重个人、顾客至上、追求卓越 迪斯尼 想象力和服务领导 通用电气 无界限、快速、远大 麦当劳 成本领导 微软 创新 海信集团 创造完美、服务社会 愿景举例 :我们渴望成为什么样的企业 ? 公司 愿景 戴姆勒克莱斯勒 成为汽车和运输行业产品及服务的 全球供应商，为我们的客户，员工 和股东创造超凡的价值 福特 成为全球领先的提供汽车产品和服 务的消费品公司 使命举例 :我们处在哪一行业？谁是我们的客户？ 公司 使命 戴姆勒克莱斯勒 我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到 2001年 使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产 品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们 将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的 产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程 和人力资源，以及独一无二的品牌优势。 福特 我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为 全世界人民提供个人活动能力的事业。 核心层的准确与清晰的表述可以有效指引制度层与物质 层 G(Global growth mindset) R(Results-focused) O(Obsessed with customers and about competitors) W (Workplace thats open,supportive and diverse) S(Speed) 朗讯公司的 GROWS文化 绩效管理与企业文化结合 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标 ) 态度、能力 (投入指标 ) 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 优秀企业的核心价值观列举 QUALITY TEAM 质量第一 NO TECHNOLOGY RELIGION 没有科技崇拜 STRETCH GOALS 不断挑战自我 TEAM WORK 团队精神 OPEN CONNMUNICATION 公开交流 TRUST 相互信任 FRUGALITY 厉行节约 ENPOWERMENT 充分授权 CUSTOMER 客户至上 DRIVE CHANGE 驱动变革 RESULT FOCUSED 关注结果 企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每 个员工的行为中去。 企业文化核心层的导入和再造 主业战略 市场环境 决策者个性 多元化战略 企业使命 企业核心 价值观 企业愿景 必须从八个方面再造企业文化 重组前的公司文化 薪酬激励 销售业绩导向 销售业绩和过程管理在不同阶段 侧重不断变化 营销观念 贸易导向，缺乏市 场导向 必须有市场营销导向的大营销观念 ，建设和维护品牌，建设和维护终 端 团队精神 个人英雄主义为主 原料组织、生产和营销销售的价值链长，必须发挥团队精神 质量观念 监督供应商产品质量 必须自己建立质量控制程序，质量意识必须深入人心 成本观念 靠贸易差价赚取利润 靠整体经营在价值链增值过程中赚取利润，各过程成本控制决定利润 客户意识 价值链短，外部客 户为主 价值链长，既要有外部客户意识， 又要有内部客户意识 变革创新 对管理上的变革创新要求不高 必须不断按市场需求变换而快速反应，调整公司运作和经营方式 重组后的公司文化 新华信企业文化建设咨询案例 今日议题 企业文化的探讨 建设企业文化的核心层 国安创想企业文化分析 国安创想战略定位清晰，为了实现跳跃性的快速发展， 正在建立三个层面的业务组合 第一层面 核心业务 第二层面 新兴业务 第三层面 候选业务 没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第 二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长 电信服务 新议通业务 信息化服务 国安创想的战略应时刻意识到产品的生命周期会受到竞 争对手、技术变革、政策变化等影响 时间 销售额 或利润 投入期 成长期 成熟期 衰退期 技术变化（如：互联网）、竞争加剧以及国家政策的调整都会对产品的生命 周期产生影响，甚至导致重大变化。 销售额 曲线 利润额 曲线 战略的制定与实施需要对国安创想的综合能力全面和准确的 认识，清楚地认识自身优势和弱势 经过了两年的发展国安创想已经成为北京语音通信的领先企业，在现在的规模和 发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析， 必须清楚认识到过去成功的关键因素； 明确这些因素是否能支持企业未来的发展。 国家政策的不确定性，进入壁垒会逐步降低 1 原有的优势 关键资源优势与北京通信 等的良好关系、相关牌照的获 得成为国安创想成功的起点 ； 性价比优势国安创想提供 的企业级语音服务具有较好的 性能与价格比； 管理能力优势企业初始即 开始规范化运作，有强大的企 业的核心团队、企业逐步形成 的文化。 业内的竞争加剧、网络技术的不断进步2 企业规模扩大，如何保证方向性与管理的有效 性 3 举例 面临的挑战 如何应对可能出现的业内竞争 、调整的政策，如何获得牌照 并有效进入其他区域市场乃至 全国市场 如何避免价格战，如何应对未 来技术进步对目前业务的冲击 如何从战略的角度认识企业的 服务经营，树立品牌的特色， 建立灵活性、规范性的企业管 理风格，塑造企业文化 核心竞争力是决定组织结构能否成功的关键因素 一种组织能力，这 种能力是通过对下述 技能、价值、流程和 技术的综合学习及运 用获得的。 能决定组织结构是 否成功的关键性因素 。 能够显著地为客户 带来收益或节约成本 。 与竞争对手相比， 具有独特性，而且难 以模仿。 企业精神 社会资源 融资能力 专有人才 专利技术 品牌 战略资源储备 核心竞争力的定义 构成要素 在明确了国安创想的优势和不足之后，需要考虑建构支撑未 来发展的核心竞争力 国安创想现有的优势 国安创想所需的核心竞争力 已有的核心竞争力 欠缺的 优秀的领导人 健康的企业文化 服务与客户的理 念 技术优势 质量优势 成本控制 。 哪些优势可以成为 国安创想的核心竞 争力 核心竞争力的特征 不可替代性 不可模仿性 独特性 效益显著性 关键性 企业文化凝聚能力是企业核心竞争 能力的表现 企业组织管理模式能力是培育企业 核心竞争能力的保证 企业的研发能力是获取企业核心竞 争力的核心 企业核心营销能力是培育企业核心 竞争能力的根本 企业的战略管理能力是企业发展的 目标定位，是培育企业核心竞争能力 的基础 核心竞争力的基本构成 企业的业务决策需要由自上而下的推动向执行者自主推动改变。 在整合阶段向规范阶段迈进时企业管理模式需要改变 企业生命周期 国安创想企业文化表述缺乏系统性 、层次性、概括性以 及实现的制度保证性 示意 基本价值观：客户满意 . 行为：解决问题；思维敏捷，行动迅速。 态度：积极的人生态度 学习：有不断学习的意识、更要有不断学习 的欲望 品质：诚信 竞争：我们（无论是对个人还是企业）最大 的竞争对手就是我们自己 超越自我，持续改进 全面沟通 团队工作：相互信任、全面沟通、创造价值 价值观 整合、制度保证 信息来源 :国安创想所供资料及访谈 讨论会讨论内容与结果 成功关键因素 核心竞争力 企业理念 核心价值观 愿景 使命 国安创想过去成功的关键因素是什么，这些因素是否能 够支持企业未来的发展。 国安创想未来发展需要的核心竞争力是什么？ 对应的核心价值观需要鼓励什 么样的行为，反对什么样的行为 ？ 讨论会过程要求 分组讨论。每组选出一位组织者，在讨论时起到组织协调、引导讨论 现场、控制时间、总结结果等作用；每组选出一位发言者，在讨论时 记录大家的观点，汇总结果并代表该组参加讨论后的结果汇报。 讨论时间请控制在 1个小时以内。 分组汇报：由每个小组的发言者上台阐述本组的观点，组员可以补充 发言，其他小组可以提问。 讨 论 会 分 组 表 第一组 第二组 第三组 第四组 第五组 第六组 第七组 耆晓光 王瑞年 周洪羽 张阔夫 韩立英 李杨 刘建宇 关海强 杜思江 潘佳春 马骉 夏国青 杨祎 甘俊 董旭扬 蔡研 刑涛 董霞 刘婕 葛立平 孟立海 方青 尚蕾 王卫娜 张松 张华杰 周彦航 马亮 方昕 毛茅 赵利军 郑志刚 梁惠 李建新 郭晶 寇婕 王妍 马砚如 杨京津 许学彪 李晓军 马晓 郭晨霞 刘鹏 邬鹏起 朱明霞 梅玉刚 李才玉 刘巨成 李双岭 汪宇民 彭莹 李彦 邓爱军 赵继鑫 于志斌 杨晓毅 耿艳 孙静 杨殿强 常清媛 刘静 杨永奎 刘宏 高雪娥 尚晓雁 韩臻 龚秀梅 张艳 南芳 周俊芳 邵强 全蔚 徐槟 汪海 吴尔民 谭洪岗 赵立营 陈学军 11月 16日研讨会讨论结果 新华信通过讨论会总结国安创想的核心价值观 (CORE VALUE)、 使命 (MISSION)和愿景 (VISION) 核心价值观 使命 愿景 成为国内领先的、最值得用户信赖的信息技术服务提 供商，为我们的客户、员工以及投资者创造超凡的价 值。 专注业绩、积极变革、客户至上、尊重个体 为企业用户提供全面的信息技术服务解决方案， 帮助用户实现信息技术的价值，为用户创造更大 的竞争力。 优质服务、质量为本 国安创想的核心价值观所对应的行为准则 专注业绩 积极变革 客户至上 尊重个体 承担责任、解决问题、思维敏捷、行动迅速、团队协作 勇于创新、超越自我、终身学习 全面沟通、相互信任、公平、平等 泄漏公司机密、收受贿赂、造假行为等违反诚信的行动； 小团队意识、个人主义、官僚主义、不听取合理化建议等违反团队协作 的行为； 无明确目标、安于现状、得过且过、敷衍了事、因循守旧、墨守陈规、 拒绝改变、轻易放弃等影响业绩目标与公司变革的行为； 逃避问题、害怕承担责任、推卸责任、无效承诺等影响问题解决与目标 达成的行为； 浪费资源、财产等行为。 坚决反对的行为 总结过去成功关键因素 与电信良好的合作关系：与电信良好的合作关系： 优异的背景（国安、电信）和比较充裕的资金支持，并且及时优异的背景（国安、电信）和比较充裕的资金支持，并且及时 取得牌照取得牌照 机会把握：机会把握： 竞争对手相对弱，而市场需求庞大，市场进入时机较早，把握住了发展的机竞争对手相对弱，而市场需求庞大，市场进入时机较早，把握住了发展的机 会会 品牌：品牌： 市场进入时国安的品牌具有一定的市场影响力，并且国安创想也逐步成为品牌之市场进入时国安的品牌具有一定的市场影响力，并且国安创想也逐步成为品牌之 一一 管理团队：管理团队： 团队有凝聚力、共同的目标、向上的欲望、部门协作好团队有凝聚力、共同的目标、向上的欲望、部门协作好 人的能力：人的能力： 核心领导层具备战略眼光与执行能力，注重员工培养，勇于变革；员工有良核心领导层具备战略眼光与执行能力，注重员工培养，勇于变革；员工有良 好的专业技能、学习的意识、敬业；正是如此，产品质量和功能的不断提升，服务意识好的专业技能、学习的意识、敬业；正是如此，产品质量和功能的不断提升，服务意识 也不断加强。也不断加强。 产品：产品： 产品的相对优势（质量优异、价格优势、多样化、灵活）产品的相对优势（质量优异、价格优势、多样化、灵活） 提炼未来需要的核心竞争力 企业文化企业文化 战略规划战略规划 管理体系管理体系 执行能力执行能力 过去成功关键因素 第一组第一组 天时：天时： 竞争对手弱、市场庞大、需求；政策开放初期就进入市场竞争对手弱、市场庞大、需求；政策开放初期就进入市场 ； 及时及时 取得牌照；取得牌照； 地地 利：利： 优异的背景（国安、电信）和资金支持；优异的背景（国安、电信）和资金支持； 产品（质量优异产品（质量优异 、价格优势、多样化、灵活）；、价格优势、多样化、灵活）； 管理模式（信息化管理软件、制度）；管理模式（信息化管理软件、制度）； 人和人和 ： 领导具备战略眼光、市场敏感度、价值观；员工有良好的专业技能、学习的领导具备战略眼光、市场敏感度、价值观；员工有良好的专业技能、学习的 意识、竞业；团队有凝聚力、共同的目标、向上的欲望、部门协作好。意识、竞业；团队有凝聚力、共同的目标、向上的欲望、部门协作好。 第二组：第二组： 外部因素：外部因素： 宏观市场环境（含政策）、用户需求、竞争对手较弱、市场宏观市场环境（含政策）、用户需求、竞争对手较弱、市场 先入，市场定位明确、专注于目标市场领域；先入，市场定位明确、专注于目标市场领域； 内部因素：内部因素： 管理层作用，产品因管理层作用，产品因 素，人的因素，目标明确。素，人的因素，目标明确。 第三组：产品（质量第三组：产品（质量 /技术领先、品牌、服务）、营销理念。技术领先、品牌、服务）、营销理念。 第四组：产品资源、资金运用、激励机制、注重服务。第四组：产品资源、资金运用、激励机制、注重服务。 第五组：产品质量持续改进、创新；优秀的员工（勤奋竞业，销售能力，服务专第五组：产品质量持续改进、创新；优秀的员工（勤奋竞业，销售能力，服务专 业化）；有市场空间（进入时期早）；企业不断扩大，管理能力不断提高，逐业化）；有市场空间（进入时期早）；企业不断扩大，管理能力不断提高，逐 步适应企业的发展；目标明确。步适应企业的发展；目标明确。 第六组：核心领层的战略决策、适时地组织结构调整；产品质量和功能的不断提第六组：核心领层的战略决策、适时地组织结构调整；产品质量和功能的不断提 升；服务意识的加强；团队建设；员工培养。升；服务意识的加强；团队建设；员工培养。 第七组：团队综合素质高；市场进入早，把握住了机会；品牌和电信关系；服务第七组：团队综合素质高；市场进入早，把握住了机会；品牌和电信关系；服务 客户的意识。客户的意识。 未来需要的核心竞争力 第一组：拥有广大的客户群及对国安创想品牌的认可；企业定位；产品多元化，第一组：拥有广大的客户群及对国安创想品牌的认可；企业定位；产品多元化， 不断创新；员工不断学习，提高专业技能；不断提高服务质量，满足需求。不断创新；员工不断学习，提高专业技能；不断提高服务质量，满足需求。 第二组：持续关注并挖掘客户需求，并以此为客户创造价值，不断寻找和培养志第二组：持续关注并挖掘客户需求，并以此为客户创造价值，不断寻找和培养志 同道合的员工，为共同目标前进。同道合的员工，为共同目标前进。 第三组：为客户提供超值满足需求的服务。第三组：为客户提供超值满足需求的服务。 第四组：创新、管理。第四组：创新、管理。 第五组：创新、学习、变革。第五组：创新、学习、变革。 第六组：不断创新、团队协作；企业发展愿景及明确的目标定位；全员素质提升第六组：不断创新、团队协作；企业发展愿景及明确的目标定位；全员素质提升 。 第七组：国安创想品牌第七组：国安创想品牌 ，先进的企业文化。，先进的企业文化。 核心价值观 第一组：诚信、创新、沟通、注重业绩，满足客户需求第一组：诚信、创新、沟通、注重业绩，满足客户需求 第二组：在诚信基础上，以满足客户需求为导向第二组：在诚信基础上，以满足客户需求为导向 第三组：诚信、高效、以客户为中心第三组：诚信、高效、以客户为中心 第四组：诚信为本、客户至上、关注员工、注重业绩第四组：诚信为本、客户至上、关注员工、注重业绩 第五组：服务创造价值，创新领导趋势第五组：服务创造价值，创新领导趋势 第六组：与时俱进、开拓创新、以人为本、创造价值第六组：与时俱进、开拓创新、以人为本、创造价值 第七组：诚信、创新、责任、执著第七组：诚信、创新、责任、执著 愿 景 第一组：成为长期持续发展的、一流的、深得客户信赖的通讯和信息技术服务提供商。第一组：成为长期持续发展的、一流的、深得客户信赖的通讯和信息技术服务提供商。 第二组：成为企业用户信赖及尊重的信息技术服务提供商，并不断推动整个行业发展。第二组：成为企业用户信赖及尊重的信息技术服务提供商，并不断推动整个行业发展。 第三组：客户信赖、员工骄傲、对手尊重的中国超一流的信息技术服务提供商。第三组：客户信赖、员工骄傲、对手尊重的中国超一流的信息技术服务提供商。 第四组：成为全国领先、专业化的信息技术服务提供商。第四组：成为全国领先、专业化的信息技术服务提供商。 第五组：成为中国信息技术服务行业领先者。第五组：成为中国信息技术服务行业领先者。 第六组：打造持续发展的信息技术服务领域的航空母舰。第六组：打造持续发展的信息技术服务领域的航空母舰。 第七组：成为全球信息技术专业服务领头羊。第七组：成为全球信息技术专业服务领头羊。 使 命 第一组：为企业提供通讯和信息技术的服务提供商第一组：为企业提供通讯和信息技术的服务提供商 第二组：致力于信息技术行业不断创新，满足客户需求第二组：致力于信息技术行业不断创新，满足客户需求 第三组：在信息技术服务行业有现实或者潜在需求的企业用户第三组：在信息技术服务行业有现实或者潜在需求的企业用户 第四组：让信息技术为客户创造更大的价值第四组：让信息技术为客户创造更大的价值 第五组：为所有需要信息技术的企业提供优质服务、带来价值，第五组：为所有需要信息技术的企业提供优质服务、带来价值， 提高客户的竞争力提高客户的竞争力 第六组：成为全人类高品质的信息技术服务商第六组：成为全人类高品质的信息技术服务商 第七组：让信息技术为企业客户创造最大的价值第七组：让信息技术为企业客户创造最大的价值 行 为（ 1） 第一组：对客户：诚信，不断满足需求、协助企业提高核心竞争力，创造价值第一组：对客户：诚信，不断满足需求、协助企业提高核心竞争力，创造价值 ； 对员工：机会平等、尊重对员工：机会平等、尊重 个体、倡导沟通；对社会：诚信为社会个体、倡导沟通；对社会：诚信为社会 创造价值；创造价值； 对投资者：取得目标业绩，关注技术发展，不断创新，对投资者：取得目标业绩，关注技术发展，不断创新， 正视缺点，不断改进，发现问题，解决问题。正视缺点，不断改进，发现问题，解决问题。 第二组：言必行，行必果；全面沟通；解决问题；不断超越