洛阳铜加工集团人力资源战略2

洛阳铜加工集团人力资源战略 企业战略 1、 2002-2004年，优化现有产品； 2、 2005-2006年，逐步扩张，成立两家专业分厂， 分离部分产品； 3、 2007-2010年，总部成为控股型集团公司，形成 10家左右专业化分厂。 洛铜人力资源战略 SWOT 分析 机会 O: 加入 WTO面 临 的与同行 业 国外企 业 的 合作机会，使洛 铜 人有机会学 习 国外先 进 管理技 术 威 胁 T: 竞 争 对 手 纷纷 采取人才 竞 争和人才 储 备 的人力 资 源 战 略，洛 铜 的一部分技 术 人 员 已 经 被 竞 争 对 手挖走 优势 S: 员 工 对 企 业 忠 诚 度很高； 拥 有掌握高技 术 的 职 工 队 伍， 员 工有 吃苦耐 劳 的 优 良 传统 ，比 较 强 的敬 业 精 神、奉献精神和全局意 识 ； 领导 者有 强 烈的 进 取心和 战 略眼光， 管理 经验 丰富； 技 术 人 员 技 术 研究 实 力 较 强 ； 中 层 管理人 员 主要是内部培养，大多数 是 专 家型管理人才； 分配制度向 销 售人 员倾 斜，并开始向 技 术 人 员 和管理人 员倾 斜 劣 势 W: 冗 员 多， 劳动 生 产 率低； 员 工 变 革 观 念、市 场观 念、 创 新 观 念 不足， 员 工素 质 亟待提高； 员 工能力开 发 不足； 技 术 人 员 流失 严 重； 销 售人 员 素 质 不高，市 场 开拓能力差 ；高 层 管理人 员 年 龄 偏大，中 层 管理人 员 考核激励机制不健全，人才潜力没有 发挥 ； 洛 铜对优 秀人才支付的薪酬在行 业 没 有 竞 争力 总经理是人力资源管理改 革的发起者 直线经理负责人员业绩的 管理 人力资源部负责组织实施 并提出改进建议 成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视 和全员的积极参与 一个企业如果连包括目标 计划 激励 辅导 考核 薪酬在内的基本的 日常管理 的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革 ? 公司发展战略及总体人力资源规划 战略规划 三个阶段： 1、 2002-2004年，优化现有产品； 2、 2005-2006年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分离部分产品； 3、 2007-2010年，总部成为控股型集团公司，形成 10家左右专业化分厂 。 人力资源战略： 剥离非生产性人员 ，压缩主业人员， 提高人均劳动生产 率； 制定完善的人力资 源体系，吸引、保 留和发展优秀人才 ； 重点培养专业化人 才、管理人才和国 际化人才。 任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有 人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！ 机电公司、 运输公司剥 离，公司经 理和财务负 责人由集团 公司委派， 工资自筹， 则减少公司 支付薪酬人 员 840人 中学、小学 、职工医院 全部剥离， 所有人员工 资自筹 非主业人员剥离计划 现有人员总额： 11285 减 非生产性人员： 2721 实业公司： 470 工程公司： 385 经济技术开发公司： 215+53=268 生活服务公司； 559 物业公司： 4+214=218 招待所： 29 电讯站； 36 中学： 22+157=179 小学： 11+145=156 职工医院： 255 其他工资自筹人员； 15 内退托管人员； 151 主业在岗人员合计： 8564 减 机电公司人员： 561 减 运输公司人员： 279 主业在岗人员剩余： 7724 蓝色 表示目前洛铜发放工资人数 实业公司、 工程公司、 经济技术开 发公司、生 活服务公司 、物业公司 、招待所、 电讯站全部 剥离，所有 人员工资自 筹 剥离步骤剥离步骤 资料来源：人事部 02年 5月份在册人数 减少工资保 险支付约 300 万元 /年 减少工资保 险支付约 660 万元 /年 减少工资保 险支付约 1200万元 /年 主业人员削减计划 -内退：执行当年可减员 251人 ， 6年可减员 828人 内退计划内退计划 : 方法：方法： 距退休年龄 5年以内（包括 5年 ）所有人员一律全 部内退，重要岗位 优秀人员重新返聘 （占总人数 20%） ； 退休年龄规定：退休年龄规定： 男 60岁退休；女干部 55岁退休，女工人 50岁退休。 假设：假设： 内退前平均 工资 1.1万元 /年；内 退拿在岗工资的 75%，返聘人员拿 在岗工资 100%。 单位：万元 注：主业人员包括机电公司和运输公司，共 8564人 主业人员削减计划 待岗培训和解除劳动合同 待岗待岗 培训培训 解除解除 劳动劳动 合同合同 定员： 集团公司从上 至下定岗、定 编、定员，定 员总额为现有 主业人数的 90% ，各二级单位 “ 增人不增资， 减人不减资 ” 淘汰： 根据考核的结 果进行末位 10% 淘汰，淘汰比 例根据部门和 二级单位的不 同有所调整 效果： 使在岗人数减少 800人 左右，提高 效率，并每年节 约工资支出 480万 元左右（假设： 培训工资每人 300 元 /月，若其在岗 工资每人 800元 /月 效果： 当合同到期时考核 结果最差的 5%人员 解除劳动合同将 5年 将减员 90人，若是 10%减员，则为 178 人（假设每人工资 800元 /月，保险支 出为工资的 40%） 单位：万元 注：主业人员包括机电公司和运输公司，共 8564人 关键人员培养方式：关键人员培养方式： 提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰 和发放工资； 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养； 对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人 ，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材； 加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专 业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。 从关键人员从关键人员 开始，制定开始，制定 完善的人力完善的人力 资源体系资源体系 ： 包括制定职 位说明书， 确定考核体 系，薪酬方 案，晋升体 系，培训计 划和职业生 涯计划 关键管理人才、专业人才的内部培养计划 从关 键人才开始人力资源改革 洛铜副处级以上干部平 均年龄是 45.4岁 ，而联 想只有 31.5岁 ，海尔中 层干部平均年龄是 29岁 ！ 让年轻人有机会 脱颖 而出 ! 确定关键管确定关键管 理岗位：理岗位： 包括高层管 理岗位和生 产管理、销 售管理、技 术管理、财 务管理、人 力资源管理 等中层管理 岗位 确定关键专确定关键专 业岗位：业岗位： 包括工人技 师岗位，生 产计划岗位 ，技术岗位 , 研发岗位 ,市 场分析岗位 ，销售岗位 ，财务管理 岗位，质量 管理岗位， 采购岗位 外部稀缺人才引进和激励计划 外部稀缺人才外部稀缺人才 指 支持洛铜战略发 展，洛铜急切需 要，但是在短期 内不能内部养的 人才，主要包括 ：高级技术人才 、高级管理人才 、高级市场专家 、资本运营专家 、国际化人才等 等 1、招聘：、招聘： 为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜 建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招 聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内 研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘 等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面 试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公 司急需的优秀人才； 2、考核和薪酬：、考核和薪酬： 在招聘时可以采取特殊的薪酬 政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活 的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前 2个月 ，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人 愿意续签合同，继续聘用。 导读：人力资源战略实施方案 5年实施计划 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企 业目标的一致 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 目标引 导行为 管理期望理论 A B C A B C 目标明确：可行、明确的目标，是企业目标的分解，体现在关键业 绩指标上； 个人要具备企业要求的能力：通过甄选和培训来选择和培养 薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩 内在报酬与外在报酬 职业生涯管理 D D 企业目标贯穿始终保持制度的严肃性和一贯性，强化组织奖赏和目标个人的联系 创造优秀人才发展的良好环境 明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源 战略渐进式的改革方案 政府限制：维持社会稳定不能裁员 文化限制： “不患寡而患不均 ”收入差距不能拉开过大 历史限制：收入刚性，长期非竞争环境造成员工行为的惯性浮动 工资和奖金的比例要逐步拉大 制度限制：国有企业不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模 式保持员工队伍稳定的基础上，优化现有人力资源配置 在战略高 度，明确 轻重缓急 ，采取渐 进式的人 力资源改 革方案， 在体制内 通过一系 列的人力 资源职能 最大限度 的发掘现 有人力资 源潜力 洛铜人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬 和人员配置是最紧迫和最重要的问题 5 4 3 2 1 E D C B A 个人考 核 /薪酬 工作分 析 /职务 说明书 职业生 涯指导 部门考 核 培训 职务评 审 人员配 置 内部招 聘和甄 选 外部招 聘 最差 最好 最重要 最不重要 重要性 紧迫性 人力资源战略 5年工作推进计划 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 考核 部门关键业 绩指标确立 ，关键员工 考核体系确 立 所有部门 和员工的 考核 加大考核 力度，进 一步完善 完善 完善 薪酬 关键部门薪酬改革 所有部门薪酬改革 加大浮动工资比例 ，完善 完善 完善 定岗定编 ,削 减人员 .制定 晋升淘汰方 案，从中层 管理干部开 始实施 所有方案 实施 加大淘汰 比例，完 善 完善 完善 人员配置 岗位培训 管理人员 培训 完善 完善 完善 培训 人力资源战略 5年工作推进计划（续） 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 职务评审 职务评审 方案的制 定 和 薪酬方 案结合 完善 完善 完善 工作分析 关键岗位 工作分析 和职务说 明书的制 定 完善 完善 所有岗位 完善 建立导师 制度 三条晋升 通道 关键员工 职业生涯 管理 职业生涯 内部招聘 流程和甄 选方法 完善 外部招聘 流程和甄 选 完善 完善 招聘 导读：人力资源战略实施方案考核 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目 前考核最重要的问题是没有个人考核 现有考核方案是部门实行月度经济责任制考 核，大部分二级单位个人没有考核： 优点： 1. 解决二级单位单位之间的激励和公平 性问题； 2. 让二级单位和个人承担企业损益的风险 ； 3. 减少现金支出压力； 4. 作为没有个人考核方案的权宜之计。 缺点： 1. 最致命的缺陷是个人没有考核，导致 二级单位内部大锅饭，薪酬和晋升、淘 汰没有依据，个人其实没有激励； 2. 部门考核指标本身尚待改进； 3. 每个部门都进行月度考核不必要而且时 间成本太高； 4. 考核指标导向不明确，员工不了解考 核指标。 除了分厂工人，其他二级单位 个人基本上没有什么考核！ 考核方案改革建议引进个人考核，改进经营责任制考核指标： 优点： 1. 解决个人激励问题，为浮动工资、奖 金发放，晋升和淘汰提供科学依据，激 发洛铜人力资源活力，解决洛铜人力资 源的根本问题 ； 2. 改进经营责任制，通过制度使各单位的 行为支持公司战略； 3. 可以通过季度奖金和年度奖金使公司利 润和个人收入一致。 缺点： 1. 科学的个人考核方案制定工程浩大； 2. 开始实施阶段会有阻力。 机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。 部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导 向转变为向订单导向 目前的经营责任制是产量导 向： 原因： 工厂产量占浮动工资的 30% ， 内部利润占浮动工资的 20 25 ，由于内部利润产量 内部转移 价格成本，产量对于收入影响作 用最大； 弊端： 1、即使没有订单也会生产 ，以产定销，造成库存积压； 2、对客户最重要的东西关注远远 不够：交货期、质量 订单导向的经营责任制考核： 改革方向： 1、严格划分成本、利润、收 入、费用中心； 2、工厂考核成本、订单履约率和质量， 规模的实现通过订单来实现，真正做到 以产定销，又可以解决交货期和库存资 金占用问题； 前提： 流畅的订单系统、有效的生产计 划和市场预测 ； 实施方案： 1、取消产量考核指标，增加 订单履约率指标； 2、改变现在员工知之甚少的现状，让每 一个部门的每一位员工都知道部门考核 指标是什么和如何计算！ 3、部门将关键业绩指标层层分解直到岗 位。 根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客 户需求的反应速度， 转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。 考核工作的组织保证 领导小组 策划部、 人事部、 财务部 进出口公司 销售公司 技术中心 机电公司 管棒厂 人事部 审批考核流程、内容、指标及审 查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 建立部门关键业绩指标 建议部门关键业绩指标的制 定及分解 追踪部门关键业绩指标执行 效果，并及时修正不当之处 收集各种考核指标资料来源 计算部门考核结果 处理部门和个人考核申诉 组织制定并审核各部门内部考核方案 根据考核结果计算工资 职能部门 直线部门 直接上级 被考核人 根据部门关键业绩指标 分解制定下一级单位考核 方案和工资方案，计算出 工资 分解本单位考核指标 到个人，与下级确定目 标，并保持持续沟通 考核结果的反馈和业 绩改进的建议与 上级讨论确定阶段目标 沟通业绩情况 间接上级审核监督直接上级对被考核人的考核情况 洛铜部门关键业绩 （ KPI） 指标制定 生命指标： 决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切 相关，考核的目标是确保基本任务的完成 健康指标： 向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励 部门不断进步 异常指标： 向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的 范围内进行运作 生命指标得分 健康指标得分 异常指标得分 综合指标得分 采购环节关键业绩指标 成本中心 考核指 标 指 标类 型 频 率 权 重 (建 议值 ) 考核 单 位 采 购 成本差 异率 生命指 标 月度 60 财务 部 采 购 及 时 率 生命指 标 月度 20 生 产 部 采 购 合格率 生命指 标 月度 20 技 术质 量 部 供 应 商管理 健康指 标 季度 10 领导 小 组 资 金 综 合利 用率 异常指 标 月度 25% 财务 部 管理 费 用 异常指 标 季度 15 财务 部 注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整 销售部门关键业绩指标 收入中心 考核指 标 指 标类 型 频 率 权 重 (建 议值 ) 考核 单 位 销 售 额 生命指 标 月度 50 财务 部 回款率 生命指 标 月度 50 财务 部 新市 场 开 发 健康指 标 季度 20 领导 小 组 市 场调 研与 预 测 健康指 标 季度 20 领导 小 组 重点 产 品 销 售 健康指 标 月度 20 策划部 销 售 费 用 异常指 标 月度 25% 财务 部 产 成品 库 存 异常指 标 月度 15 财务 部 收入中心考核 的要点在于： 在既定销货成本及相关费用之下，使销售业绩能产 生最高的货币产出值，以争取最大的收益 没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标成本中心 考核指 标 指 标类 型 频 率 权 重 (建 议值 ) 考核 单 位 吨加工成本 生命指 标 月度 40 财务 部 订单 履 约 率 生命指 标 月度 30 财务 部 质 量：成品率，退 换货 率（非最 终 工 序分厂考核内部退 换货 率） 生命指 标 月度 30 策划部 重点 产 品生 产 健康指 标 月度 20 策划部 金属 亏 损 异常指 标 月度 20% 财务 部 成本中心考核的特征在于： 只参与材料、人工与制造关系等资源及生产产品 标准决策，以达成以最低成本生产符合销售要求品质产品，但无权决定产品 售价及生产量之多寡 有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指 标利润中心 考核指 标 指 标类 型 频 率 权 重 (建 议值 ) 考核 单 位 利 润 生命指 标 月度 100 财务 部 技 术进 步 项 目 健康指 标 月度 技 术质 量 务 部 货 款回收率 异常指 标 月度 20% 财务 部 利润中心考核的特征在于： 如果利润中心无法使资金应用达到预期效率 ，如果有过多多应收帐款，影响企业财务营运时，必须有利息负担 技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点， 费用中心 考核指 标 计 算方法 频 率 权 重 (建 议 值 ) 考核 单 位 开 发 任 务 完 成情况 生命指 标 季度 40 技 术质 量 部 新 产 品 销 售 收入 生命指 标 季度 60 财务 部 技 术 文档整 理的有效性 健康指 标 季度 20% 领导 小 组 重要任 务 完 成情况 健康指 标 季度 20 领导 小 组 预 算 费 用 执 行准确率 异常指 标 季度 20% 财务 部 费用中心考核的特征在于 ： 要求部门能有效使用各项费用以达到费用最有效利 用，以合理的成本完成预期的各项任务。 由于研发工作短期无法见效，建议一年 考核一次 职能部门考核费用中心 考核指 标 计 算方法 频 率 权 重 (建 议 值 ) 考核 单 位 本 职 履行情 况 生命指 标 季度 70 财务 部 服 务质 量 生命指 标 ，通 过 各部 门满 意 度 调查 得到 季度 30 人力 资 源 部 重要任 务 完 成情况 健康指 标 季度 30% 领导 小 组 预 算 费 用 执 行准确率 异常指 标 季度 30% 财务 部 注：权重根据任务重要程度可以进行调整 分厂内部考核初探 基于工序的新型考核方案 生产车间生产车间 辅助车间辅助车间 职能科室职能科室 机组一机组一 机组二机组二 举例举例 :管管 棒厂棒厂 一车一车 间间 配置：配置： 从生产车间抽取 操作工人，辅助 车间抽取电工和 工具工，从职能 车间抽取相应人 员如计划、技术 人员等 考核：考核： 每月考核该机组 的计划执行率、 工序废品率和吨 加工成本进行考 核 分配：分配： 根据考核结果进 行对整个机组进 行奖惩，根据岗 位重要性进行分 配，比如机长为 整个机组平均工 资的 1.5倍 定员：定员： 根据产量对机组 定员，富余人员 进行培训，作为 后备人员，关键 岗位包括机长， 主操作手进行竞 聘 优优 点点 打破科室车间之间的条块分割，让所有人 都对结果负责 每个人的业绩可以在工序和最终结果中直 接体现，考核科学，有激励性而且成本低 鼓励团队精神 缺缺 点点 既要对机长负责，又要 对本部门领导负责，容 易造成多头领导 只适用于分厂，不适用 于其他二级单位 部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将 指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标 让 每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！ 目标管理的具体步骤： 制定组织的整体目标和战略 在部门之间分配主要的目标 各单位管理者和其上级一起设定本部门的目 标 部门所有成员参与设定自己的目标 管理者和下级共同协商如何实现目标的行动 计划 实施行动计划 定期检查目标的进展情况，并向有关单位和 个人反馈 基于绩效的奖励，促进目标的实现 3 21 职能人员 技术人员、采购 人员、工人 中高层管理人员 、销售人员、其 他关键岗位人员 个人考核是激发洛铜人力资源活力的关键，是赛 马的比赛规则。通过重要性紧迫性分析，得出 个人考核方案推进计划的顺序 考核应该从上至下进行，将压力层层传递，才能保证公司年度目标的实现 相对差 相对好 相对重要 相对不重要 个人考核体系设计的原则 客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详 细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身） ，不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反 映考核对象的情况 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考 核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩 效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观 的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同， 各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维 度 中层及以上管理人员 绩效 能力 任务绩效 周边绩效 管理绩效 一般员工 绩效 能力 态度 总经理 绩效 能力 任务绩效 管理绩效 考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核 频率不同 考核 维 度 人 员类 型 频 率 原因 用途 业绩 和 态 度 管理人 员 季度 这 三 类 人 员 工作不易量化， 结 果不能在短期内体 现 出来 作 为计 算每月 的 绩 效工 资 的 依据 职 能人 员 季度 技 术 工程人 员 季度 销 售人 员 月度 这 两 类 工作可以量化， 结 果 可以在短期内体 现生 产 人 员 月度 能力 所有人 员 年度 工作能力 预 示着 员 工的 发 展 潜力，在 较长时间 内才能体 现 出来 作 为 晋升、淘 汰、 评 聘以及 计 算年 终奖 励 、培 训 的依据 人 员 类 型 的 定 义 管理人 员 具有 监 督、指 挥 和指 导 下属 职责 的人 员 职 能人 员 对组织 的利 润 目 标 的完成起 间 接促 进 作用，但没有直接 联 系，同 时 不具 有 监 督其他人工作的 职责 的人 员 技 术 研 发 人 员 直接从事技 术 工程和研 发 工作，完成技 术 研 发 任 务 ，不具有 监 督其他人 工作的 职责 的人 员 销 售人 员 直接从事 销 售工作，完成 销 售任 务 ，不具有 监 督其他人工作的 职责 的人 员 生 产 人 员 直接从事生 产 工作，完成生 产 任 务 ，不具有 监 督其他人工作的 职责 的人 员 总经理由董事会和下级考核 总经理 副总经理 董事会 考评 考评业务指导 主要维度：绩效 主要维度：能力 考评结果应用： 决定奖金的 的发放 考评频率： 年底一次 总经理的考核指标 考核指 标 频 率 权 重 (建 议值 ) 考核 单 位 业绩 指 标 90% 任 务 绩 效 80% 利 润 年度 40 董事会 销 售收入 年度 20 董事会 回款率 年度 20% 董事会 管理 绩 效 20% 市 场 占有率 年度 10 董事会 人均 劳动 生 产 率 年度 5% 董事会 预 算 执 行情况 年度 5 董事会 能力 指 标 10% 计 划能力 年度 25% 直接下 级 组织 能力 年度 25% 直接下 级 领导 能力 年度 25% 直接下 级 控制能力 年度 25% 直接下 级 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360度的 考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同 相关部门 副总 /部门经理 相关部门 下级人员 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评 考评考评 业务 领导 业务 指导 主要维度：绩效（任务绩效、 周边绩效、管理绩效），能力 （能力素质、专业知识技能） 主要维度： 绩效（周边 绩效） 主要维度：能力素 质 考评结果应用： 中层季度绩 效考评与每月绩效工资挂钩 ，年底整体考评与奖金、晋 升 /晋级和培训发展挂钩 考评频率： 中层每季一 次，高层年底一次 高层管理人员考核举例：生产副总考核指标 考核指 标 频 率 权 重 (建 议值 ) 考核 单 位 业 绩 指 标 80 % 任 务 绩 效 吨加工成本 年度 40 总经 理 质 量（成品率、退 换货 率、工序不合 格率） 年度 20 总经 理 交 货 及 时 率 年度 20 总经 理 管理 绩 效 预 算 执 行情况 年度 5% 总经 理 有无重大安全事故 年度 5% 总经 理 周 边 绩 效 其他相关部 门对 其 所 辖 部 门 的 满 意 度 年度 10% 其他相关副 总 能力指 标 20% 计 划能力 年度 25% 总经 理、直接下 级 组织 能力 年度 25% 总经 理、直接下 级 领导 能力 年度 25% 总经 理、直接下 级 控制能力 年度 25% 总经 理、直接下 级 一般员工考核包括业绩、态度和能力（不同人员 考核指标和权重应有不同） 考核 项 目 考核要 素 考核要点 评 定等 级A B C D 考核 指 标 60% 根据 岗 位特征和考核期 间 的工作 计 划制定 态 度 考 核 指 标 20% 积 极 性 是否 积 极地学 习业务 、工作上所需要的知 识 对 自己的工作是否有抵触情 绪 、 严 重程度如 何 是否主 动 承担一些 额 外任 务 是否 经 常提出新的思路和合理化建 议 20 16 12 8 协 作 性 是否主 动协 助上 级 、同 时 做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 20 16 12 8 责 任 性 对 工作的失 误 是否往往逃避 责 任或 辩 解 对 上司是否有敷衍的 现 象 20 16 12 8 纪 律 性 是否能遵守工作 规则 ， 标 准，以及其他 规 定 是否能 够 保守公司的秘密与技 术 成果 20 16 12 8 续表 考核 项 目 考核要 素 考核要点 评 定等 级 A B C D 能 力 考 核 指 标 20% 知 识 学 习 力 是否具 备 本 职 工作所必需的管理理 论 和知 识 。 能否快速吸收并掌握新的理 论 和方法。 20 16 12 8 理 解 判 断 力 能否准确理解上 级 的意 图 和指示，并在 职权 范 围 内作出行 动 ，制定出相 应 的工作 计 划。 能否 对 工作中出 现 的 问题 ，迅速把握其 实质 ，随机 应变 ，作出正确的判断与决定， 进 而适 宜地予以 处 理。 20 16 12 8 开 拓 创 新 力 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提 出新的工作方法。 能否 创 造性地解决工作中的 问题 。 20 16 12 8 协 调 交 涉 力 能否清晰、正确的表达自己的意 图 ， 说 服 对 方，有效地 实现 目 标 。 能否在上下 级 之 间进 行有效的口 头 或 书 面沟 通 在交涉 过 程中能否存异求同，避免冲突，减 少摩擦。 20 16 12 8 工作能力工作业绩 销售额 回款率 销售费用 重点产品销售 业务开拓 正确作出市场销售预测 市场销售建议的有效性 市场分析报告质量 /上 交及时性 库存 人际交往能力 影响力 沟通 判断和决策 计划和执行 客户服务 一般员工考核方案设计举例：对销售人员考核 工作态度 工作积极性 工作协作性 工作责任性 工作纪律性 由直接上级考核、评价销售人员 每季月对销售人员进行工作业绩、职责、能力和态度考核并给予反馈，并根据 评估结果采取相应的指导、培训和激励措施 每年对销售人员进行综合评价，决定淘汰、晋升及年终奖分配 考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使 个人考核结果和收入紧密相关 上级考 核分数=考核分数 + 权 重 同级考 核分数 + 权 重 下级考 核分数 权 重 能力 指标 + 权 重 态度 指标 + 权 重 业绩 指标 权 重 考核结果实行强制分布 ， 从而避免考核失效的现象 考核等次 优 秀 90-100 良 80 89 中 70 79 基本合格 60 69 差 60以下 绩 效工 资 系数 1.2 1 0.9 0.8 0.6 奖 金系数 1.3 1 0.8 0.5 0 绩效工资绩效工资基数 考核系数 考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的 主要依据 可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力 量 : 进入 下一个 发展机 会 中坚力 量 :计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星 : 多方 向快速 提升 业绩 能力潜力 导读：人力资源战略实施方案薪酬 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩 紧密相关的工资制度 月收入=收入 岗位固定 工资 + 学历 /工龄 津贴 + 特殊贡献奖 岗位浮动 工资 + + 年底奖金 根据年度公司经 营状况、部门和 个人考核结果获 得岗位固定工资固定发放，岗位浮动工资 根据考核结果发放，二者共同构成了 岗 位工资 对于只有季度考核的人员，上季度考核 的结果 /3即本季度每月岗位浮动工资 国有企业最大的弊端在于让一个人承担努力的成本，让所有人分享努力 的收益 管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革 就成功了一半 年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个 人表现 确定公司 奖金总额 核定各部门的年终 奖金总额 各部门完 成工作目 标的情况 年度考核 根据公 司整体 效益确 定 年度个人 绩效考核 各部门奖 金总额 个人奖金 个人奖金 个人奖金 核定 个人 奖金 个人工资总额 个人考核结果 个人工资总额 个人考核结果部门奖金 总额 = 公司奖金 总额 部门考 核结果 部门工 资总额 部门考 核结果 部门工 资总额 = 岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平 所谓岗位评价，就是由熟悉公司情况的专家小 组，运用一套完整科学的指标体系，对公司所 有岗位进行评价，以确定各个岗位之间的相对 价值 什么是岗位 评价？ 洛铜以前根据劳动强度、劳动责任、技术难度 和劳动环境、安全保障程度确定了工人的岗位 工资，而其他人员尤其是的岗位工资确定没有 根据。 洛铜需要一套可以真实反映岗位重要性的手段 ，平衡洛铜内部纵向公平，留住对洛铜有价值 的人才 洛铜为什么 要再进行岗 位评价？ 岗位评价的三大特点决定了它的可行性 合法性 合理性 客观性 岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度 。岗位评价前要从公司高层、中层和基层人员中选取 代表性人员，进行培训。评价时根据职务说明书和岗 位评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明： 与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制 度的设计与管理常令人满意且能长期有效 28因素岗位评价方法在国际上通用，权重可以根据企 业的价值导向进行调整，将岗位价值分解成责任、知 识技能、努力程度和工作环境四部分，共 28个因素， 全面而深刻 每个指标分成 5个级别进行打分，描述细致，从而打分 结果更加客观； 一般由咨询公司的咨询顾问主持，由于不涉及个人利 益，打分结果更加可信 岗位评价指标体系 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素 v风险控制的责任 v成本控制的责任 v指导监督的责任 v内部协调责任 v外部协调的责任 v工作结果的责任 v组织人事的责任 v法律上的责任 v决策的层次 v最低学历要求 v知识多样性 v熟练期 v工作复杂性 v工作经验 v工作的灵活性 v语文知识 v数学知识 v综合能力 v工作压力 v精力集中程度 v体力要求 v创新与开拓 v工作紧张程度 v工作均衡性 v职业病 v工作时间特征 v环境舒适性 v危险性 岗位评价的工作流程 专家对 照职位 说明书 进行评 价 宣读职 位说明 书 收集专 家的评 价结果 去掉一 个最高 分，一 个最低 分 对同一 组数据 在两台 电脑上 进行录 入统计 对所有 的岗位 在完成 评价后 进行排 序讨论 确定各 个岗位 岗位评 价结果 如果结 果一致 认为不 合理， 则重新 打分 对其余 的数据 求平均 值和标 准差 专家组 成员对 该岗位 的评价 结果进 行讨论 管理人员的职称不再决定管理人员的岗位工资， 改变现在收入和责任不对称的现状 现状： 管理人员的岗位 工资由管理职务 和职称孰者为高 决定，出现承担 较高管理责任的 管理者收入还没 有其下级高的情 况； 管理系列技术职 称泛滥，职称评 定论资排辈，并 不能反映其对于 企业的贡献。 建议： 技术工程人员和销 售人员职称评定仍 然和岗位工资挂钩 ，评审要更加严格 ，并打破年龄限制 ； 管理人员职称评定 不再和岗位工资挂 钩，改变目前责任 和收入不对称的现 状，为了鼓励管理 系列员工参加国家 技能考试，可以用 津贴加以补偿。 高层管理人员实行年薪 制 月收入=年薪 岗位工资 学历 /工龄津贴 + 利润奖金 + + 年终浮动 收入*12 年薪总额：由董事会确 定，建议总经理年薪 20 万元，其他高层管理人 员根据岗位评价在 12万 左右浮动； 总经理 60%年薪浮动， 副总经理 50%年薪浮动 月收入 =年薪 *固定比例 /12+学历、工龄等津贴 年终浮动收入 =年薪 *浮 动比例 *考核系数 利润奖金 =利润增长额 * 分配系数（由董事会决 定） 年终浮动工资和利润奖 金发放形式为现金和股 权，现金比例至少在 50% 以上 过渡期通过内在报酬弥补外在报酬与竞争对手的差距， 使员工知觉企业对于优秀员工的高度重视 激励 内在 报酬 外在 报酬 公开表扬 更大的责任和自主权利 荣誉和奖品 晋升和学习机会 直接 间接 基本工资部分 津贴 绩效工资 股权 项目奖励 福利 排忧解难 保险 宿舍 根据年度考核结果调整，适用全体人员 针对不同的职务或岗位确定，体现一定的差异性 周期性业绩考核结果，适用全体人员 长期考查结果，适用于资深员工、中高层管理人员 、能力突出的销售人员、技术人员 针对研发和工程技术人员 主管的领导艺术和一定的制度保障，具体的形式可 采取与总经理 /相关上级共进晚餐，树立学习标兵， 培训机会，以优秀人员的名字命名产品等 一定费用内尽量提高满意度 销售提成 针对销售人员 年底奖金 多倍月薪的方式或年薪剩余补足 导读：人力资源战略实施方案人员配置 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 洛铜富余人员问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加 强内部竞争，建立内部劳动力市场 严进 宽出 竞争 通过竞争、自立的企业文化宣传，打破 “铁饭碗 ”观念，增强适应市场经济的自觉性， 鼓励自谋职业。 招聘： 5年内除公司内部没有并且不能培养的极需的中高级人才通过外部招聘之外，其 他人员一律严格限制进入，从而实现公司规模扩大，人员不增反减 定编： 进一步开展 “三定 ”工作，明确部门编制，岗位定员，人员编制应该是现有人员的 90左右，不同部门和二级单位比例可以有所调整。 竞聘： 清岗之后，岗位进行竞聘，被淘汰人员逐级向下竞聘，最后有 10人员被淘汰， 参加培训。 淘汰： 完善考核制度，每年将业绩最差的 10员工淘汰，进行培训，流出空缺岗位。 竞争上岗： 通过竞争， 50的待岗培训人员重新上岗，连续三次不能上岗人员被辞退。 可以选择的方法有： 内退： 距法定退休年龄 5年人员全部内退，关键岗位的优秀人员重新反聘（占 20%左右 ） 。 解除劳动合同： 当合同到期时考核结果最差的 5-10%人员解除劳动合同。 限制流出的人员包括： 考核优良的人员，关键岗位的人员，流入竞争对手的人员 通过人力资源活力曲线，建立企业绩效文化 优 良 不合格 A类员工：最好的 20% B类员工：中间的 70% C类员工：最差的的 10% A类员工： 考核中最好的 20，在本专业领域业绩突出或能够激励 别人实现共同的目标，能够坚持不懈地实施并实现自身的承诺； 是晋升的首选对象。 B类员工： 考核中中间的 70，是培训和扶持的主要对象，目的是 帮助员工明确自身水平提高的方向，如何成为最优秀的 20。 C类员工： 考核中最差的 10%，不能胜任自己的工作，需要被淘汰 和进一步安置。 合格 人员配置方案：建立公平、公开、公正的干部培 养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作 为主要考虑因素，实行 “竞争、激励、淘汰 ”机制 改革目标 建立公平、 公开、公正 的干部培养 、提升淘汰 系统。在升 降职时以考 核结果作为 主要考虑因 素，实行 “竞 争、激励、 淘汰 ”机制 现有状况 提升体系不健全 提升的计划性及整体统筹性不强。 没有考核，所以和能力业绩不相关 论资排辈，能干的人不能被更快提 升 没有真正建立淘汰机制 没有建立淘汰体系 难以打破情面关、关系关 管理人员只升不降 未能有效运用淘汰方法 未建立系统的干部培养体系 对干部有计划的培养不够 没有建立岗位后备制度 重新设计特点 以委员会方式决定升降职 和轮换，使决定更为客观 以考核结果为基础，建立 淘汰制度 建立岗位后备制度增加干 部力量，同时进一步向干 部提供发展机会 人员配置的目标 经营决 策层 执行层 操作层 具有战略规划能力，正确适度授权，推动 组织学习和发展精明强干的领导班子。 具备全局观念、较强专业管理能力和综合 分析能力，创造性执行命令和并能调动下 属积极性 有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工 作有独创见解的具体工作人员 目标 ：吸引最优秀的人才到最合适的位置上 体现 ：淘汰不合格的员工和干部，为优秀人才提供空位 将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有 最优秀的人才 改变科级以上管理人员晋升流程 部门推荐 有潜力员 工 部门准备 推荐材料 并交人力 资源部备 案 人力资源部和 用人部门对现 有空缺进行讨 论并决定是否 提升干部 用人部门拟定 详细职位要求 人力资源 部发掘人选 并要求相关 部门提供推 荐文件 平时的考 核结果占主 要权重 根据公司发 展计划和现 有空缺情况 决定是否需 要提拔干部 拟定职位 经历、能 力和其他 要求，放 宽年龄限 制 建立临 时干部 提升委 员会 人力资源 部根据推 荐资料筛 调不符合 条件人员 干部提 升委员 会讨论 审核决 定 2-3名 候选人 候选人 甄选 3 6个 月试用期 对试用期 表现作考 核并决定 是否转为 正式干部 干部提 升委员 会决定 最后人 选，总 经理审 批 根据甄选 情况进行审 批 当选干部 在新职位上 挂职 3 6个 月，工资待 遇与以前相 同 人力资源 部、用人部 门对试用期 作评估决定 是否提升 部门根据 考核结果在 在职员工中 推荐有潜力 的人选 从管理人员开始，创造 “能者上，庸者下 ，无功便是过 ”的绩效文化 分析具 体情况 改变员工淘汰流程 发现不合 格员工 /干 部 无需进一步行动 观察后再 考核 建立明确目 标转入观察期 调换部门 降级 /职 待岗培训 立即离开 淘汰情况审查 强制分布 法，根据 比例找出 排名最低 的 12左 右的员工 和管理人 员 将 明显不 需要淘汰 的员工排 除 根据绩效 、态度和 能力 进行 分析 部门优秀，员工不需要淘汰 有高 能力或原因不清，再给一次机会 能力和潜力不适合现有部门 能力不足，业绩差，存在适合的岗位 能力不足，业绩差，没有合适的岗位 能力低下，业绩差，品德不好，留下对洛铜 有负面影响 人力资源部 严格控制在 10左右 按总数 10控 制不合 格人数 导读：人力资源战略实施方案培训 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 培训主要分为待岗培训和在岗培训，人力资源部要担 负起在岗培训的组织职责 在岗培训 政治思想培训 在岗培训 态度培训 管理培训 专项培训 岗位技能培训 企业文化培训 行为规范培训 公司战略培训 职业道德培训 管理知识培训 管理理念培训 管理技能培训 产品知识培训 行业发展培训 销售技能培训 技术知识培训 操作技能培训 上级对下级培训 同级之间培训 专家培训 团队发展培训 待岗培训 岗位技能差距性培训； 学历培训（学历证书只在洛铜内部得到承认） 人力资源部： 根据考 核结果提供待岗人员 名单，培训结果的考 核，颁发上岗证 培训中心： 待岗培训 计划的制定和组织实 施 人力资源部： 在岗培 训的需求调查，培训 计划制定、组织实施 和效果调查 类别： 组织： 内容： 由人事部统一组织管理培 训，改变人事部对二级单 位自己组织的培训一无所 知的现状 鼓励洛铜内部优秀人员传授岗位技能，担任培训 讲师，同时借助外部培训力量 在内部，建立内部培训教师师资网络。首先对所有可以 授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，授予很高荣誉 ；提高讲课收入，一半讲课收入讲课前支付，另一半讲课 收入根据学员打分情况支付，一堂效果显著的授课收入应 当对授课人来说很有吸引力。从企业成长起来的培训师， 有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势 在外部，与相关大学、培训机构、咨询公司建立起外部 培训网络 注重上级对下级的培训： 一个好的企 业 管理者同 时 也 应 该 是一个好的培 训师 ,他懂得并知道如何将好的技能教 给 员 工 1 经常鼓励职工积极参加学习和培训 1 预先制定培训后希望达到的标准 1 积极指导员工的培训和学习 1 培训和学习应该是主动的而不是被动的 1 参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感 1 采用适当的培训方式和方法 1 培训方式要多样化 1 对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同 的培训方法 员工培训必须遵循几项基本原则 制定培训计划和标准 设计培 训课程 选定培 训方法 准备培 训条件 制定培 训人员 实施培训计划 分析评估效果 评价培训的有效性 评价培训的效益性 培训工作程序 培训需求分析 在岗培训的组织 组织实施 人力资源部 负责员工培训的组织，每年年初根据洛 铜培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算 ，报总经理办公会审议批准后组织实施。凡接受过 洛铜培训的员工，其培训情况（成绩）将记入该员 工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪的参考 协助 各部门的管理者 是员工培训活动的决策者和监督者 ，应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年 度培训计划，报人力资源部统一安排，并积极参与 对下属的培训 中高层管理人员的培训 上岗培训 应知：经营管理知识、现代领导科学知识、相关法律、法 规 应会：制定计划方法、会议组织方法、领导能力提高方法 、对下属指导方