建立规范有效的人才选拔体系支持企业战略实现

1 建立规范有效的人才选拔建立规范有效的人才选拔 体系支持企业战略实现体系支持企业战略实现 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 2 高效运作的人员选拔体系应具备以下特点方可高效运作的人员选拔体系应具备以下特点方可 提高用人准确性提高用人准确性 特点 特点 内容 高效的人员 选拔体系 素质模型充分应用 各种工具结合使用 流程 /程序实施很规范 基础工作到位，过程可控 计划性强 目标与活动 通过提炼关键岗位人员素质特点，明确招聘人员素质要求 明确需求人员需要吻合企业文化，素质特点和人员性格特点 严格按照人力资源规划（人员编制以及发展规划）拟定 招聘计划，同时采用财务监控手段支持计划形式 人员面谈，考试等形式程序各个阶段都有专人负责 确保执行有效并且统一 具备有效的工作分析，职务说明和任职资格说明等 这个过程中采用财务成本控制，时间节点规范控制 已经建立有效的各类人员招聘渠道，并定期渠道效果 为渠道选择奠定基础 结合岗位特点，工作特点，策略性选择笔试，面试 以及性格测试等多种评估 /测评工具 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 3 现代企业对不同层次的管理者提出了不同的要求现代企业对不同层次的管理者提出了不同的要求 高 低 管 理 层 级 方针管理 组织与文化建设 资源建设 促进决策和发展 目标管理 组织气氛建设 资源管理 绩效改进 任务管理 团队气氛营造 资源维护 流程规范与开发 方针与任务 团队建设 资源投入 日常经营 评价角度 自上而下自上而下 自里向外自里向外 横向管理横向管理 自下而上自下而上 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 4 工作分析 薪资福利政策 绩效评价 公司资料库 培训 人员开发 如果不匹配， 我们需要什么样的人， 如何招聘他们 两者相匹配吗 我们需要 什么样的人 组织内有谁 能胜任 这项工作 组织的战略规划 人岗匹配效度高是产生高绩效的保障人岗匹配效度高是产生高绩效的保障 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 5 只有组织对岗位的要求来源于文化和战略，才能只有组织对岗位的要求来源于文化和战略，才能 实现企业战略的人才观实现企业战略的人才观 企业使命追求 基于文化与价值观基于文化与价值观 企业对团队对个人要求企业对团队对个人要求 个人需求与自我实现个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 经营业绩与激励机制 人力资源 技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 企业核心竞争力提升 经营战略实现 人力资源系统人力资源系统 四个支柱四个支柱 企业对岗位的要求：企业对岗位的要求： 文化的要求文化的要求 价值观念的要求价值观念的要求 技能的要求技能的要求 素质的要求素质的要求 工作经验的要求工作经验的要求 能力的要求能力的要求 。 个人对企业个人对企业 /组织的要求：组织的要求： 收入的要求收入的要求 晋升与培训的要求晋升与培训的要求 企业创造的工作氛围要求企业创造的工作氛围要求 工作环境的要求工作环境的要求 个人能力成长的要求个人能力成长的要求 。 匹配 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 6 企业需建立有效的各级别岗位标准企业需建立有效的各级别岗位标准 (职业资格标职业资格标 准）支持人员招聘和晋升的选拔准）支持人员招聘和晋升的选拔 外部应聘人员外部应聘人员 经过筛选试用经过筛选试用 人员人员 通过有效渠道通过有效渠道 选择具备核心选择具备核心 能力人员能力人员 通过素质测评通过素质测评 的关键人才的关键人才 各 级 岗 位 标 准 业绩考核通过业绩考核通过 能力具备申请能力具备申请 岗位标准岗位标准 素质符合岗位要求素质符合岗位要求 企业内部 合法利己 在岗工作 形成利益 共同体 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 7 保障实施前提是人才上岗后是否有效的保障保障实施前提是人才上岗后是否有效的保障 人员招聘 人员晋升 人才来源 影响在职产生高绩效的因素 1、招聘程序繁琐，周期长 2、人员岗位规范模糊缺乏指导 3、所在团队管理不足 1、基于年资或者基于业绩提拔 2、能上不能下 3、既要全面又要突出的矛盾 各 级 岗 位 标 准 业绩考核通过业绩考核通过 能力具备申请能力具备申请 岗位标准岗位标准 素质符合岗位要求素质符合岗位要求 合法利己 在岗工作 形成利益 共同体 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 8 项目 具体内容 工作识 别项目 工作概 要 工作手 段 使用材 料 技术和 方法 任务行 为 环境 补充信 息 名称，副标题，代码等级，工资类别 ，地位，汇报关系 全面简明工作的任务，目的以及工作 结果形式的描述 机器，工具，装备，工作辅助设施 原料，半成品，物资，资料，其他用 于工作的材料 把原材料输入变成产出的专门方法 1、对于产出的数量和质量，技术和方 法，行为何工艺流程的管理模式和规 定 2、对所做工作的描述，包括工作人员 与资料，人，物以及完成工作遵循的 指导方针之间相互影响 。 物理的，心理的，情感的环境，雇佣 关系与状况，与其他工作的相互关系 以上没有提及，但对于目标制定必要 而且有用的细节的解释 岗位名称：中级文书 岗位编码： 1444003 一、职责总述：在一般监督情况下，完成文书工作，包括准 备各类数据资料，并编辑，汇总，分类，草拟各种报告，请 示文件，通知文稿，工作总结，快速记录发言等等 二、工作时间：一般在工作时间完成，不需要加班加时间完 成 三、资格条件： 1、学历：高中以上学历，中专理想， 2、经 验：至少担任第一级工作三年以上。 3、数量：具有较好工作熟练程度，如打字至少 45个每分钟， 四、考核项目： 1、校对文稿，每分钟不少于 45个字。 2、打 字，每分钟不少于 50个字，快速记录每分钟不少于 100个字， 3、写作技能：行文格式规范，语言通顺，内容充实，结构严 谨 五、岗位后续来源：初级文书，专业学校毕业生，社会中招 聘合格的人员 六、健康状况：良好，身高 160厘米，身体健康，五官端正 七、年龄要求： 30以下 八、工作环境条件：办公室完成 九、其他补充条件： 案例：招聘活动案例：招聘活动 需要中级文书一名，需要中级文书一名， 要求，女性，年龄要求，女性，年龄 30岁下岁下 大专文化大专文化 文笔较好，工作认真文笔较好，工作认真 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 9 王小姐：王小姐： 各种条件都吻合， 专业技能优秀 文笔出色 李小姐：李小姐： 各种条件都吻合， 工作效率高 打字每分钟 200个字 陈小姐：陈小姐： 各种条件都吻合， 技能具备，为人热情 但是待遇要求高 不久，陈小姐不久，陈小姐 因为待遇问题因为待遇问题 主动离职了主动离职了 李小姐因为李小姐因为 出现工作失误出现工作失误 没有通过试用期没有通过试用期 考核考核 王小姐人际王小姐人际 关系一直处理关系一直处理 不好，经常说三不好，经常说三 到四到四 一个秘书都难以 招聘到么？ 符合应聘标准符合应聘标准 的人却不一定的人却不一定 产生高绩效产生高绩效 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 10 成功企业研究三：优秀企业各类人员适岗匹配情成功企业研究三：优秀企业各类人员适岗匹配情 况直接影响企业核心竞争力提升况直接影响企业核心竞争力提升 关注生 产环节 的管理 60年代 重视市 场销售 的管理 70年代 偏向资 产运营 的管理 80年代 强调以发挥 人的潜力、 强调企业文 化为主的人 力资源管理 90年代以来 经验管理 制度管理 文化管理 优秀 企业 关注 要点 管理 特点 产品 /服务成功 管理规范的成功 人与文化的成功 时间段 新进人员与新进人员与 文化是否匹配文化是否匹配 该类人员能否该类人员能否 在岗产生高绩效在岗产生高绩效 如何通过个性如何通过个性 分析与研究实现分析与研究实现 工作摩擦最少工作摩擦最少 什么样的人最什么样的人最 适合该岗位适合该岗位 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 11 伯乐相马，发现人才？伯乐相马，发现人才？ 一千个人一千 个标准，等于 没有标准 ! 有甲、乙、丙、 丁者入选 有一、二、三、 四者入选 有 A、 B、 C、 D者 入选 有上、下、左、 右者入选 一份工作不同的人 工作效果不一样 两个人同时进入 单位为什么发展 过程和结果不一样 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 12 研究呈现：具备素质标准的人是企业可以长期研究呈现：具备素质标准的人是企业可以长期 依赖的骨干依赖的骨干 1.3 0.9 1.7 1.7 3.0 3.9 4.1 7.7 第一年 第二年 第三年 第四年 周当期价值率（万美金） 具备素质的人 具备能力的人 资料来源：心理学报 欧洲人的素质心理研究 （英文， 1999） 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 13 心理素质，可以反映一个人的思维方式， 性格行为特点，道德修养，文明程度。马 斯洛的需求层次之所以能够引起全世界的 关注，主要是它反映了人类需要层次不可 逆性和一个人的心理活动状况。 通过人才心理素质测评，可以了解人才的 思维方式，行为准则，品质性格等。它是 人力资源工作的重要一环，是了解人才心 理活动的一条捷径，是及时发现人才，使 用人才的科学数据库。 最早 (50年代初 ) 由哈佛教 授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在 1973年发表 的一篇文章标志着胜任素质 运动的开端 胜任素质的概念在企业界得 到广泛的应用 胜任素质（胜任素质（ Competency）方法的来源）方法的来源 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 14 什么是胜任素质？什么是胜任素质？ 胜任素质是在既定的工作、任务，组织或文化中区分绩效水平的 个性集合，素质决定一个人是否能够胜任某项工作或者很好的完 成某项任务，素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合 动机 行动 结果 个性、自我形象 价值观 技能和知识 产品数量与质量 客户满意度， 技能掌握速度 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 15 不同职系职务类别人员特征不同不同职系职务类别人员特征不同 专业技术人员 管理者 领导者 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 举例 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 16 技能，知识，经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 进行素质进行素质 评价内容评价内容 FOCUS独创的四色分析人格法便于进行人员分类独创的四色分析人格法便于进行人员分类 外向外向 内向内向 以人为以人为 中心中心 以事情为以事情为 中心中心 黄色黄色 绿色绿色 红色红色 蓝色蓝色 1、工作热情，但以乐趣为 中心 2、乐观，随性，善于交际 1、有力的指挥者，强烈的目标 实现欲望，喜欢挑战 2、注重结果多余过程 1、最佳执行者，计划性和责 任心最强 2、追求完美，真诚和理性 1、和平主义 者，对原则 不注重 2、宽容透明 ，非常友善 ，适应强， 倾听者 工作方式的不同 工作效率不同 表达方式不同 个性习惯不同 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 17 技能，知识，经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 进行素质进行素质 评价内容评价内容 四色人格分析法在企业中的应用四色人格分析法在企业中的应用 在岗匹配 人际交往 组织合作 喜欢性格爱好相同 或类似的人 喜欢用自己的方式沟通 事务 以自己为标竿来进行评价 喜欢用自己价值观衡量事务 喜欢用自己的方式进行进行 工作交流 不同的组织时期和特点需要人 不一样 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 18 能力、态度、业绩模型能力、态度、业绩模型 内部条件内部条件 业绩 能力 态度 外部环境 内部环境 可测量的 可量化的 可观察的 技能，知识，经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 进行素质进行素质 评价内容评价内容 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 19 能力开发表能力开发表 姓名 部门 岗位名称 所承担的工作 自我评价 上级评价 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作内容 工作内容 我的目标与想法 结果如何 1、 2。 教育培训计划 能力 要求 优势 有待开发方面 1、培训 2、在岗指导 3、自我开发 知识 技能 判断力 计划力 协调力 指导力量 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 20 可观测的态度评价模型可观测的态度评价模型 创造性 敏捷性 积极性 责任性 纪律性 独立性 热情 坚韧性 主动性 团队精神 民主性 风险精神 态度模型 技能，知识，经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 进行素质进行素质 评价内容评价内容 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 21 态度如何量化评估态度如何量化评估 态度评估态度评估 团队精神 责任感 进取心 服务意识 行为等级量表 （ Behaviorally Anchored Rating Scales) 技能，知识，经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 进行素质进行素质 评价内容评价内容 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 22 1、团队精神行为锚定法、团队精神行为锚定法 级别 定义 一级 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正 ，有时会考虑团队目标与利益 二级 尊重团队中每个成员，能在团队中积极配合其他成员，有 较好的合作精神和态度，当团队利益和个人利益产生冲突 时，总是以团队为先 三级 经常为团队提出合理化建议，当团队目标个人利益产生冲 突时候，总是以团队利益为先 四级 能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队成 员合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总 是以团队利益为先 五级 能管理团队成为最高配合，互相信任与支持团队，并与其 他团队紧密配合，团队成员都能做到当团队利益与个人利 益产生冲突时，绝对以团队利益为先 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 23 实践分享：胜任素质识别的基本流程实践分享：胜任素质识别的基本流程 理想状况 出色的 胜任素质优异结果 高质量完成 关键任务 出色行为 一般的 胜任素质一般性结果 一般性完成 关键任务 一般性行为 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 24 举例：管理者素质能力评价的十二个方面举例：管理者素质能力评价的十二个方面 评价管理者评价管理者 有效利用人，财， 物资源配置 选择人，财、物资 源准确方向 选择最佳的时 间投入资源 利用授权调动下 属的积极性 目标设定与规范 过程行为建立 采取有效的书 面沟通 采用有效的口头 信息传递 组织协调关系有效 领导团队 环境压力变化反映 环境变化压力 下的表现信息筛选和分析 积极主动性 行为 资 源 管 理 技 巧 管理能力 团 队 管 理 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 25 举例：管理者素质能力评价的十二个量表举例：管理者素质能力评价的十二个量表 评价管理者评价管理者 计划与组织管理 潜能评价表 决策质量管理 潜能评价表 决策果断性管理 潜能评价表 授权管理潜能 评价表 设置目标管理 潜能评价表 书面沟通管理 潜能评价表 口头及表达管理 潜能评价表 领导力管理潜能 评价表 敏感性管理潜能 评价表 紧张时忍耐管理 潜能评价表 分析问题管理 潜能评价表 主动性管理潜能 评价表 资 源 管 理 技 巧 管理能力 团 队 管 理 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 26 高级管理人才测评问卷高级管理人才测评问卷 总经理总经理 副总经理副总经理 （经营管理人才（经营管理人才 ） 事业成就感测评 (12题） 目标意识测评 (17题） 洞察力测评 (14题） 危机处理能力测评 (12题）影响力测评 (18题） 权重列表 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 27 高级财务管理人才测评问卷高级财务管理人才测评问卷 财务总监财务总监 财务副总财务副总 财务经理财务经理 （主要财务主管）（主要财务主管） 专业能力测评（ 14题）语言与数字敏感测评（ 11题） 信赖度测评（ 15题） 财商敏感测评（ 15题） 财力管理目标测评（ 12题） 逻辑推理测评（ 16题） 自信心测评（ 14题） 权重列表 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 28 高级行政人员测评问卷高级行政人员测评问卷 财务总监财务总监 财务副总财务副总 财务经理财务经理 （主要财务主管）（主要财务主管） 专业能力测评（ 15题）资源整合能力测评（ 10题） 处理问题灵活性测评（ 15题） 人际关系测评（ 11题） 坚韧性信念测评（ 17题）集中思维力测评（ 12题） 权重列表 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 29 招聘所需的人才要有计划性，要有用人部门充分招聘所需的人才要有计划性，要有用人部门充分 合作，并需要同化新人，以及试用期考核合作，并需要同化新人，以及试用期考核 选择渠道 初选 面试 设计薪酬 同化新人 招聘组织与领导 拟定需求计划 整个招聘计划要 有长期和短期计 划，并由绩效优 秀的用人部门业 务领导和人力资 源部门共同负责 人员招聘与管理 招聘最合适的人 才需要根据岗位 特点和要求选择 多元化招聘渠道 确保招聘效果和 效率 同时，定期进行 招聘渠道的评估 确保渠道的畅通 和有效 招聘出选应 基于明确 / 具体的能 力要求 对面试人员 进行全面评 估，采用多 种评估工具 确保有潜力 素质条件和 文化价值观 的人被发现 基于分层分 类的原则设 计出具有竞 争力的薪酬 体系 招聘，面试 试用考核，同 化新人都需要 吻合企业整体 文化和战略 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 30 招 聘 计 划 的 设 计 招 聘 流 程 的 设 计 招 聘 工 作 的 评 估 与 改 进 招聘体系招聘体系 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 31 某型号干部招聘计划表 关键岗位人员流动相对较少，可以做好年度计划关键岗位人员流动相对较少，可以做好年度计划 职 务 ： 需 求 日 期 ： 级 别 ： 分 公 司 / 三 四 级 机 构 ： 招 聘 条 件 ： 1. 工 作 经 历 / 经 验 / 学 历 / 专 业 2. 能 力 3. 其 它 要 求 XX-YY 分 公 司 职 务 需 要 时 间 1998 1999 2000 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 32 公 司 招 聘 计 划 统 计 表 汇总成册汇总成册 商业培训文件，未经赵磊同意请勿 传播和复制 33 区 域 性 人 才 交 流 会 内 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 广 告 猎 头 公 司 招 聘 渠 道 与 杰 出 的 ， 针 对 性 强 的 大 学 建 立 长 期 合 作 关 系 按 时 参 加 大 型 人 才 交 流 会 并 将 信 息 输 入 人 才 电 脑 数 据 库 与 大 城 市 人 才 市 场 建 立 合 作 关 系 建 立 普 通 员 工 ， 分 公 司 与 三 、 四 级 机 构 资 源 共 享 的 人 才 电 脑 数 据 库 刊 登 统 一 、 有 企 业 形 像 ， 针 对 性 很 强 的 广 告 定 期 参 加 区 域 性 人 才 交 流 会 ， 建 立 企业 品 牌 及 接 触 人