物流战略管理

物流战略管理 郑云赫 MSN： o 学规律，找感觉 o 故其战胜不复因形而无穷 孙子兵法 o 成功并不总是一位永远引导我们向前的向导 o -比尔。盖茨 第一节 物流战略 o 一、物流战略管理基础： o 1、物流管理战略及其目标 1.1企业组织的运营活动 o 企业系统的输入和输出 n 输入物质资源、技术资源和知识资源 n 输出产品和服务 o 生产成本分成两种 n 转形成本 物质形态的变化 n 交易成本 产品和服务的转移 o 企业组织的使命就是更好的优化资源配置 o 物流管理贯穿于企业运营的始终 n 采购物料和服务，生产制造和配套，产品营销和销售， 售后服务和维修，产品回收和处置，品牌推广和维护 1.2 企业面临的挑战 o 分工越细，交易越频繁，交易成本也就越高。 o 分工越细，协作伙伴越多，物流和供应链管理就越 复杂，交易风险就越大，交易成本也就越高。 o 交易越广泛，物流和供应链越长，交易风险就越大 ，交易成本也就越高。 o 解决方案 n 需要各种各样的服务型组织来帮助企业降低 交易成本 n 简化交易流程 n 降低物流管理和供应链的复杂性 o 企业组织在一开始就面临物流和供应链管理问题。 1.3企业竞争战略中的物流管理 o 成本领先 降低存货水平，提高存货周转率，优化货运管理 o 差异化 个性化的增殖服务，一体化的物流解决方案 o 锁定市场 提供专业服务知识和技能，提高客户满意度和忠诚度 o 企业还有三张牌可打： n 服务 捆绑产品 物流管理 n 创新 另辟蹊径 物流服务个性化 n 供应链联盟 企业战略协作竞争联合体，产业链企业协同参 与市场竞争 o 物流和供应链管理实际上已经成为企业竞争战略的重要组成部分。 o 物流和供应链管理是企业的核心竞争力。 o 课件下载 o o 学员资料 o 密码： wl1 o 班主任： 64660336 “牛鞭效应 ” 数量 时间 实际 顾客需求 零售仓库到商店 零售商 订货 生 产计 划 生产商对销售的预测 管理者面对的 数量 时间 消费者需求 生产计划 管理者希望的 数量 时间 消费者需求 生产计划 1.4 物流管理的战略定位 o 降低交易成本？ o 提高客户服务水平？ o 提升企业持续的竞争优势？ o 降低整个供应链的成本？ o 帮助客户增强市场竞争力？ o 建立稳固的战略协作联盟？ o 要实现两个匹配 n 物流管理必须与企业营销战略相匹配 n 物流服务必须与客户的营销战略相匹配 1.5 物流战略的三个目标 降低成本（ Cost Reduction） 减少资本（ Capital Reduction ） 改进服务（ Service Improvement） 外部因素： 经济的 法规的 技术的 竞争对手 企业战略规划 制造战略 营销战略 财务战略 制造战略 物流战略 企业战略结构图 行业内企业供应商 用户 潜在进入者 替代品 威胁 威胁 谈判 谈判 竞争压力来自：竞争压力来自： 供应商行使其谈供应商行使其谈 判权力和发挥其判权力和发挥其 谈判优势的能力谈判优势的能力 替代产品生产商 供 应 商 现有厂商之间的现有厂商之间的 竞争竞争 竞争压力来自各 个竞争厂商对市 场地位及竞争优 势的追逐 购 买 者 潜在的新进入者 波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型 竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力 竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁 竞争压力来自：竞争压力来自： 购买者行使其谈购买者行使其谈 判权力和发挥其判权力和发挥其 谈判优势的能力谈判优势的能力 内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力 资源 有形资源 无形资源 能力 核心竞争力 外包 竞争优势发现核心竞争力 四个持久性竞 争优势的标准 价值链分析 有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的 战略竞争能力 有形 资 源 无形 资 源 财务资 源 组织资 源 实 物 资 源 技 术资 源 人力 资 源 创 新 资 源 声誉 资 源 o 能力：把有形资源、无形资源不断融合产生的 o 核心竞争力：为企业带来相对竞争对手的竞争优势 的资源和能力。 o 核心竞争力的因素： o 速度 o 一贯性 o 敏锐性 o 灵活性 o 创造力 o 决定战略能力的四个标准 有价 值 的能力 帮助企 业 减少威 胁 及利用机会 稀有的能力 不被他人 拥 有的 难 于模仿的能 力 历 史的：独特而有价 值 的 组织 文化和 品牌 不可替代的能 力 不具 战 略 对 等的 资 源 o 2、物流管理战略框架 o （ 1）全局性战略 o 客户服务是全局性战略目标。 o 天长地久，天地长且久者，以其不自生，故 能长久 -老子 o 公司的首要任务是创造顾客，要了解一个企 业我们必须了解它的目的着手。企业的目的 必然定位在企业的外部。企业目的唯一正确 的定义是创造顾客 -彼得 .德鲁克 o 我有四个上帝： o 第一个：我的员工 o 第二个：我的顾客 o 第三个：所有社会相关利益者 o 第四个：供应商 o -联邦快递总裁 o 你为别人就可以了吗？ o 即以为人己愈有，即以予人己愈多 老子 o 利人实利己之根基 菜根潭 o 非以其无私邪，故能成其私 o 向孔子学做人，向老子学做事，向孙子学战 略。 -张瑞敏 o 当你的使命定位是为别人时，资源自动向你 聚集 o 百年蒙牛，强乳兴农 蒙牛公司使命 o 中国革命问题首先是农民问题 毛泽东 o 三农问题 中国最大问题 o （ 2）结构性战略 渠道 设计 网 络 分析 重构物流系 统 优 化物流渠道 库 存状 态 分析、用 户 服 务调查 、运 输 方式和 交 货 状 态 分析、物流信 息与信息系 统 状况、合 作伙伴 业绩评 估和考核 o （ 3）功能性战略 o 目的：适时、适量、高效运作 物料管理 仓库 管理 运 输 管理 采 购 与供 应 的 方法与策略 库 存控制、 仓 库 作 业 管理 运 输 工具的使 用与 调 度 o （ 4）基础性战略 o 组织系统管理、信息系统管理、政策与策略 管理、基础设施管理 o 二、物流战略的类型及要求 o 美 迈克尔 波特： “在竞争中，企业为了 建立与五种力量抗衡的有利的战略地位， 并超过其他竞争者，有三种 一般竞争战略 可供选择：低成本战略、差异战略和集中 战略 ”。 （一） 低成本领先战略 低成本领先者的竞争优势基础是总成 本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非 常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和 途径。 1、成本领先与竞争优势 在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些 诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。 低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选 择： （ 1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸 引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。 （ 2）不削价，满足于现有的市场份额，利用 低成本优势提高单位利润率 。 2、如何实现成本领先 控制规模 控制生产能力利用率 控制联系 控制时机 控制地理位置 控制采购 技术创新 营销创新 重组价值链 成功的关键 ： 寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的 制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总 体运作成本的关键资源和能力。 案例： 丰田汽车 沃尔玛连锁店 3、成本领先战略的风险 由于过度削价，利润反而降低了 竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成 本 容易忽视市场需求的变化，使产品太 “ 简洁 ” 或 “ 干瘪 ” 成本上涨使企业难以保持足够的价格优势 案例： 长虹电子 4、成本领先战略何时最有效 行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力 （二） 差异化战略 1、差异化与竞争优势 差别化的核心是取得某种独特性，并对购买者有 价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势 。由四种差别化途径为购买者创造价值： （ 1）提供降低购买者成本的差别化特色。 （ 2）提高用户所获性能的差别化特色。 （ 3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。 （ 4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客 提供价值。 成功的差异化可以使公司： 收取产品的高价 获得购买者对其品牌的忠诚 提高销量 2、如何获得差异化优势 差别化的表现 ： 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位 在价值链的什么地方创造差异化属性： 采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、 新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、 外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务 案例： 索尼公司 海尔 3、差异化战略中易犯的错误 无价值的独特性 过高的溢价 忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本 4、差异化战略的风险 竞争者的模仿 成本过高会丧失部分市场占有率 买方的差别化需求下降 5、差异化何时最有效 可以有很多的途径创造差别化，而且购 买者认为这些差别化有价值。 市场对产品的需求和使用呈现出多样性 。 采用类似差别化途径的竞争对手很少。 技术变革很快，市场竞争主要表现在不 断推出新产品。 （三）集中战略 目的： 比竞争对手更好的服务于目标细分市 场的购买者。 战略基础： 1、服务小市场的成本比竞争对手的成 本低。 2、能够为小市场的购买者提供更具差别 化的东西。 集中何时具有吸引力： 1、目标小市场的规模可以盈利。 2、小市场具有很好的成长潜力。 3、小市场不是主要竞争厂商的关键。 4、公司具有为小市场服务的资源和能力。 5、可以在小市场建立起顾客商誉和个性化 服务。 集中战略在下列情况下能取得最好的效 果： 1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满 足目标小市场的专业化或特殊需求。 2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进 行专业化经营。 3、整个行业有多个细分市场，一家公司没 有足够的能力进入所有的细分市场，从而一 家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符 的目标市场。 集中战略的风险 ： 1、小市场和大众市场之间对产品和服 务的差距缩小。 2、目标市场非常具有吸引力，以至引起 强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争 者。 案例： 劳斯莱斯汽车 战略类型 对技能和资源的一般性要求 对组织的一般性要求 成本领先战 略 持久的资本投入和取得资本的途 径； 工程流程管理技巧； 严格的劳动监督； 易于制造的产品设计； 低成本的营销渠道。 严格成本控制； 频繁、详细的控制报告； 结构严谨的组织和责任； 基于严格控制的定量化目标的 激励。 差异化战略 较强的营销能力； 较高的工艺设计水平； 创造性视野和魄力； 强大的研发能力； 在质量和技术方面享有较高的声 誉； 作业的技能传统或从其他行业吸 取技巧形成的特色组合； 营销渠道的强力配合。 研发及营销的有力协同； 用主观评价和激励取代定量目 标； 吸引人力资源的政策、文化和 氛围。 集中战略 针对特定战略目标的以上各政策 的组合 针对特定战略目标的以上各政 策的组合 竞争战略的类型 成本成本 独特性独特性 竞争优势竞争优势 竞争范围竞争范围 目标广泛目标广泛 目标狭窄目标狭窄 集中差异化 Cost Leadership 差异化 集中成本 领先 成本领先成本领先 成本领先与差 异化的整合 价值链的概念 o 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动 整体。 o 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以 分为两类：直接活动和辅助活动。 o 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系 统。 辅助活动 主要活动 企业价值链的构成 识别可以增加价值的资源和能力 辅助活动 主要活动 物流物流 的的 输入输入 识别可以增加价值的资源和能力 企业价值链的构成 物流物流 的的 输入输入 运营运营 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 企业价值链的构成 物流物流 的的 输入输入 运营运营 物流物流 的的 输出输出 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 企业价值链的构成 市场市场 及及 销售销售 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 物流物流 的的 输入输入 运营运营 物流物流 的的 输出输出 企业价值链的构成 销售销售 及及 市场市场 服务服务 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 物流物流 的的 输入输入 运营运营 物流物流 的的 输出输出 企业价值链的构成 服务服务 采购采购 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 销售销售 及及 市场市场 物流物流 的的 输入输入 运营运营 物流物流 的的 输出输出 企业价值链的构成 采购采购 技术开发技术开发 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 服务服务销售销售 及及 市场市场 物流物流 的的 输入输入 运营运营 物流物流 的的 输出输出 企业价值链的构成 技术开发技术开发 人力资源管理人力资源管理辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 采购采购 服务服务销售销售 及及 市场市场 物流物流 的的 输入输入 运营运营 物流物流 的的 输出输出 企业价值链的构成 人力资源管理人力资源管理 公司基础结构公司基础结构 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 技术开发技术开发 采购采购 服务服务销售销售 及及 市场市场 物流物流 的的 输入输入 运营运营 物流物流 的的 输出输出 企业价值链的构成 公司基础结构公司基础结构 利润利润 利润利润辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购 服务服务 销售销售 及及 市场市场 物流物流 的的 输入输入 物流物流 的的 输出输出 运营运营 企业价值链的构成 行业 盈余 潜在进入 者 价值链 潜在进入 者 价值链 直接价值链关系 企业 供应商 销售渠道 顾客 间接价值链关系 与竞争对手和其他企业 供应商 价值链 企业 价值链 竞争企业 价值链 顾客 价值链 潜在供应商 价值链 潜在顾客 价值链 销售渠道 价值链 替代品 价值链 价值系统 供应商价值链 经销商价值链 顾客价值链 价值体系 企业价值链 o 案例：格兰仕微波炉 SCM 销售公司制造部物资供应公司 ERP（ 供需链管理 / Internet） 主体企业 （盟主） 联盟（虚拟）企业 联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业 供需链管理 与 信息技术的应用 批发商 代理商 维修服务 办事处 内销 外销 MRP/MRP II DRP CRM 电子商务（ B2B） （ B2B、 B2C） 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 客户 客户 客户 客户 客户 客户 零售商 零售商 维修点 代销点 服务点 代销点 直销 客户 客户 MIS 系统 理念 技术 模式 运输、仓储 运输、仓储、配送 虚拟企业 (动态联盟 ) o 企业竞争战略发展的方向： o 产业价值链模式对产业价值链模式 o 案例：马化腾的腾讯 QQ o 产业价值链的形成：整和资源模式 o 自然资源、社会资源、客户资源、行业内存 量资源 o 案例：神华集团 o 你的企业采取什么战略哪？ 原材料供应 零部件供应原材料生产 机器设备生产 零部件生产 产品 /工艺研究、 开发 运 输 机器供应 生产企业竞争性产 品 经销生产 经销 补充性产 品 运 输 市场信息 维修服务 副产品 后向一体化 横向一体化 前向一体化 o 案例：四川宜宾天原化工厂。 65年历史的老 国企 o 知止而后有定 o 定而后能静 o 静而后能安 o 安而后能虑 o 虑而后能得 o - 大学 曾子 第二节 物流管理 战略实施 o 产品营销到哪里，物流服务就要支持到哪里 。 n 渠道设计和服务竞争 自销，中间商，连锁商，混合 ，直复营销 o 物流管理的任务 n 存货控制能力 铺底、周转、安全、分布、信息、协 调 n 整合资源能力 协同供应、开发、改进、预测 、外包 o 全球化采购、制造和营销，要求全球化物流管理或 供应链管理支持。 2.1企业核心竞争力 o 美国管理学家普兰哈拉德和赫梅尔 1990年提出 公司核心竞争力 （ 哈佛商业评论 ） n 指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源 的知识和技能。 n 这种整合过的知识和技能，要么体现在先进的生产制造过程、 卓越的质量管理、创新的产品研发设计，要么 是 低成本控制能 力、独特的经营运作模式。 o 特点： n 竞争对手难以模仿的独特性 n 明显的竞争优势 n 应用的扩展性和延续性 n 持续的创新性 2.2 发现核心竞争力的方法 o 超越竞争对手之处 n 产品、服务、技术、管理、创新、人才、文化 o 发现核心竞争力的条件 n 千万不要脱离具体市场条件来寻找核心竞争力 o 细分市场 n 有限的市场、有限的客户、有限的产品、有限的服务、 有限的竞争对手 o 国际化标杆 n 行业领先企业，市场领先企业 2.3培养核心竞争力的三要素 o 明确战略方向 o 集中有限资源 o 动态学习 o 不断发现和创造客户新的需求 o 千万要顶住多元化经营利润或者规模的诱惑 o 问题： n 你公司的核心竞争力在那里？ 2.4用物流服务增强企业竞争力 o 物流服务差别 化 n 开发新技术 n 开发新产品 n 开发新标准 n 开发新市场 o 运营流程无缝化 n 共享信息 n 共享企业价值 n 一体化解决方案 o 客户服务细节延伸出大市场 2.5外包是企业战略选择 o 竞争优势战略 n 强化核心竞争力，集中有限资源 n 外包非核心业务，减少非核心资产，降低运营成本 n 从采购产品转向采购服务，放大资源整合能力 n 建立供应链协作竞争体系 o 客户服务战略 n 提高客户产品可得性水平 n 提供个性化的一揽子物流管理解决方案 n 增强供应链应变的灵活性 n 让客户享受超值的服务体验 o 物流外包就是采购物流服务 3PL 做得好 ，做得省。 2.6服务的重要性 o 制造商营业收入的 55%用来购买商品和服务的， 6% 用来支付人工成本， 3%为间接费用。 o 制造业公司采购费用的 60%多为实物采购，约 40%是 服务采购。 o 服务型组织营业收入的 15%是用来购买商品和服务 的。其采购费用的约 20%为实物采购， 80%为服务采 购。 o 运输、仓储、促销、咨询等服务采购决策对企业发 展至关重要。 2.7产品或服务的重要性评价 特殊商品（战略型） 高风险，低价值 工程产品，高价值产品，技术不成熟 特点：缺货会导致生产线停产。供应商有限，改 变渠道难，采购前置时间长 对策：制定标准化程序消除或减少独特性，将其 转变为大宗商品。 关键商品（杠杆型） 高风险，高价值 钢材，特殊产品，对最终产品很关键 特点：合格供应商很多，多部门需求，使产品具 有竞争优势，决定了产品使用的最终成本。 对策：集中采购，减少供应商数目，采用新技术 不断创新产品，密切同供应商关系，提高产品的 市场价值。 一般商品（获取型） 低风险，低价值 办公用品， MRO（ 维护、修理和操作产品） 特点：产品价值很低，管理费用和采购成本可能 超过产品本身的价格。 对策：采购卡片，电子目录，自动交易 大宗商品（多样型） 低风险，高价值 基本生产原料，包装物，运输服务，办公设备 特点：产品的主要成分，相对标准化，供应商很 多，运费和存货是主要成本要素。 对策：价格分析，招标采购，低价批量采购，较 低存货成本的 JIT系统。 风 险 价值或潜在利润 2.8服务采购活动 o 仓储服务的采购，运输服务的采购，财务管 理的采购，金融服务的采购，信息服务的采 购，营销服务的采购，人力资源管理的采购 ，技术服务的采购，维修服务的采购，全球 贸易服务的采购，等等。 o 服务采购的一体化 n 3PL服务采购 2.9要特别关注产品与服务采购的转 换 o 产品的采购通过外包变成了服务的采购 o 综合采购 o 产品的采购会不会逐步变成对服务即供应服务的采 购呢？ o 你公司可以把那些产品的采购变成服务的采购？ 2.10关注服务型制造业的发展趋势 o 业务流程外包 产业转移方式 n 加工制造、设计开发、市场营销、信息管理、售后服务、物流 服务、等 o 19992004 年，全球业务流程外包年均增长 23%。 o 2004年，全球业务流程外