案例：工商银行业绩管理体系使用手册

机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 业绩管理体系使用手册 (1.0版 ) 二 000年一月一日 中国工商银行 低价转让 : 超低价转让 3800元买回的管理咨询资料 ,有兴趣的 朋友请联系 . mail: qq: 282148179 2 “咨询全案资料完整版 ” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的 “咨询全案资料 ”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000年至 2004年期间的 咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料 ”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说， “咨询全案资料 ”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库 、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料 ”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目 录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 email或 QQ传给您，方便 您进行 资料品质的校验。 3 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核，奖励优良业 绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的业绩考评和奖 励体系是工行向世界级的管理水平迈进的重要一步 本操作手册旨在描述如何适用关键业绩指标，衡量分理处主任和储蓄所主任 (也适 用于所有其它岗位 )的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与激励机 制挂钩的办法和程序。具体地说，本手册将包括业绩管理的 4个主要方面 用关键业绩指标衡量业绩 对各项关键业绩指标设立目标 根据目标考核业绩 将业绩表现与激励机制紧密挂钩 加外我们还将叙述业绩管理流程。最后会以分理处和储蓄所为例，说明业绩管理报 告的格式 本手册是以工行 /麦肯锡营运成本控制合作项目的第二阶段中关键业绩指标的工作 为基础，同时借鉴了国际上先进银行的有关经验。我们希望通过在项目的第三阶段 和工行今后的工作中的具体动用来进一步完善本手册，帮助工行达到世界级的业绩 水平 4 强大的业绩文化所需的七大关键元素 业绩文化的元 素 业绩文化 将组织集中于几个关键的业 绩变量上 制定既有挑战性，又切实可 行的 “需努力才能实现的目标 ” 将公司目标分解为针对组织 单元和个人的具体目标 激烈并协助员工达到出色的 业绩 根据个人业绩的好坏实施有 效的奖惩 将员工个人发展建立在业绩 基础上 持续宣传并遵循有助改善业 绩的价值标准 5 Well Fargo业绩文化的关键要素 侧重重要 的可变因 素 分行和一线人员根据新增销售量，客户保留率以 及成本，实行打分制来进行奖励 目标分解 为一线工作人员按不同产品分别制定个人业绩目 标，并参照目标对所有人员的业绩进行清晰透明的排 名 口号 “你不希望总是落在最后 ” 个人亲自 承担业绩 后果 “你将负责你个人管辖范围内的一切事务，并且 不存在任何借口 ” 根据个人和小组业绩对一线人员实行浮动薪酬机 制 与销售密切相关的激励机制 (可达基本工资的 50%) 强制实施的质量标准 (例如：客户等待 5分钟以上 可获 5美元 ) 对销售人员的薪酬根据产品的盈利率的不同而不 同 雇员的事业发 展肌以业绩为 基础 许多分行人员由其它行业招聘而来 每位职员在工作初期需经过严格的培训和考核期 宣传并遵循有 助改善业绩的 价值标准 “自给自足 “- 新投资的所资金必须源于其它地方 的成本节省 每周颁布根据不同产品每位雇员的销售排名 6 Banc One业绩文化的关键要素 关注关键性 可变因素 两个关键性可变因素：资产回报率 (1.35%)和利 润增长 (年均 15%) 设定通过努 力才可以实 现的目标 John McCoy参与设定各附属企业的目标 根据资产回报率 /收益增长制定各下属企业的总 奖金额 分解目标 制定各部门和下属企业的预算，以保证集团目标 的实现 根据个人业 绩的好坏实 施有效的奖 惩 下属企业和部门经理有高风险性的绩效奖励：如 实现或超过目标，奖金额可达基本工资的 10%(另加 股权 )；如果连续达不到目标，则予以降级或解雇 (一 年 ) 在 Banc One， 收入等于荣誉勋章 基于业绩 发展员工 找出有特殊才能的员工，并对其进行经常性的观 察 John McCoy运用大量时间发展员工 中高层管理人员也参与培训项目 ”Banc One学院 “ ，介绍 Bank One的风格，文化和价值 高层管理人员通常在不同的州和下属公司进行工 作轮换交流并坚持有助提 高业绩的 价值观 公司总部的管理理由于 ”给予下属公司过于清晰 的达到目标的建议 “而被解职 指标业绩落后的下属公司通过与业绩优良的下属 公司比较和分享经验来找出最佳方案 7 业绩管理体系的 4个主要组成部分 1. 用关键业绩指 标衡量业绩 2. 对各项关键 业绩指标设立目 标 3. 根据目标衡 量业绩 4. 将业绩与激 励机制直接挂钩 思 路 每个员工 的工作业绩都可 以用几个关键业 绩指标来衡量 这些关键 业绩指标实际上 是工行总体业绩 ，根据其主要驱 动力层层分解， 而表现在每个员 工身上的业绩 每个员工 的业绩指标必须 是可以 “控制 ”负责的项 目不同层面和职 能的员工应有不 同的关键业绩指 标 每个员工 都应在年初与 其主管就各项 关键业绩指标 设立具体目标 设立目标 有各种不同的 方法，工行各 部门应视情况 灵活决定 一个好的 目标应该能激 励员工发挥潜 能，所以既不 应是容易实现 ，也不应是根 本不可能实现 的东西 各级主管 可以在年末时 照年初的目标 衡量下属员工 的业绩表现， 而员工也能报 此检查自己的 得失和原因 根据这一 年的业绩表现 ，主管和员工 可以一起讨论 明确下一年的 目标和员工自 身改进的方向 所有优秀 国际银行都用 激励机制鞭策 员工实现并超 越目标 激励机制 包括薪酬奖励 和非物质奖励 二种。工行应 灵活运用其不 同组合有效激 励员工 不同程度 的业绩表现应 有不同程度的 激励措施一一 对应，奖罚分 明 结 论 应为每个 员工制定其特衣 的关键业绩指标 ，以公正衡量其 业绩表现 每个员工 的每项关键业 绩指标即应有 明确而具挑战 性的奋斗目标 以促进员工不 断进步 根据目标 来衡量业绩使 主管对员工的 考核更实质化 ，而员工也更 清楚自己今后 的努力方向 业绩必须 与激励机制紧 密持钩，以奖 励先进惩罚落 后 8 目录 1. 用关键业绩指标衡量业绩 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例 9 目录 1. 用关键业绩指标衡量业绩 1.1 什么是关键业绩指标 1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例 10 目录 1. 用关键业绩指标衡量业绩 1.1 什么是关键业绩指标 1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例 11 1.1 什么是关键业绩指标 找出关键驱动 因素 总结出管理层 可控制的业绩 项目 确定关键业绩 指标 营运 利润 营运 收益 营运 成本 利息收 益 手续费 收入 工资性 费用 非工资 性费用 存款利 息收入 贷款利 息收入 人均工 资性 4 费用 总员工 数 可控部 分 不可控 部分 举例 存款项 存款结 构 呆、坏 帐回收率 贷款存 量 职工劳 动生产率以下一定阶段性 的目标 ATM交 易笔数 /ATM/ 月 AA级贷 款客户新增 数 把这些业 绩项目和 目标转化 成能体现 员工财务 和经验业 绩表现的 关键业绩 指标 12 关键业绩指标的特点 补充惯用的会计 数据 财务和非财务指 标 包括外部衡量标 准 容易理解并且有 意义 没有必要无所不 包 有时只是暂时的 很多关键业绩指标将来自公司财务和管理会计中已有的非常 具体的数据。这些基础数据将仍被需要，但是关键业绩指标 这些数据的另一种诠释和选择。这些关键业绩指标将使一些 现有的管理信息系统的输出数据显得重复 除了常用的财务指标 (例如，销售回报、资产使用 )， 关键业 绩指标通常包括具体或运作北美的一些衡量标准 (例如，每个 销售人员的电话数量、产品 /客户数量、每人处理交易数量 ) 关键业绩指标经常包括能够展现在竞争或市场目标方面所取 得的进步 (例如，市场份额、竞争对手价格对比，竞争对手参 照对比 ) 很多关键业绩指标都是一些比例，能够展示变量之间的有意 义的相互关系，任何一个关键业绩指标必须有清楚的前因后 果 关键业绩指标不一定非要衡量什么，其目的是将重心放在重 要的议题上，虽然 CEO有兴趣只找出 “魔力指标 ”，关键业绩 指标不大可能被有效地精简为 3-4个数字 可能会暂时的引入一个关键业绩指标，具体衡量某一细节方 面的当前重复。但这个目前的重复不再代表重要的议题时， 可能就需要放弃这个关键业绩指标 13 递交关键业绩指标 作为基础的数据来源 关键业绩指标的产 生 数据处理 格式安排 递送方式的选择 书面的数据文 件 书面的例外报 告 电子递送 (可选择打印 ) K PI s 适用于高层 关键业绩指标 如果文字材 料过多则不便管 理 前提是要有 一致认可的例外 报告参数 当数据量过大而不宜 用书面文件时，或需定期 时数据做不同方式的处理 时，这种方法就很重要 便于使用电脑进行诊 断和决策 14 使用关键业绩指标来管理和提高业绩 之前 之后 战略方向 /目标不明 目标明确，并体现在关键业绩指 标中 业务单元的高级管理层及公司 总部不了解业务单元业绩背后 的驱动力是什么 关键业绩指标将重点放在业绩的 主要驱动力上 对业务提出的问题缺乏重点， 信息需求的随机性强，缺乏规 范的交流沟通 ? 经理们使用不同的数据集，这 样就会交时间浪费在核对结果 上，也使沟通和团队合作发生 困难 每个人都使用统一的关键业绩指 标，因而能着重于应采取什么行 动 对业绩的反馈较少 对由关键业绩指标来衡量的业绩 进行建设性的讨论 有些问题不能得到解决 关键业绩指标审核流程规范了管 理层的做法，并能促使他们采取 行动 15 关键业绩指标的金字塔 高层的 关键业 绩指标 *但关键的操作性指标完全可能成为高层的关键业绩指标 分行总经 理 支行经理 分理处和 储蓄所经 理 ? 关键 业绩指标 的制定和 分解可随管 理 层的不同而 达不同的程 度，但它们 都是以统一 的数据为基 础 例： 资产 回报率 成本 / 收益比 人均 利润 存货比 市场占有 率 呆、坏帐 回收率例： 存款 收益 贷款 收益 市场 占有率 例： 存款增 量 人均营 运成本 人均交 易笔数等 16 一份关键业绩指标数据文件的基本优点 清晰的管理信息 明确了哪些事项 应做为重点 新 数 据 关键业绩指标中 包括了一些过去 从没用过重要标 准 单一来源 关键业绩指标可 能是第一次将信 息汇总到一份文 件中 统一的形式 采用常用的，最 佳典范形式 统一的数据 所有的经理都采 用一致认可的数 据集 改善演示 使用图表表示时间推 移和不同的关键业绩 指标的并列很可以是 一大进步，并有助于 分析的进行 产生速度 关键业绩指标确 认流程通常能帮 助企业加速数据 传输 17 目录 1. 用关键业绩指标衡量业绩 1.1 什么是关键业绩指标 1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例 1.2.1 一级分行行长的关键业绩指标 1.2.2 分、支行行长的关键业绩指标 1.2.3 分理处主任的关键业绩指标 1.2.4 储蓄所主任的关键业绩指标 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例 18 建立综合的关键业绩指标体系的原则 关键决 策 我们的 建议 原理 各关键业绩指标应 运用相对目标还是 绝对目标？ 运用相对指标 达标率 用比率这一相对指 标便于不同部门相互比 较，这可用同样的换算 关系折算得分 各关键业绩指标的 得分与目标完成结 果应为线性的还是 加速递增的？ 随着业绩水平的提 高，要使业绩水平进一 步提高，所付出的劳动 和努力是加速递增的， 评分制度应体现这种加 速晋级关系，以便激励 员工不断争取更高的业 绩水平 各关键业绩指标的 权重将如何分配？ 根据工作重心 进行调整 综合业绩指标体系 应能体现长江造型的战 略目标，工作重心，并 随市场调整而作适当变 化 加速递增 19 确定部门或岗位的业绩主驱动力及部门及岗位所 能控制的有关项目 *营运成本 =固定资产折旧 +业务招待费 +业务宣传费 +其他支出 +营业费用 +。 *营运收益 = 可控制项 目 资产回报率 利润 资产 市场份额 XXX 成本收益比 营运成本 * 营运收益 * XXX 20 根据主要的可控项目，确定部门及岗位的主要职 责 主要可控项目 一级分行行长的主要职责 提高分行的资产回报率，提高资产的有 效使用资产回报率 改善成本 /收益比，使单位投入带来的效 益最大化成本 /收益比 人均利润最大化人均利润 扩大市场份额市场份额 保持合理的存贷比，以便效益最大化xxx 提高贷款质量，加强呆坏帐清收工作， 提高呆坏帐回收率xxx 21 制订考核一级分行行长业绩的关键指标 绩效 衡量指标 资产回报率 成本 /收益比 人均利润 存贷比 呆坏帐回收率 利润最大化 定义 利润 /资产总额，用以衡量资产投入的回报 率 营运成本 /营运收益 利润 /员工数，用以衡量劳动生产率 贷款额 /存款额 回收的呆坏帐 /呆坏帐总额 市场占有率扩大市场份额 分行的存款额 /该分行所在地区的总存款， 用以衡量分行的市场占有率 22 建立考核一级分行行长业绩的关键业绩指标体系 权重 (1) 得分 实际 得分 (2) 加权得分 (3)=(1)x(2) 资产回报率 100分 75分 50分 25分 0分 人均利润 存贷比 总计 100 % 目 标 以上各项之 和 关键业绩指 标 成本 /收益 比 超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 目标 值的 90% 目标 值的 90- 100 % 超过 目标 值的 0 -15% 超过 目标 值的 15- 35% 超过目 标值的 35%以 上超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 市场占有率 超标10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 目标 值的 90% 目标 值的 90- 100 % 超过 目标 值的 0 -15% 超过 目标 值的 15- 35% 超过目 标值的 35%以 上 20% 20% 20% 20% 10% 呆、坏帐回 收率 超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 10% 23 确定分、支行业绩的主驱动力及分、支行行长所 能控制的有关项目 营运利润 营运收益 营运成本 工资性费 用 * 非工资性 费用 利息收入 手续费收 入 存款利息 收入 贷款利息 收入 + 人均工资 性费用 总员工数 可控制部 分 不可控制部 分 * 投资收益 存款结构 贷款质量 + + + + 可控制项 目 *包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、职工教育经费和住房公积金 *包括印刷及办公用品、差旅会议费，宣教费、低值易耗品、业务宣传费、电子运转及科研费、钞币运送费，邮电费 ，取暖降温费，水电费，修理费，租赁费，业务招待费，安全防范费，固定资产折旧，车船燃料费，税金，资产 摊销费、固定资产占用费、外事费，咨询费，其他支出，其他公杂费 *包括固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费 存款额 24 根据主要的可控项目，确定分、支行行长的主要 职责 主要可控项目 分、支行行长的主要职责 可控制部分 的非工资性 费用 减少不必要的耗费，提高资源利用率 所需员工数 提高柜员、信贷人员及后台工作人员的劳动生产率，提高 ATM的使用率， 减少所需员工 手续费收入 提高手续费收入 贷款收益 提高贷款质量，降低对高风险客户的贷款、降低风险损失率，加强呆坏帐 清收工作，提高呆坏帐回收率 存款收益 扩大存款额，扩大市场占有率，优化存款结构，降低平均支付利率，使存 款利差收益最大化 25 *详细说明请参见下页 制订衡量分、支行行长业绩的关键指标 绩效 衡量指标 定义 收益最 大化 提高劳动 生产率 提高资源 利用率 业务积分 * 市场占有率 呆、坏帐回收率 月人均交易笔数 月 ATM交易笔数 /ATM 每笔手工交易所 需的可控非工资 性费用 每笔 ATM交易所 需的可控非工资 性费用 针对不同收益率的业务品种，规定不同的积分 分、支行存款额，该地区存款总额，用以衡量市场占有率 回收的呆坏帐 /呆、坏帐总额，用以衡量盘活贷款，清收呆、坏 帐的效率 手工交易笔数 /信贷人员以外的总人数，用以衡量劳动生产率 用以衡量 ATM机的使用率 可控非工资性费用 /手工交易笔数，用以衡量非人力资源的使用 效率，其中可控非工资性费用指除固定资产折旧、资产摊销费 和固定资产占用费以外的所有非工资性费用 可控非工资性费用 /ATM交易笔数 26 分、支行行长业务积分的核算方式 *根据抽样 1000笔储蓄存款， 600笔对公存款和 2500笔贷款分析 *对活期存款而言，指每人每月净增 1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增 2000元所得积分，净增 额指新增定期存款额 提前支取的定期存款额 *余额根据不同的区域，分、支行有所不同。此处根据综合抽样调查，举例说明 业务产品 1,500元 1,5005,000元 5,00010,000元 10,000元 10,000 10,00030,000 30,000100,000 100,0001,000,00 0 1,000,000 AA级及以上 A级 BB级 BB级 B级及以下 手续费收入 (每万元 ) 业务种类 活期储蓄 存款 (旬均 余额 *) 单位活期 存款 (旬均 余额 ) 定期存款 (每 2000元 X 年 )贷款 (每 10万元 X年 ) 中间业务 收益率 * -5元 /户 52元 /户 179元 /户 1,255元 /户 -3元 /户 343元 /户 1,393元 /户 9,911元 /户 157,537元 /户 50元 /2000元 净利差： 2% 净利差： -2% 净利差： -3% 净利差： -14% 净利差： -19% 单位积分 *0 1 4 20 0 6 20 200 3,00 0 1 4 -4 -6 -30 -40 200 27 业务积分达标率与实际得分之间是一种加速晋级 的换算关系 达标率与实际得分之间换算关系 达标 率 实际得 分 设计原则 达标率 每提高 10个 百分点，所 带来的实际 得分是加速 提高的 加速晋 级换算激励 员工不断追 求更高的达 标 (超标 )率 达到一 定程度后， 实际得分有 最高限 实际得 分 = 0 2 5 3 5 5 0 7 5 9 5 1 2 5 1 6 0 2 0 0 2 4 5 3 0 0 达标率 80% 80%达标率 90% 90%达标率 100% 100%达标率 110% 110%达标率 120% 120%达标率 130% 130%达标率 140% 140%达标率 150% 150%达标率 160% 160%达标率 170% 达标率 170%28 建立考核分、支行行长业绩的关键指标体系 权重 (1) 得分 实际得分 (2) 加权得分(3)=(1)x(2) 业务积分 40% 100分 75分 50分 25分 0分 月人均交 易笔数 10% 超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 月 ATM交 易笔数 /ATM 10% 每笔交易 所需的可 控非工资 性费用 目标值 的 90% 以下 目标 值的 90- 100% 超过 目标 值 0- 15% 超过 目标 值 15- 35% 超过 目标 值 35% 以上 总计 100 % 目 标 以上各项之 和 10% 请参照上页计算得分 关键业绩 指标 市场占有 率 每笔 ATM 交易所需 的可控非 工资性费 用 10% 超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 目标值 的 90% 以下 目标 值的 90- 100% 超过 目标 值 0- 15% 超过 目标 值 15- 35% 超过 目标 值 35% 以上 10% 呆、坏帐 回收率 超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 10% 29 确定分理处业绩的主驱动力及分理处主任所能控 制的有关项目 营运利润 营运收益 营运成本 工资性费 用 * 非工资性 费用 * 利息收益 手续费收 入 存款利息 收入 贷款利息 收入 存款额 利差 借入资金 利息 由存款结 构决定的 实际支付 利率 毛利收入 信贷损失 + 人均工 资性费 用 总员工数 可控制 部分 不可控制 部分 * + *将来设立专门的清收中心后，此项指标将不再用于考核分理处主任 *包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、职工教育经费和住房公积金 *包括印刷及办公用品、差旅会议费，宣教费、低值易耗品、业务宣传费、电子运转及科研费、钞币运送费，邮电费，取暖降 温费，水电费，修理费，租赁费，业务招待费，安全防范费，固定资产折旧，车船燃料费，税金，资产摊销费、固定资产 占用费、外事费，咨询费，其他支出，其他公杂费 *包括固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费 + 可控制项 目 呆坏 帐回 收率 * 30 根据主要的可控项目，确定分理处的主要职责 主要可控项目 分理处主任的主要职 责 可控制部分 的非工资性 费用 减少不必要的耗费，提高资源利用率 所需员工数 提高柜员、信贷人员及后台工作人员的劳动生产率，提高 ATM的使用率， 减少所需员工 手续费收入 提高手续费收入 贷款收益 加强贷款催收管理，提高呆、坏帐回收率，盘活贷款存量 存款收益 扩大存款额，优化存款结构，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化 31 *详细说明请参见下页 制订衡量分理处主任业绩的关键业绩指标 绩效 衡量指标 定义 收益最 大化 提高劳动 生产率 提高资源 利用率 业务积分 * 月人均交易笔 数 月 ATM交易笔 数 /ATM 针对不同收益率的业务品种，规定不同的积分 手工交易笔数 /信贷人员以外的总人数，用以衡量劳动 生产率 仅适用于配有 ATM机的分理处，用以衡量 ATM机的使 用率 呆、坏帐回收 率 回收的呆、坏帐 /呆、坏帐总额 可控非工资性费用 /手工交易笔数，用以衡量 非人力资源的使用效率，其中可控非工资性费 用指除固定资产折旧、资产摊销费和固定资产 占用费以外的所有非工资性费用 每笔 ATM交易所 需的可控非工资 性费用 可控非工资性费用 /ATM交易笔数 每笔手工交易所 需的可控非工资 性费用 32 业务积分的核算方式 *根据抽样 1000笔储蓄存款， 600笔对公存款和 2500笔贷款分析 *对活期存款而言，指每人每月净增 1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增 2000元所得积分，净增 额指新增定期存款额 提前支取的定期存款额 *余额根据不同的区域、分理处有所不同，此处根据综合抽样调查，举例说明 业务产品 1,500元 1,5005,000元 5,00010,000元 10,000元 10,000 10,00030,000 30,000100,000 100,0001,000,00 0 1,000,000 手续费收入 (每万元 ) 业务种类 活期储蓄 存款 (旬均 余额 )* 单位活期 存款 (旬均 余额 ) 定期存款 (每 2000元 X 年 )中间业务 收益率 * -5元 /户 52元 /户 179元 /户 1,255元 /户 -3元 /户 343元 /户 1,393元 /户 9,911元 /户 157,537元 /户 50元 /2000元 单位积分 *0 1 4 20 0 6 20 200 3,00 0 1 200 33 *对于无 ATM机的分理处，此项权重为 20% *仅适用于配备有 ATM机的分理处 建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系 权重 (1) 得分 实际得 分 (2) 加权得分 (3)=(1)x(2) 业务积分 40% 100分 75分 50分 25分 0分 月人均交 易笔数 * 10% 超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 月 ATM交 易笔数 /ATM* 10% 每笔交易 所需的可 控非工资 性费用 目标值 的 90% 以下 目标 值的 90- 100% 超过 目标 值 0- 15% 超过 目标 值 15- 35% 超过 目标 值 35% 以上 总计 100 % 目 标 以上各项之 和 10% 请参照上页计算得分 关键业绩 指标 呆、坏帐 回收率 每笔 ATM 交易所需 的可控非 工资性费 用 10% 超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 目标值 的 90% 以下 目标 值的 90- 100% 超过 目标 值 0- 15% 超过 目标 值 15- 35% 超过 目标 值 35% 以上 20% 34 确定储蓄所业绩的主驱动力及储蓄所主 任所能控制的有关项目 *包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、职工教育经费和住房公积金 *包括印刷及办公用品、差旅会议费，宣教费、低值易耗品、业务宣传费、电子运转及科研费、钞币运送费，邮电费 ，取暖降温费，水电费，修理费，租赁费，业务招待费，安全防范费，固定资产折旧，车船燃料费，税金，资产 摊销费、固定资产占用费、外事费，咨询费，其他支出，其他公杂费 *包括固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费 可控制项 目 营运收 益 营运成 本 存款额 利差 借入资金利率 由存款结构决 定的实际支付 利率 工资性费用 * 非工资性费 用 * 可控制部分 不可控制部分 * 人均工资性费 用 总员工数 X X + + 营运利 润 35 根据主要的可控项目，确定储蓄所主任的主要职 责 主要可控项 目 储蓄所主任的主要职责 营运收益 扩大存款额，优化存款结构，降低实际支付利率，使利差收 益最大化 所需员工数 提高劳动生产率，提高 ATM的 使用率，减少所需员工 可控制部分 的非工资性 费用 减少不必要的耗费，提高资源 利用率 36 *详细说明请参见下页 制订考核储蓄所主任业绩的关键指标 绩效 衡量指标 定义 利差收益 最大化 提高劳动 生产率 提高资源 利用率 业务积分 * 月人均交易笔 数 月 ATM交易笔 数 /ATM 每笔手工交易所 需的可控非工资 性费用 针对不同收益率的业务品种，规定不同的积分 手工交易笔数 /总人数，用以衡量劳动生产率 仅适用于配有 ATM机的储蓄所，用以衡量 ATM机的使用率 可控非工资性费用 /手工交易笔数，用以衡量 非人力资源的使用效率，其中可控非工资性费 用指除固定资产折旧、资产摊销费和固定资产 占用费以外的所有非工资性费用 每笔 ATM交易所 需的可控非工资 性费用 可控非工资性费用 /ATM交易笔数 37 *储蓄存款的每户收益根据抽样 1,000笔活期储蓄分析，具体计算方式请参见下页 *对活期存款而言，指每人每月净增 1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增 2000元所得积 分净增额指新增定期存款额 -提前支取的定期存款额 *余额根据不同的区域、储蓄所有所不同。此处根据综合抽样调查，举例说明 业务积分的核算方式 业务种 类 业务产 品 收益率 * 单位积分* (1) 活 期 储 蓄 存 款 ( 按 旬 均 余 额 划 分 ) * * * 1,500元 1,5005,000 元 5,00010,00 0元 10,000元 -5元 /户 52元 /户 179元 / 户 1,255元 /户 50元 /2000元 0 1 4 20 1 定期储 蓄存款 (每 2000 千元 X 年 ) 38 *对于无 ATM机的储蓄所，此项权重为 40% *仅适用于配备有 ATM机的储蓄所 *对于无 ATM机的储蓄所，此项权重为 20% 关键业 绩指标 权重 (1) 得分 实际得 分 (2) 加权得分 (3)=(1)x(2) 业务积分 40% 100 分 75分 50分 25分 0分 月人均交 易笔数 * 20% 超标 10% 以上 超标 0- 10% 达标 85- 100 % 达标 65- 85% 达标 65 %月 ATM 交易笔数 /ATM* 20% 超标10% 以上 超标 0- 10% 达标 85- 100 % 达标 65- 85% 达标 65 %每笔手工 交易所需 的可控非 工资性费 用 * 目标 值的 90% 以下 目标 值的 90- 100 % 超过 目标 值 0- 15% 超过 目标 值 15 -35% 超过 目标 值 35% 以上 总计 100 % 目标 以上各项之 和 10% 请参照上页计算 得分 建立考核储蓄所主任业绩的关键指标体系 每笔 ATM交 易所需的 可控非工 资性费用 * 目标 值的 90% 以下 目标 值的 90- 100 % 超过 目标 值 0- 15% 超过 目标 值 15 -35% 超过 目标 值 35% 以上 10% 39 目录 1. 用关键业绩指标衡量业绩 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例 40 制定个人业绩目标的方式 设计原 则 根据主 要的驱动因 素确定目标 制定方式 目标执 行者也应参 与目标制定 过程并同意 该目标 有些目 标的实现可 考虑分阶段 进行 目标应 具有现实性 ，在一定努 力基础上可 以获得成功 设计程 序 确定负责人 设立目标 制定 目标的 负责人 应对目 标执行 人有直 接的管 理权 对于外部 环境相关性较 强的 KPI， 根据 历史表现制定 对于内部 管理相关性较 强的 KPI， 分阶 段设立目标 全行 内平均水平 全行 内最佳水平 由目标制 定负责人主持 召开目标制定 会议 目标执行 者应参与制定 过程 将 KPI分类 与外 部环境 密切相 关的 KPI( 如市场 占有率 ) 与内 部管理 、控制 密切相 关的 KPI( 与交易 、成本 有关的 KPI) 下达目标 召 开目 标落 实会 议 41 各种方法的优与劣 优点 逐年递 增法 目标分 解法 上限平 均法 平均加 合法 一年内 半年内 三个月 内 什么 样的 目标 何时 实现 目标 每次的目标 总高于以往的成 就，有进取心 总体目标明 确并能与个人目 标挂钩 促进落后者 向先进靠拢 体现了同一 岗位的整体目标 与银行年度 预算、考核挂钩 ，较易执行和配 合 与另 2种选 择相比是一种适 中的方法 能较及时考 核员工，并及时 调整目标 缺 点 可能不使用 于一定较成熟的 行业和没有财务 指标的岗位 分解过程复 杂繁琐，且欠缺 统一指标 对先进者缺 乏更高要求 目标往往不 够积极，且对先 进者往往缺少更 高要求 对基层干部 的考核可能周期 太长，缺乏及时 性 无明显缺点 过于频繁且 人力物力投入过 高 结论 工行的大 多数岗位 都有较量 化的业绩 指标，且 有向世界 水平努力 的雄心， 所以应以 近年递增 法为主每 半年制定 新目标 建议的 选择 42 制定目标的各种方法 优点 制定 目标 何时 实现 目标 根据员工以往业绩制定 1个递增百分 比从而确定下一阶段目标 根据工商总体目标逐层分解，分配 每位员工因此要实现的目标 对同一种岗位的前 1/3业绩优良者取 平均作为目标 对同一岗位各个员工的业绩取平均 再乘以一个改进系数 每 1年考核业绩并调整目标 每半年考核业绩并调整目标 每 3个月考核业绩并调整目标 建议的 选择 什么 样的 目标 逐年递 增法 目标分 解法 上限平 均法 平均加 合法 一年内 半年内 三个月 内 43 许多国际银行以不同方法组合制定各层级的目标 国际银行举例 宏观目 标 分行年度目标 (长期有效性和可比性 ) 分行微观目标 (具体项目 得到一致认事，并予监控 ) 分行贡献利润率 DM 000 19 93 19 94 19 95 交互销 售率 1993 1994 目标 1995 客户满 意度 不需特 别条款 的客户 比例出勤率 自动化 提款比 例兼职比 例 相对利 差 2.1 2.4 3.0 3.2 3.5 4.0 60% 68 80 87% 90 95 50% 60 70 10% 18 35 3.2% 3.5 3.8 第一 /二工作周，每个雇 员 每周分析 5个负 绩效客户，尝试销售 新产品 每周将 20个客户 转化为自动提款机使 用者第三 /四工作周，每个雇员 每周销售 10个含 奖金为储蓄帐户 44 设立分理处主任业绩目标 与内 部管 理控 制相 关密 切的 KPI 每笔手 工交易 所需的 可控非 工资性 费用 月 ATM 交易 笔数 / ATM 月人 均交 易笔 数 现行水 平 分行平均水 平 分行最佳水 平 全行最佳水 平 与外 部环 境相 关密 切的 KPI 业务积分 前年 去年 今年 明年的目标 值 负责人： 分、支行行长 呆、 坏帐 回收 率 赶超 时间 如：半年 如： 1年 如： 2年 赶超 时间 半年 1年 赶超 时间 半年 1年 2年 赶超 时间 半年 1年 2年 每笔 ATM 交易所需 的可控的 工资性费 用 赶超 时间 半年 1年 2年 500 550 550 1/3(500+5 50+550)x 1.1=590 5% 10% 25% 30% 3,000 2,800 3,500 4,000 300 400 400 700 半年 0.83 1 0.5 0.4 3.3 3.3 3 2.5 45 储蓄所主任业绩目标的制定方式 与内 部管 理控 制相 关密 切的 KPI 每笔手 工交易 所需的 可控非 工资性 费用 月 ATM 交易 笔数 / ATM 月人 均交 易笔 数 现行水 平 分行平均水 平 分行最佳水 平 全行最佳水 平 与外 部环 境相 关密 切的 KPI 业务积分 前年 去年 今年 明年的目标 值 负责人： 分、支行行长 赶超 时间 如：半年 如： 1年 如： 2年 赶超 时间 如：半年 如： 1年 如： 2年 赶超 时间 如：半年 如： 1年 如： 2年 每笔 ATM 交易所需 的可控的 工资性费 用 赶超 时间 如：半年 如： 1年 如： 2年 480450400 49 0 3,50 0 2,80 0 4,00 0 3,00 0 400400400 700 0.510.67 0.4 33.32 2.5 46 目录 1. 用关键业绩指标衡量业绩 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例 47 考核业绩的方式 设计原 则 收集有 关数据编制 业绩管理报 表，业绩管 理报表是业 绩考核的主 要依据 业绩管 理报表应发 给接受考核 和负责考核 的双方人员 ，使双方人 员都能参与 分析业绩结 果 接受考 核者有途径 为自己解释 和辩护，但 不能参与考 核决定 考核程 序 收集数据 分析差距 由专 人负责 收集和 核查数 据 所需 数据应 力求简 单，以 避免不 必要的 工作量 接受考核 者负责检查、 报告报表中等 数据差错 接受考核 者可用书面或 口头的形式提 供自己的分析 看法 负责考核 者相应作独立 的分析工作 编制报表 根据 业绩管 理报表 格式编 制报表 报表 格式可 根据各 阶段不 同的关 键业绩 指标而 作调整 进行考核 根 据分 析结 果考 核业 绩 写 出考 核结 果核 下一 步结 论 48 考核业绩的不同选择方案 详细描述 如何 考核 业绩 考核 频率 由接受考核者的上级主管组成考核委员会， 根据业绩管理报表讨论决定业绩考评和下一步建 议 由接受考核者向考核委员会当面述职，并接 受考核委员会成员的提问和质询，考核委员会根 据述职情况作决定 每位接受考核者有 1位上级代表通过和他事 先面谈和听取其它同事的反映，再根据业绩管理 报表向考核委员会报告各人业绩，这位上级代表 一般不应是受考核者的直接主管 建议的 选择 何种 形式 内部 讨论 个人 述职 代表 辩护 一年 半年 三个 月 每年考核一次 每半年考核一次 每 3个月考核一次 49 各种方法的优与劣 优点 比较简单易 行 缺 点 考核者不可 能了解每个考核 者的情况，所以 可能流于形式 结论 “代表辩 护 ”制能 较公正而 有效地考 核员工如 每半年进 行一次， 应该是可 行的 考核 频率 何种 形式 内部 讨论 个人 述职 代表 辩护 一年 半年 三个 月 受考核者有 机会为自己辩护 需时很长， 且可能引起不必 要的对立 代表对所代 表的受考核者有 充分了解，并可 作充分分析和评 估 需要许多主 管者贡献时间与 受考核者面谈 与年底的各 项工作相配套 不能及时 与半年的目 标制定相配套 不能作为日 常及时反馈和评 估机制 及时对业绩 提供反馈 投入过大 我们的 建议 50 评审会 围绕每一位候选人讨论约 20分钟 确保对标准达成共识 提出可能改变评估人对候选人印象 的以事实为基础的观点 市场条件，例如周期性需求或 地区经济萧条 影响业绩的外部因素 个人考虑 对每位候选人的情况进行总结 根据定性讨论结果为每位候选人评 级 评审会中的评审结果可以有细微不 同，例如在业绩等级前加 “+”或 “-” 举例 51 成功因素 效果 确保评估会议以事实为依据， 并具有建设性 由于信息的敏感性，下级必须 信任评估组成员 为了评估完整，除了业务经理 外，还需要包括其他经理 避免评估中的浮夸作风 确保能共同了解各类衡量和黄 金标准 避免 “集体思维 ”和对现状的过 度满足 保证流程的不偏不倚 建立讨论的共同平台 将主观性、个人化意见降到最 低 避免受制于纯粹量化措施的局 面 “基本正确 ”优于 “完全错误 ” 成功因素 评估组包括正确的人员 共同了解管理挑战和由上而 下式衡量 第三方的熟练的流程协调者 客观的黄金标准 结合质 /量流程 52 业务积分的核算方式 *根据抽样 1000笔储蓄存款， 600笔对公存款和 2500笔贷款分析 *对活期存款而言，指每人每月净增 1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增 2000元所得积分，净增 额指新增定期存款额 提前支取的定期存款额 *余额根据不同的区域、分理处有所不同，此处根据综合抽样调查，举例说明 业务产品 1,500元 1,5005,000元 5,00010,000元 10,000元 10,000 10,00030,000 30,000100,000 100,0001,000,00 0 1,000,000 手续费收入 (每万元 ) 业务种类 活期储蓄 存款 (旬均 余额 )* 单位活期 存款 (旬均 余额 ) 定期存款 (每 2000元 X 年 )中间业务 收益率 * -5元 /户 52元 /户 179元 /户 1,255元 /户 -3元 /户 343元 /户 1,393元 /户 9,911元 /户 157,537元 /户 50元 /2000元 单位积分 *0 1 4 20 0 6 20 200 3,00 0 1 200 53 *对于无 ATM机的分理处，此项权重为 20% *仅适用于配备有 ATM机的分理处 建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系 权重 (1) 得分 实际得 分 (2) 加权得分 (3)=(1)x(2) 业务积分 40% 100分 75分 50分 25分 0分 月人均交 易笔数 * 10% 超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 月 ATM交 易笔数 /ATM* 10% 每笔交易 所需的可 控非工资 性费用 目标值 的 90% 以下 目标 值的 90- 100% 超过 目标 值 0- 15% 超过 目标 值 15- 35% 超过 目标 值 35% 以上 总计 100 % 目 标 以上各项之 和 10% 请参照上页计算得分 关键业绩 指标 呆、坏帐 回收率 每笔 ATM 交易所需 的可控非 工资性费 用 10% 超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 超标 10%以 上 超标 0- 10% 达标 85- 100% 达标 65- 85% 达标 65% 目标值 的 90% 以下 目标 值的 90- 100% 超过 目标 值 0- 15% 超过 目标 值 15- 35% 超过 目标 值 35% 以上 20% 54 *储蓄存款的每户收益根据抽样 1,000笔活期储蓄分析，具体计算方式请参见下页 *对活期存款而言，指每人每月净增 1户所得积分；对定期存款而言，指每人