大型地产公司绩效管理方案(确认稿)

1 海南长信投资控股有限公司 绩效管理体系方案 2 一、 长信长信 绩效管理体系设计思路和条件分析 二、长信二、长信 绩效管理模型 三、长信绩效考核具体安排 高管考核激励 中层考核考核 基层考核考核 四、绩效考核分工 五、绩效考核常见问题分析及改进方法 目录 3 P：建立绩效计划 D：实施过程中 辅导与监控 C：绩效考核 与评估 A：反馈与评估 ，考核结果运用 ，包括同薪酬对 接 绩效管理系统 绩效目标与计划设定 绩效监控与指导 绩效考核 员工和经理相互承担责任 战略规划 考核结果利用 长信控股绩效管理体系设计思路 4 绩效管理体系建设的条件分析：基础不够好，挑战较大，但具备克服的条件，在这种情 况下，高层管理者的意识与决心就成为绩效管理建设效果好坏的至关重要的因素 关键成功要求 状况评价 评价说明 公司战略目标的清晰 长信控股战略目标不够清晰，向下传达困难 公司计划管理体系的建立与 运行 公司的年 /季 /月度计划正在建立过程，工程项目管理的 专项计划亦不成熟，仅有部门月度计划 全面预算体系的建立 公司没有建立全面预算管理体系，也没有建立成本管理 体系，需要全面优化 人力资源管理部门的专业能 力 公司的人力资源部门刚建立，人力资源管理的专业能力 有待培养和提升。 企业中高层管理者，特别是 中层经理的管理能力 部分中高层人员素质较高，理解能力强，意识较好，但 部分人员对计划管理、目标管理缺乏相应的培训与技能 ，特别是中层干部在为下属制定工作计划、绩效计划上 还会遇到较大的挑战 部门职能及岗位职责的清晰 前期阶段的组织管控咨询成果，已界定职责，但目前尚 未进入状态 公司中高层领导的支持 很支持，变革意愿很强！未来真正开始绩效考核后，绩 效管理对其原来的管理习惯仍会造成冲击，需要高层的 强有力贯彻 绩效管理体系建设的关键成功要素 好 较好 一般 空白 评价： 重点关注点：较差 5 基于公司管理现状，建议公司组合应用 “ BPI+PPI” 来建立公司 的管理模式 :对员工实行以 BPI为主的考核，对中层干部实行以 PPI为主的考核。 员工制定年、月度 计划的能力不足 公司没有建立计划 预算管理体系 留出时间通过招聘 培训提高员工素质 培育绩效考核理念 与经验 着手建立计划预算 管理体系 员工素质能满足计划 管理需要 公司对 KPI及其 BSC分 解技术缺乏必要知识 技能 行为考核行为考核 （ BPI考核）考核） 计划考核计划考核 （ PPI考核）考核） 留出时间通过招聘培 训提高员工素质 培训提高绩效管理的 知识与技能 强化计划管理能力， 将之上升至目标管理 原因原因 阶阶 段段 任任 务务 KPI考核考核 BSC考核考核 员工对关键绩效指导有了认 识，且可以制定相应 KPI指标 人力资源管理能力初步建立 ，但中层经理人员能力仍有 较大不足 提升人力资源管理者的专业 能力 培训提高 KPI与绩效管理知识 技能 各级管理者形成了抓重点、 关键的管理习惯与思维 员工素质有较大提高 公司已建立基于战略 的目标管理体系 中层的绩效管理能力 较强 着手研究现有绩效系 统存在的问题及如何 改进 拓展绩效管理视野， 寻求更高目标 绩效方案更个性化、 更具科学性 起步点 6 长信控股此次绩效管理设计应遵循的 “ 二大原则 ” 释义释义 1.考核组织绩效、个人绩效、 2.将个人绩效与组织绩效关联 ，强化公司内部的团队导向， 促进组织内部一致性 1.采用的绩效管理技术要能为 公司中高层干部所接受、能操 作 简化绩效过程操作 不能为考核而考核，不能不计 成本地考核 不能因考核而影响业务 考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成 绩 部门 /团队绩效修正系数 1.基层员工以职业行为考核为主，部门 经理以计划考核为主 2.周期长短应适度 3.考核体系不宜过复杂，应追求简单、 有效 举措（建议）举措（建议） 绩效 管理 原则 团队导向原则团队导向原则 简单可行简单可行 成本适度成本适度 7 本次绩效管理变革欲实现的目标 有力支持公司经营计划，特别是项目计划、月度工作计划的完 成 树立正确的绩效理念，改变工作行为 利用绩效管理的 “镜子 ”功能，为公司管理改善、提升提供支持 房地产公司计划管理的框架 公司计划管理体系 业务线财务线 管理线 财务目标 项目发展规划 支持性战略 产 品 客 户 品 牌 速 度 区 域 规 模 收 益 投 资 财 务 健 康 公司 年度预算 收入类计划 成本费用类计划 投资资金类计划 各部门 年度预算 公司 各项目年度计划 项目年度总控计划 (一级 计划 ) 各部门 相关的项目二级计划 公司 年度管理计划 各部门 年度 管理计划 公司 月度预算和资金计 划 各部门 月度预算计划 各部门 项目计划 （三级） 各部门 管理计划 项目全周期目标 收益目标 全周期成本目标 全周期总控计划及项 目阶段性二级计划 专业指导建议 人力资源计划、品牌提 升计划、成本体系规范 化计划 各部门日常例行工作 （包括报表等成果体 系） 年度 计划 战略 规划 月度计 划 细化到 个人 的 项目计划 细化到 个人 的 管理计划 长信五年 经营规划 绩效计划 长信应基于科学的目标计划体系分解，长信应基于科学的目标计划体系分解， 建立考核指标体系建立考核指标体系 公司战略 部门职责、流程 战略目标公司使命 岗位职责岗位考核指标 一级 计划 体系 二级 计划 体系 考核 指标 工作计划指 标 个人工作计 划 部门工作计 划 公司工作计划公司发展任务 行为表现指标 个人工作计划指标 部门计划指标 长信应基于科学的目标计划体系分解实例长信应基于科学的目标计划体系分解实例 年度经营目标和工作重点： 1） 年度经营目标可包括但不限于： a)财务 指 标 ：各 业务单 位 经营 收入和利 润 指 标 、管理 费 用、 销 售毛利率等； b)发 展指 标 ：土地 储备 面 积 、开工面 积 、竣工面 积 、融 资计 划、工程 质 量合格率、工程及 时 交付率、目 标 成本 变动 率等； 2）年度工作重点可包括但不限于： a)次年度主 题 ：如品 质 年、管理 优 化年、效益年、提速年等； b)完成 经营 目 标 及主 题 年要求的重点工作：如建立 电 梯等 5类产 品 战 略采 购 ，建立公司中高档住宅小区的 产 品 标 准、 加 强 新材料新技 术应 用研究、建立工程技 术标 准、建立客 户 会加 强 客 户 二次开 发 、引 进 成本信息化系 统 等； 部门年度工作计划编制与确定 各部门根据下达的公司年度经营目标及相关重点工作计划，结合本部门相关的职能战略规划要求，编制部门年度工作计 划，内容包括但不限于如下： p公司 经营 目 标 及重点工作 计 划 对 本部 门 下年度 业务 活 动 的目 标 要求； p职 能 战 略 规 划 对 部 门 下年度 业务 活 动 的目 标 要求； p次年部 门业务 面 临 的主要 环 境 变 化是什么以及可能 产 生的影响； p实现 下一年度部 门 工作目 标 的主要 计 划措施； p计 划 实 施的关 键 控制点、 风险 以及初步 对 策； p部 门 在 实 施 这 些 计 划措施的 时 候需要其他部 门给 予的 协 助； p必要的 组织变 革方案和人力 资 源需求； 初步的部 门预 算。 月度计划编制 公司各部门结合部门年度计划，及各项目总体计划要求，编制 部门月度计划 ，内容包括以下几部分： p部门月度工作目标：本月份完成的阶段性专业建设目标和项目目标； p专业建设计划：年度部门工作计划分解至本月份的计划； p项目计划：本月份完成的各项目工作； p公司临时追加计划； p完成时间期限、责任人及配合人。 11 一、 长信长信 绩效管理体系设计思路和条件分析 二、长信二、长信 绩效管理模型 三、长信绩效考核具体安排 高管考核激励 中层考核考核 基层考核考核 四、绩效考核分工 五、绩效考核常见问题分析及改进方法 目录 12 长信控股的绩效管理模型长信控股的绩效管理模型 总裁 系统 1 系统 2 系统 3 系统 N 部 门 1 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 N 业绩评价 绩效成绩应用 绩效薪酬 薪酬层级调整 基层职业行为 行为线 （ BPI） 公司 半年度 一级 考核 部门 月度 二级 考核 岗位 月度 三级 考核 部 门 2 部 门 3 部 门 N 部门 /个人计划任务 公司计划任务 /高 层半年度述职与 综合评估 计划线 （ PPI） 职位调整 培训发展 中层职业行为 高层职业行为 个人计划总结评估 与岗位要求考核 13 考核周期选择的三大考虑因素 考核成本 周期越短，考核成本越大 公司计划能力 公司是否建立公司计划管理系统 职位层次 职位层次越高，考核周期应越长 职位层次越低，考核周期应越短 14 考核内容 考 核 内 容 计划考核（ PPI） 职业行为考核（ BPI） 考核工作计划中各项目任务的完成情况 考核员工个人的职业行为合标性情况 基于不同岗位特点设置 考核内容 高层综合评估 评估高层长周期内整体工作业绩与表现情况 15 不同考核对象的考核周期与考核内容安排 考核岗位 月度考核 季度考核 半年度 考核 年度考核 高层 半年度述 职综合评 分 + BPI 年度汇总 部门 PPI 中层 PPI BPI 年度汇总 基层 计划总结评估或岗 位要求考核 BPI 年度汇总 为什么建议部门采用 “ 年度 +月度考核 ” 的模式 日常为月度考核 日常为季度考核 优点 ？ 问题 有利于推动公司精细化管理和计 划管理 比较符合房地产公司工作项目繁 多、变化性比较大的客观实际 周期短，利于强化监控力度和管 理深度，利于及时评估、及时激 励和及时调整 与现有的月计划体系、工资体系 直接对接 绩效关注度强 工作量比较大，主要集中在 “每 月工作计划调整 ”、 “每月将工作 计划转化为考核项目 ”、 “工作评 价项目较多 ”等等 频繁计算绩效工资 有利于提高考核的工作效率 ，在较好的内部运作体系下 ，过程监控与评估也可以基 本保证 有利于加强部门负责人的管 理灵活度 客观上会提高员工对绩效的 满意度 季度考核应以季度计划为依据的 ，季度计划的准确性要求较高， 对管理部门相对适用，但对项目 关联较强的部门适用性较差 管理者素养要求较高，在公司的 季度考核下，同样需要较强的月 度计划管理和过程监控能力 计划和工资体系需进行一定调整 注：目前项目都在本地，采用月度考核，季度汇总，季度汇总成绩同薪酬挂钩，既可强化计 划目标的执行过程控制，又适度减少绩效工资统计的工作量 17 考核原则 直接上级考核直接下级 间接上级核准 18 一、 长信长信 绩效管理体系设计思路和条件分析 二、长信二、长信 绩效管理模型 三、长信绩效考核具体安排 高管考核激励 中层考核考核 基层考核考核 四、绩效考核分工 五、绩效考核常见问题分析及改进方法 目录 19 职业行为 （ BPI） 企业文化 工作绩效 （业绩综合 评估） 工作业绩 的完成情况述职评估（ 80分） 目标达成（ 40）、创新与重大贡献（ 10）、系统制度建设（ 10 ）、成本控制（ 10）、服务与支持（ 10） 考 核 内 容 分管领导由总裁考核，具体考核内容安排： 职业态度（ 20分） 事业心（ 5）、团队管理（ 5）、执行力（ 5）、廉洁诚信（ 5） 20 分管领导 总裁 考评 考核内容 半年度述职评估 综合评估 （ 80%） BPI考核 :20% 分管领导由总裁考核 考核频率 每半年考核一次 考核结果应用 上半年度考核结果同上半年度绩 效奖金挂钩（ 10%年度总薪酬） 全年考核结果同年终绩效奖金挂 钩（ 20%年度总薪酬） 述职 全年考核成绩 （上半 年度考核成绩 +下半年度考核成绩） /2 21 长信控股高层绩效考核表 高层绩效考核表 22 中层干部考核 职业行为 （ BPI） 企业文化 工作绩效 （ PPI） 部门 (正职 )/个人 (副职 )工作计划的完成情况（ 80%） 考 核 内 容 职业态度（ 20%） 上进心（ 5）、团队管理（ 5）、执行力（ 5）、廉洁诚 信（ 5） 23 部门经理由直接上级考核 各部门负责人 总裁 /分管领导 考评 考核内容 部门绩效考核 (PPI) : 80% 职业行为考核 (BPI) : 20% 上进心、团队管理、执行力、 廉洁诚信 考核频率 月度考核部门计划，季度 考核行为 年度汇总 季度考核成绩 月考成绩 /380% BPI考核成绩 年度考核成绩 季度 考核成绩 /4 考核结果应用 季度成绩与季度绩效奖金挂钩 年度成绩与年度绩效奖金挂钩 24 部门副职（副经理、经理助理）由部门经理 部门副职 部门经理 考评 考核内容 个人计划考核 (PPI) : 80% 职业行为考核 (BPI) : 20% 上进心、团队管理、执行力、 廉洁诚信 考核频率 月度考核个人计划，季度 考核行为 年度汇总 季度考核成绩 月考成绩 /380% BPI考核成绩 年度考核成绩 季度 考核成绩 /4 考核结果应用 季度成绩与季度绩效奖金挂钩 年度成绩与年度绩效奖金挂钩 25 部门（部门中层）计划与 PPI考核套表 部门 /部门副职计划与 PPI考核表 企业管理部负责在公司一级计划的基础上组织各部门编写二级计划，各部 门月项目工作计划由项目总体计划分解到本月内的相关工作组成。 月初，各部门负责人组织编写本部门项目计划、业务计划，并与部门分管 领导确认当月计划以及各项任务的权重、时间、质量要求等内容 月末考核时，分管领导可根据当月实际情况，对增加或删减的工作进行调 整（包括权重调整），并作考核评价。 26 中层考核表 示例 长信控股 200 年 季中层 (正职 /副职 )绩效考核表 第一部分：部门 PPI绩效考核（ 80%） 部门： 被考核岗位： 被考核人： 考核项目 指标名称 计分方式 数据来源 权重 第一月得分 第二月得分 第三月得分 本季累计得分 得分 部门 /个人绩效 部门 /个人 PPI考核得分 本周期部门 /个人绩效考核得分 80% 人力资源部 80% 第二部分：职业行为 BPI绩效考核（ 20%） 评分 描述 与分 值 考核项目 上进心 团队管理 执行力 廉洁诚信 得分 权重 5 5 5 5 20 0-2.0 安于现状，对工作得过且过 团队内部矛盾较多，和谐、合 作性不够，完成团队工作任务 不理想 不能很好领会上级指示与工作要求 ，错误率较高，需要经常性的督促 与检查 遵守公司行为准则；不将公司物品、用具 、材料等小额物品挪作私用 2.1-3.5 能安心于本职工作，但工作成绩平 平，工作热情不足 团队成员有一定分工，团队成 员在合作中无明显冲突， 能 完成团队任务 基本能领会上级指示与工作要求， 偶尔会出错；工作计划性不强，预 见性较差，对工作的整体流程不熟 悉，导致工作进度、质量的欠缺 遵守公司行为准则，工作中不说假话，一 旦做出承诺，一般能信守承诺；严格遵守 公司管理制度，在业务交往中不私自接受 对方的礼品 3.6-4.0 热爱本职工作，积极进行专业学习，提升技能，以有效发挥职位效能 团队内部和睦融洽，互相积极 配合，工作中强调团队的利益 ，有一定的合作精神，基本完 成团队任务 基本能领会领导的工作要求，掌握 工作所需的技能，做事敏捷、效率 高，善于安排工作的步骤、准备工 作，很少需要督促，指导 实事求是地发表自己对问题的真实看法， 对承诺的事情能勇于承担责任；在商业交 往与合作中，不接受对方的贿赂，不损害 公司利益 4.1-4.5 追求事业的发展，结合工作为自己 设置具有挑战性、又确实可行的目 标；主动寻找差距，并通过学习进 行弥补 关心、关注、辅导团队成员， 进行有效激励，使成员获得成 长，内部和谐、士气高昂、绩 效出色；举行有益的集体活动 增进员工之间的了解；团队内 重视相互学习与相互培训，形 成良好的学习文化 能掌握工作的前提，并有效地进行 ，预测问题的可能性，并想出预防 的对策，最终圆满解决问题 能用具体的行为或言语来影响同事诚信做 事；能以身作则，不贪污、挪用公司财物 ，或以公司财物、商业机密、专利技术等 谋取个人私利 4.6-5.0 有坚强的信念，善于寻找并利用各 种途径解决问题在高质量、高效率 地完成工作任务同时，坚持学习新 知识，专业能力提升较快，并愿意 承担更大的责任，有远期的追求目 标 团队形成高度配合、互相信任 的团队，常有建设性意见；以 公司的总体利益为重，将团队 利益至于个人利益之上，成为 公司中的模范单位；能与其他 团队紧密配合，有良好的跨团 队合作意识 能充分理解上级指示、意图，根据 公司原则把握复杂事件状况，随机 应变，创造性解决实施中的问题， 完成的成果超过预期或在极为艰难 的情况下达到预期目标 工作中以身作则，努力创造诚信的氛围； 能坚决与损公肥私的行为作斗争，并能不 断地思考、建议完善公司管理制度，堵塞 管理漏洞，参与到创建健康的公司企业文 化中 得分 BPI考核得分说明 第三部分：绩效考核成绩与绩效面谈记录 考核总分 0.00 考核人总 体评述 优秀处： 问题点： 下期改进建议： 绩效面谈确认 被考核者签字： 考核者签字： 面谈确认日期： 200 年 月 日 哪些项目纳入本月考核？ （ 以 2007年 9月为例 X置业 ） 1、当月考核的项目工作，选择标准 “完成时间在 2007-9-1至 2007-9-30” 2、当月不做考核的项目工作，选择标准 “开始时间早于 2007-9-30，结束时间晚于 2007-9-30” 28 基层员工考核 职业行为 （ BPI） 企业文化 工作绩效 （ PPI） 计划性较强岗位：个人工作计划总结评估（ 80%） 事务支持性岗位 ：岗位要求考核（ 80%） 考 核 内 容 职业态度（ 20%） 责任心（ 5）、协作性（ 5）、纪律性（ 5）、廉洁诚信 （ 5） 29 员工考核：个人计划总结评估或岗位要求考核 +BPI考核 基层员工 部门负责人 考评 考核内容 个人计划总结评估或岗位要求考核： 80% 职业态度（ 20%） 责任心、协作性、纪律性、廉洁诚 信 考核结果应用 季度成绩与季度绩效工资挂钩 年度成绩与年度绩效奖金挂钩 考核频率 月度个人计划总结评估 或岗位要求考核，季度 职业行为考核 年度汇总 季度考核成绩 季度 BPI考核成绩 年度考核成绩 季度成绩 /4 长信控股 200 年 季度员工绩效考核表 部门： 岗位 : 第一部分：工作任务考核（ 80%） 第一月分值 第二月分值 第三月分值 季度得分 0 第二部分：职业态度考核（ 20%） 项目 责任心 协作性 原则性 廉洁诚信 权重 5 5 5 5 评 分 描 述 0-2.0 2.1-3.5 3.6-4.0 4.1-4.5 4.6-5.0 得分 考核得分说明 第三部分：绩效面谈记录与绩效计划、考核结果确认 得分总计 0 考核人总体评述 优秀处： 问题点： 下期改进建议： 绩效成绩确认 被考核人签字： 考核人签字： 面谈确认日期： 间接上级审核签字： 日期： 30 一般员工考核表 (计划总结 ) 示例 长信控股 200 年 季度员工绩效考核表（事务支持性岗位） 部门： 岗位 : 第一部分：工作任务考核（ 70%） 第一月分值 第二月分值 第三月分值 季度得分 0 第二部分：职业态度考核（ 30%） 项目 责任心 协作性 纪律性 主动性 服务意识 整理清洁 权重 5 5 5 5 5 5 评 分 描 述 0-2.0 消极被动不负责任 不推不动，但求自己方 便合适 不遵守规章制度，不服从领 导安排，我行我素 只能照章行事；遵从指示做事， 需不断提醒、监督 能按工作职责提供必要的服 务，服务较被动 工作场所或责任区域物品摆放不整齐、较凌乱，清洁度不好 2.1-3.5 有时责任心强，但多数情况 下缺乏责任心 只考虑本职工作，对其 他事情不闻不问 有时违反规章制度，服从领 导的安排 主动性不高，需要经常对其提出 要求和指令，需要不断的监督、 指导 根据工作职责提供必要的服 务，理解内外部客户的需要 ，对客户的需求快速反应， 客户满意度较好 工作场所或责任区域物品摆放 较整齐、有序，但还需要改善 清洁水平 3.6-4.0 有一定的责任心并敢于对自 己的工作负责，知错就改 能与他人合作，友好相 处，对人态度良好 遵守规章制度，服从领导安 排，本季有迟到早退现象 经常性工作无需指示；新事物需 一定的监督、指导监督 清楚了解内外部客户的需求 ，主动为客户提供服务，根 据客户的反馈，改进服务质 量 工作场所或责任区域物品摆放 整齐、有序，清洁状况符合公 司要求 4.1-4.5 责任心强，能清楚地知道自 己的责任，并勇于负责 主动与他人合作、相处 ，对人态度好 遵守规章制度，能规劝他人 做好工作，服从领导安排， 本季没有迟到早退现象 能独立完成工作，独立思考，在 新的工作环境中有一定的适应能 力，极少需监督 能从内外部客户的角度思考 问题，准确把握客户需求， 为客户提供全面的服务，服 务质量较好，客户满意度高 工作场所或责任区域物品摆放 整齐，重要物品都有标识，分 类放置，清洁状况较好 4.6-5.0 对任何事情都有强烈的责任 心，勇于挑战，不畏困难， 为实现目标竭尽全力 总是主动与他人合作， 评价较高，是合作精神 的楷模 遵章守纪，原则性强，企业 利益高于一切 一直是自主工作；自动增加额外 工作；安排工作时很少或不用监 督 无论何时，都能在正常维护 公司利益的前提下，将客户 利益放在第一位，并在业务 范围内保证客户有较高的满 意度 工作场所或责任区域物品摆放 整齐，重要物品都有标识，分 类放置，清洁状况很好，让人 感受到舒适 得分 考核得分说明 第三部分：绩效面谈记录与绩效计划、考核结果确认 得分总 计 0 考核人总体评述 优秀处： 问题点： 下期改进建议： 绩效成绩确认 被考核人签字： 考核人签字： 面谈确认日期： 间接上级审核签字： 日期： 31 一般员工考核表 (事务支持性岗位 ) 示例 32 基于绩效的团队导向原则与客观公正原则，建议采用绩 效修正技术，每季对员工的考核结果进行调整、修正 基本假设 部门绩效代表了该 部门总体业绩水平 计算公式 部门绩效修正系数 K= 部门绩效得分 部门员工绩效平均分 员工得分 部门得分 修正系数 甲 乙 丙 丁 平均 例 1 修正前 90 93 85 79 87 75 0.86 修正后 78 80 73 68 75 例 2 修正前 68 71 80 76 74 83 1.13 修正后 77 80 90 86 83 绩效修正技术 部门绩效修正系数 个人得 分= 员工考核 最终成绩 部门绩效修正系数 K 33 为提升绩效管理效果，建议公司考虑从员工年度工资总额中拨 出一部分建立 季度或半年度、年度绩效工资的激励机制 月度固定工资=月度收入 + 季度 绩效奖金 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月度固定工资=季度收入 + 年度 绩效奖金月度固定工资=年度收入 + 半年度 绩效奖金月度固定工资=半年收入 风险收入 34 员工考核成绩与绩效系数的对应关系 考核等 级 分数范 围 条件描述（必要条件） 备 注 绩 效 等 级 绩 效系数 X 95 有非常突出工作 业绩 表 现 或受到公司的表彰，可作 为 从事相似工作的 职员 （或同 级别职员 ）的典型表率， 且没有不良的行政、 纪 律表 现 。 全部 满 足条 件优 秀 1.3 （ A） 1.2 （ B） 85X 95 工作 业绩 良好，全部达到或超出原定的工作目 标 ， 业 绩 表 现 在同部 门员 工中名列前茅，没有 严 重 违 反 纪 律 的行 为 。 全部 满 足条 件 合 格 1.0 （ C） 75X 85 基本达到各 项 要求，没有重大失 误 ，偶 尔 需要 领导 指导 ， 总 体效果可以接受；没有 严 重 违 反 纪 律的行 为 。 全部 满 足条 件 需 改 进 0.8 （ D） 65X 75 1、工作 绩 效不良或工作明 显 失 误 ； 2、工作能力、表 现 与要求有一定差距，需要 领导 不 时 地指 导 ； 3、 总 体效果一般但尚可接受，但 总 体 绩 效在部 门 内排 名 较 后； 4、 纪 律表 现 不良，行政扣分 较 多。 符合某 单项 条件 0.7 （ E） X 65 1、工作 绩 效很不理想，不能 满 足 岗 位需求，需迅速提 高； 2、工作上有重大失 误 ， 对 公司、部 门 造成 较 大影响； 3、有 严 重 违 反 纪 律或 违 反 职员职务 行 为 准 则 的行 为 ； 4、受到公司通 报 批 评 。 符合某 单项 条件 35 考核的结果作为人员变动的根本依据 可据企 业文化 要求设 定行为 标准 基于业绩考核得分， 强调结果 /成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力量 : 进 入下一个发 展机会 中坚力量 :计 划提拔，并 特殊指导 超级明星 : 多方向快速 提升 业绩 职业行为 36 为提升绩效考核效果，建立项目考核奖励，将之与公司业绩、部门业绩 与个人业绩相关联，从而建立年终效益奖金激励机制 确定公司 奖金总额 核定各部门的年终 奖金总额 各部门完成工作目 标的情况年度考核 根据公司整体效 益确定 年度个人 绩效考核 各部门奖 金总额 个人奖金 个人奖金 个人奖金 核定 个人 奖金 个人工资总额 个人考核结果 出勤天数 个人工资总额 个人考核结果 出勤天数部门奖金 总额 = 公司奖金 总额 部门考 核结果 部门工 资总额 部门考 核结果 部门工 资总额 = 37 一、 长信长信 绩效管理体系设计思路和条件分析 二、长信二、长信 绩效管理模型 三、长信绩效考核具体安排 高管考核激励 中层考核考核 基层考核考核 四、绩效考核分工 五、绩效考核常见问题分析及改进方法 目录 绩效管理体系中组织分工（绩效管理体系中组织分工（ 1） 负责建立和维护公司总体的绩效考核制度 负责组织制定员工能力素质、态度考核标准和方案 负责组织开展各部门实施员工能力素质、行为规范的考核 按照人力资源管理制度，负责员工绩效考核结果的应用 负责组织制定各部门（含项目部）年度经营计划 /项目计划 负责定期开展对各部门（含项目部）经营计划 /项目计划进行月度 /季度 /年度统计分析、监查工作 ，并根据绩效管理程序及时将结果汇总提供 给人力资源部 企 业 管 理 部 责 任 人 力 资 源 部 责 任 绩效管理体系中组织分工（绩效管理体系中组织分工（ 2） 制定并完善公司员工绩效管理办法 对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查 绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用 建议 接受和处理员工有关绩效考核的投诉 公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任， 其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作 组织制定适合所分管人员的具体的考核办法 确定考评指标、考核标准和考核办法 对被考核人进行绩效辅导 对被考核人进行绩效考核 与被考核人讨论绩效发展计划 各 部 门 管 理 部 责 任 人 力 资 源 部 责 任 40 一、 长信长信 绩效管理体系设计思路和条件分析 二、长信二、长信 绩效管理模型 三、长信绩效考核具体安排 高管考核激励 中层考核考核 基层考核考核 四、绩效考核分工 五、绩效考核常见问题分析及改进方法 目录 41 绩效考核常见问题及改进方法 -1 提高绩效考评的准确性 通常绩效评价的误区和解决办法如下： 平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间 的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。 晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被 考核者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价 。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 42 绩效考核常见问题及改进方法 -2 刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队 性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽 就是评定太严。 改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂 钩，强制比例法和对比法。 类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评 价，同我者必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。 43 绩效考核常见问题及改进方法 -3 不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以 年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观 点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。 改进办法：严格执行可衡量的指标（ KPI定量或定性）考核和关键 行为指标考核的考核方法。 近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的 左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如 关键事件法。 44 绩效管理的作用 绩效管理可以推动公司的管理体系完善，但并不能完全解决公 司的所有问题，我们说绩效有几个不能： 不能完全取代管理者的个人管理； 不能解决人的素质和工作能力问题； 不能完全解决激励机制的问题（尤其是管理艺术对人的激励）； 不能完全取代监督控制和风险防范机制； 不能完全涵盖企业文化的各个要素 ” 绩效考核没有绝对的公平和合理，也没有完美的绩效考核方案 。首先，从没有考核到建立绩效管理体系，就是从无到有的质的进 步；绩效考核应跟随反馈意见不断调整和完善。 推行绩效考核时，建议先试行观察，暂不与薪酬及职位调整挂 钩，避免因操作技巧不适当造成内部推动的阻力；待管理层和员工 理解考核要求及操作后再正式实施。 45 绩效管理的后续方案 在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考 评体系，增加关注结果的 KPI指标 ，通过对考核对象设定对应指 标的权重，来传达公司战略目标责任。 详见公司的目标指标库 将来分管领导及各部门考核指标：通过公司指标的分解以 “ 权 重 ” 来体现目标重点、工作任务的难易程度 示例 将来增加硬性业绩 指标时选用 在此基础上，形成部门经理及以上管理人员的绩效合同 示意 指标 年度 目标 权重 财务 20 销售收入指标 2008年 XX地产 KPI指标 5% 利润指标 2008年 XX地产 KPI指标 5% 销售毛利率 2008年 XX地产 KPI指标 5% 部门可控性管理费用指标 2008年 XX地产 KPI指标 5% 客户 10 外部客户满意度 2008年 XX地产 KPI指标 10% 学习 成长 10 员工综合满意度 2008年 XX地产 KPI指标 5% 员工培养计划 2008年 XX地产 KPI指标 5% 60% 运营 类 重点工作目标 目标成本变动率 20% 工程质量合格经 20% 安全事故率 20% 可摘录对应 指标的完成 情况纳入工 程总监的绩 效考核表的 述职内容（ 本期主要工 作回顾） 下一步工作计划：业绩考核计划制定的步骤下一步工作计划：业绩考核计划制定的步骤 n 第一步 ：组织管理层学习 长信绩效考核管理 ，重点了解业绩考核的程序 方法，业绩计划的制定、各考核表格的使用等内容； n 第二步 ：根据公司的发展战略，总裁组织各分管领导讨论确定公司总体的年 度经营目标（包括销售收入目标、成本费用控制类、年度预算），列入年度 经营计划，并在计划中明确相关经营措施、重点工作计划（含项目各专项计 划）对应的分管领导、主责部门，并同分管领导签定目标责任书； n 第三步 ：（每年或半年）由企业管理部组织各部门讨论分解长信年度或半年 度经营目标与重点工作计划，确定工作计划（目标）同部门、项目部的关联 关系，结合 项目总控计划 以及各 项目专项计划 ，建立各部门年度或 半年度工作计划； n 第四步 :（每月）各部门分管领导组织所分管部门制定 部门计划与 PPI考核 套表 ，确定工作计划的完成要求与标志、 以及相应的权重，完成后分管 领导与部门负责人双方签字，做为部门绩效考核的依据及标准。 n 第五步： 部门负责人根据 部门计划与 PPI考核套表 ，将工作计划或要求 分解到本部门相应岗位。 制定目标计划的注意事项 事项一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达； 事项二：制定出符合 SMART原则 的部门目标； 事项三：检验目标是否与上司目标一致； 事项四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相应的解决 办法； 事项五：列出实现计划所需要的技能和知识； 事项六：列出完成计划所需要的合作对象和外部资源； 事项七：确定计划完成的日期。 SMART原则 l 绩效计划 /目标设定的