现代企业全面预算管理

全面预算管理 一、全面预算管理的必要性 母公司 事业部 事业部 事业部 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 股东大会 董事会 信（任）（委）托关系 委托代理关系 委托代理关系 委托代理关系 公司治理结构 委托代理关系 信息不对称 逆向选择 道德风险 代理费用 委托人监督费用 代理人担保费用 剩余损失 集团公司财务控制的理论依据 现代公司在产权安排和内部治理中存在的 缺陷 两权分离所产生的多层委托代理关系 信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成 本 投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排 或采取一些管理措施，降低代理成本 代理关系、控制与约束机制 委托代理关系需要设计一套对经理人 员行为能够进行有效激励与约束的机制 。 约束机制 公司法、公司章程、 市场约束 ：资本市场、劳动力市场、产品市 场 会计约束： GAAP、 CPA、 内部审计 代理关系、控制与约束机制 激励机制 斯蒂格里茨认为： 将部分股权售予高层管理人员 使报酬更富刺激性 加强业主对经理人员的监督 建立所有者与经理人员的长期合 作关系 集团公司 事业部 事业部 事业部 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 股东大会 董事会 战略控制 管理控制 经营控制 二、 确保集团公司战略目标一致性 : 战略控制、管理控制与经营控制 公司战略 经营战略 产品战略 全面预算管理： 管理控制不可或缺的一环 战略与目标 预 算 计划与资 源配置 员工激励 评价与适应 管理控制系统 全面预算管理的作用 公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据 公司战略有效执行的工具 战略制定 预算制定 预算实施与评价 公司战略 预算分析 与奖惩预算实施年度预算战略预算 资源 能力 管理队伍 行业和 外部环境 优势 机遇 威胁 劣势 预算 分析 反馈 报告 预算 调整 预算 执行 预算 编制 组织 保证 全面 预算 管理 公司战略 C产业战略 B产业战略 A产业战略 薪酬计划 没有预算支撑的公司战略是空洞的战略 没有战略引导为基础的公司预算是没有目 标的预算，难以提升公司的竞争能力和价 值。 2. 资源合理配置的手段 公司战略 战略目标 预 算 行动计划 预算实施 战 略地 图 平衡 计 分卡 行 动计 划 流程：运 营 管理 主 题 ：地面周 转 目 标 指 标 目 标值 行 动 方案 预 算 盈利性 收入增 长 减少 飞 机 市 场 价 值 座位收入 飞 机租 赁 成本 30% CAGR 20%CAGR 5%CAGR 吸引和保持更多 的客 户 航班准 时 最低票价 回 头 客数量 客 户 数量 FAA准 时 到达率 客 户 排序 70% 每年提高 12% 第 1名 第 1名 实 施 CRM系 统 质 量管理 客 户 忠 诚项 目 $ $ $ 快速地面周 转 降落 时间 准 时 起 飞 30 分 钟 90% 周 转 期最 优 化 $ 开 发 必要的技能 开 发 支持系 统 地面 员 工与 战 略 协调 一致 战 略工作准 备 度 信息系 统 可用性 战 略意 识 地面 员 工持股比 率 第 1年 70% 第 3年 90% 第 5年 100% 100% 100% 100% 地面 员 工培 训 完成 员 工安 排系 统 沟通 项 目 员 工持股 计 划 $ $ $ $ 预 算 总额 $ 利润和 RONA 吸引和保持 更多的客户 服务 准时 快速地面周转 最低票 价 地面员工 协调一致 减少飞机收入增长 战略工作 舷梯管理 战略系统 员工安排 资源合理配置的手段 预算是与整合企业实物流、资金流、信 息流和人力资源流要求相一致的经营指 标体系 （价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任 报告信息为基础，以经营、财务预算指 标为依据的企业管理模式 。 3.业务流程的的行为规范 全面预算管理是在公司治理结构下委托代 理双方之间的 “游戏规则 ”之一。 通过预算明确双方各自的责任和义务，规范 各自的权益与行为。 www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 法人治理结构中的权力分层与预算管理 股东大会 监事会 董事会 CEO 财务经理 审议批准 制定预算 组织实施 1）股东大会 第一百零三条 股东大会行使下列职权： （一） 决定公司的经营方针和投资计 划 ； （二）选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项； （三）选举和更换由股东代表出任的监事 ， 决定有关监事的报酬事项； （四）审议批准董事会的报告； （五）审议批准监事会的报告； 1）股东大会 （六） 审议批准 公司的年度财务预算方案 、 决算方案 ； （七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 亏损方案； （八）对公司增加或者减少注册资本作出决议 ； （九）对发行公司债券作出决议； （十）对公司合并、分立、解散和清算等事项 作出决议； （十一）修改公司章程。 2）董事会 董事会对股东大会负责，行使下列职权： （一）负责召集股东大会，并向股东大会报 告工作； （二）执行股东大会的决议； （三）决定公司的经营计划和投资方案 （四） 制订 公司的年度财务预算方案、决算 方案； （五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损 方案； 3）高层经理人员 第一百一十九条 股份有限公司设经理，由 董事会聘任或者解聘。 经理对董事会负责，行使下列职权： （一）主持公司的生产经营管理工作，组织 实施董 事会决议； （二） 组织实施 公司年度经营计划和投资 方案 ； （三）拟订公司内部管理机构设置方案； （四）拟订公司的基本管理制度； （五）制定公司的具体规章； 企业中的游戏规则 公司法 公司章程 公司预算 董事会专门委员会实施细则 董事会下设专门委员会： 战略委员会 提名委员会 审计委员会 薪酬与考核委员会 预算线 预警线 整改线 预警线 整改线 10% 5% -5% -10% 4.绩效管理的依据 公司应朝哪个方向走？ 我们怎样才可以到达那里？ 我们需要在哪些 方面做得成功？ 我们用什么样的 指标来评估？ 愿景 战略 关键成功因素 关键成功驱动力财务维 顾客维 流程维 学习成长维 预算管理体系框架 根据商业环境和内部能 力制订公司战略 将战略转化 BSC 根据 BSC具体为目标和考 核指标 为实现战略目标和考核 指标确认必须执行的措施 ，包括业务流程、相应的 成本费用、主要的负责部 门 根据确认的执行措施编 制预算 执行 将确认的主要的行动及 相应的业绩考核指标作为 目标数据，并与前述制定 的战略目标和考核指标进 行对比修正 对预算执行情况按月进 行检查，并将目标数据和 实践数据进行差异分析， 找出问题的原因从而加以 改进。 流程改进 市场 环境 BSC 流程与 KPI战略 目标考核指标 执行措施 （业务流程、成本、 效益、 KPI、 负责人等） 业务管理 战略 业务计划 （ 3-5年） 预算 （ 1年） 战略控制 主要流程 KPI 未来 3个季度 的滚动预测 目标数据 差异 分析编制预算 三、中国企业预算管理中的问题 轻预算的观念 预算制定问题 预算执行问题 预算与企业战略相联系 预算编制与公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础。 降低预算的复杂度和周期 降低预算的复杂度和周期将大大 降低预算制定所需的时间和成本， 并降低对企业正常经营所造成的 影响。 设计有弹性的预算 设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。 协调与绩效考核的关系 预算执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳 入绩效管理体系，但单纯实现企业预算 目标并不一定实现企业效益的最大化， 以企业绩效考核指标为首选目标，预算 目标为第二位的目标。 设计分配资源的程序 企业内部资源分配上的竞争是不可 避免的，企业必须设计资源分配的 程序以支持企业的主要战略 。 结合成本控制设计预算 精确的成本信息是预算的基础， 大量精确的、容易得到的成本 信息将大大提高预算的准确性 和预算制定的速度。 预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业 务管理的预测 全球最 佳实践 预算制定全球最佳实践借鉴 预 算制定全球最佳 实 践 最佳 实 践公司 预算制定与公司战略相联系 设计战略性分配资源的流程 将激励机制与绩效指标相联系 将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定周期 制定预算中要考虑的变化因素 四、预算的性质与作用 1.预算的性质 经营目标的数字化 行为指南 权限委让明细化 中长期计划具体化 经营姿态的镜子化 预算的意义与功能 预算是将未来某一期间的 工作计划以数字的形式 表示出来的 管理制度 ，由主管与部属双方经由磋 商确定而得。 预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行 工作计划的各种活动与必需的支出。 预算的作用 涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有 效推行为各分、子公司和部门 确定了具体可行的努力目标 ，同时也 建立了 他们必须 共同遵守的行为规范 ； 预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在 流程中控制和监督业务执行情况， 及时发现执行中存在的 偏差 并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控 的基准和参照； 预算也是分、子公司和部门 绩效考核的基础和比较对象。 有计划是 人在推事 ，无计划是 事在推人 预算是 “管理之母 ” 对影响企业盈亏的重要收支项目做好事前 规划 五、年度经营计划的重要性 规划的种类 规划的过程 规划的特性 战略规划的影响因素 战略规划的模式 有效的年度经营计划 战略计划 全面业务计划的基石 战略计划 通过 一组综合的定性和定量指标来 ,经 各层面高级管理 人 员 协商 后 确定的 。 战略计划的制定： 将 公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部 以及可以 分解到 各业务 群 的战略目标的 过 程。 定性、定量目标举例： 定性的目标 ： 拓宽产品组合、建立战略联盟 等目标 定量的目标 ： “ 自由现金流增长 10%” 、 “ 占有 25%的市场份额 ” 或 “ 员工流失率 减少到 到 15%” 等 战略计划流程 : 需要提出 4到 6个目 标 :在总部层面 可 向下追溯的。 总部 目标 必须是 根据外部市场驱动的原则 能 分解 到各业务 部门 (这就是被称作 “ 至上而下 ” 的目标分解法 )。 战略 目标在相当程度上包含业务 群 提交总部审批的自身的 战略目标。 业务群经营管理层必须参与总部战略计划 工作 ， 取得 他们的 对总部战略目标的认可 ， 推动总部目标 在集团范 围内的 沟通与目标分解。 规划的性质 规划（ Planning)是指企业管理当局清楚地 界定出企业为现实未来一定时间的经营成 果而应采取的 行动方案（途径） 。 规划的数字或文字表达式，即为 “ 计划 ”( Plan)。 6、 经营计划 战略计划和预算的桥梁 经营计划目的 : 战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标 能 够 紧密相连。 经营计划重点 ： 选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩 之间的差距 通过 建立经营目标 (不仅仅是财务目标 )，将目标与激励机 制连接起来 经营计划 战略计划和预算的桥梁 经营计划结果 : 为业务群 经理们提供了一个有效 的、 有目的、有步骤地管理自己 业务 的指导 经营计划的执行必须 纳入正式的 执行 进 展审阅与 回顾，通过关键进度节点 (里程碑 )、计划假设以及各类 风险的比较 与分析 ，评估 业务经理执行经营计划的情况。 监控和持续性地检查 和 修正 经营计划 经营计划的作用 ： 协调各 业务 群 建立总体业务计划，并将 业务部门 有关的计划 任务 分配 到 每一个 业务 单 元 。 在业务 群 的总体业务计划完成并批准后， 各 业务 群 下 属 业务单元 的具体目标 (具体到足以控制更低一层次 )只需在总体计划 完成后进行 。 某公司销售目标与计划 目 标 销售 （万） 利润 市场占有率 产 品 1 2 3 1 2 3 1 2 3 A B C D E 60 70 50 40 80 75 90 62 48 120 110 130 80 72 190 60 80 120 40 44 50 说明： 1 公司总目标 （ 1）今后 5年内，每年销售量增加 10 （ 2）今后 5年内，每年利润额增加 12 2 行销副总经理目标与计划。 3 公司销售经理的目标已计划： 依地区或细分市场，将各产品种类的销售量及利润目标再划分 4 各地区经理的目标与计划： 依每一业务代表（推销员），将公司销售经理分派到本地区的目标，再行划分。 5 各业务代表的目标与计划： 依每一主要客户，将各地区经理分派给本人的产品种类及销售目标，再行划分。 5、目标导向的预算制度 传统预算的缺失： 预算是对将来的收入及费用的计划或预估 值 (Plan or Estimated Value). 以过去的收支为依据，进行酌量提高或降 低 改良方法：目标管理式的预算编制 运用目标自上而下设定，使所有预算内容 的编制完全有目标设定的结果而来。 目标导向的预算制度 目标 营运计划 预算 预算编制程序： 制定企业目标 各单位根据目标拟定实现目标的工作计划 该工作计划必须详细说明完成工作的所有细节及步 骤 依据工作计划所列示的所有工作项目与内容编制 预算，增（减）的人员及投入（产出）的金额 效果： 预算内的所有金额完全根据行动计划或各项活动 编制而来，可将虚编或无助于目标达成的预算项目及 金额排除，避免犯预算浮燥滥编的弊病 预算运作计划体系 公司战略 战略行动 计划 战略行动 计划 战略行动 计划 年度公司经营计划 年度部门 经营计划 年度部门 经营计划 年度部门 经营计划 年度预算目标 部门预算 部门预算 部门预算 公司预算 预算运作计划与预算的割裂 预算编制人员的误解： 战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离 十吧！ 现状 运作计划与预算处于割裂状态 如何弥合运作计划与预算之间的割裂 建议 在预算启动会议之前 公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划 ，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时 下达 各部门在预算编制时 部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的 部门运作计划，作为预算编制的依据； 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算； 部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改 部门运作计划； 效果 确保预算与运作计划协同一致 克服凭经验编制预算的问题 全面预算与制定部门工作计划？ 价值导向 部门年度工作目标 行动计划 资源配置 考核激励 公司年度 目标是什 么 ? 怎么做 ? 谁来做？ 需要什么样 的资源？ 如何奖励 和处罚？ 本部门哪 几件事是 最重要的 ？ 本部门需 要做哪些 事去推动 公司目标 的实现？ 财务目标 关键因素 行动计划 部门人力资源 需求 部门费用预算 其它部门支持 部门关键因素 部门绩效提升 部门职责定位 财务指标分解 关键因素及管 理目标分解 如何让部门年度工作计划切实可行？ 确定部门年度工作目标 目标制定要遵循 SMRT原则 l明确的 l可衡量的 l可达到的 l有明确时间限制 围绕目标制定行动计划 l明确的时间表 l关键控制点（里程碑） l具体的责任人 需要什么样的资源匹配？ l人力资源 l费用预算 l其它部门的协作 企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的 明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升 股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是 必须保证经营计划与预算符合公司的战略。 关于预算管理的基本结论 回顾英国 Cranfield大学关于预算管理的调查 访问，得出的结论是 根据安达信公司 “ 全球最佳实务数据库 ” （ Global Best Practice） 中的定义 : “ 预算是一种系统的方法，用来 分配 企业 的财务、实物及人力等 资源 ，以实现企业既 定的战略目标。企业可以通过预算来 监控 战 略 目标的实施进度， 有助于 控制开支 ，并 预 测企业的现金流量与利润。 ” 七、预算作业流程与管理 7.1全面预算管理体系 销售预算 长期销售预测 期末存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 销售及管理费用预算 现金预算 新增固定 资产预算 预计损益表 预计资产负债表 长期投资及 投资收益预算 经营预算 资本预算 财务预算 业务收入预算： 战略规划阶段 制定单位： 公司的股东大会及董事会 制定时间： 第二、三季度 制定内容： 根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定业务的发 展速 度，分布区域等基本方向 业务计划阶段 制定单位： 公司业务部门 制定时间： 第三季度末、第四季度初 制定内容： 根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包 括各区域 的发展策略，各营业部下年度的客户（大中小户比 例及交易量） 预算编制阶段 编制单位： 公司各部门 编制时间： 第四季度 编制内容： 根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营 业部、区 域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总业务收 入预算 业务收入预算的编制（示例） 7.2预算编制程序 自上而下模式 自下而上模式 上下结合模式 预算编制过程中人员参与的重要性 公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制： 在美国： 78的公司要求管理人员参与预算编制 在日本： 67的公司要求管理人员参与预算编制 基层人员参与预算编制的优势： 提高员工的积极性 使员工宜于接受目标 将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合 结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发 员工的积极性，同时实现组织目标。 预算编制过程中的道德问题 利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市 场研究，提高预估的准确性 贯彻公司利益最大化原则 使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法 利用道德教育提高员工素质和专业化程度 小案例 : GE 公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道： 如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前， 员工的荣誉感来指导他们的行为。 一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说： 公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不 断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。 八、预算审查、检讨与评估 董事局 预算管理委员会 各责任中心 预算管理部门 制定集团预 算方针 下达至各级财务 部门 制定预算组织方案 编制责任中心 预算草案 汇总各责任中心 预算草案 审核预算草案， 提出调整意见 审核 预算汇总表 Y N 审批预算草案， 提出调整意见 是否通过 Y 确定年度预算案 年度预算案 年度预算案 注：预算编制方针包括： （ 1） 企业利润规划； （ 2） 生产经营方针； （ 3） 部门费用预算编制方针； （ 4） 投资与研究开发方针； （ 5） 资本运营方针； （ 6） 集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准 N 8.1预算审查 审查的部门 部门主管应对自编预算进行初步审查，特别 注意是否遵照公司的经营方针及预算编制准则 来编制；经过审查后的预算表格送至审查单位 。 审查单位根据企业大小来设置，主要有两种 形式： 预算委员会 预算主办部门 审查方式 审查预算的编制是否符合预算编制准则 预算编制是否太保守或太夸张 是否依据工作计划或专案编制预算 一定金额以上的费用预算是否编制用途说明表 是否进行面对面沟通与审查 审查与去年比较有重大差异的项目 审查支出的合理性，而不是一味地删减预算金额。 8.2预算执行与检讨 预算执行 预算检讨 8.2.1预算执行 组织实施 协调经营活动 强化现金流量的预算管理 按照授权审批程序执行预算 1）组织实施 紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供 销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围， 并将编制预算后确定的目标层层分解到各分 厂、车间、部门、处室。 各部门在落实到个人，使每个员工都对预算 充分了解，并真正担当起相应的成本控制责 任。 组织实施 将预算指标层层分解，落实 到各部门、各 单位、各环节和各岗位， 形成全方位的预算执行责任体系。 预算指标层层分解 总经理 部门 1经理 部门 2经理 业务单位 1经理 业务单位 2经理 2）协调各项经营活动 将年度预算细分为月份和季度预算， 以分期预算控制确保年度预算目标的实 现。 1 2 6 9 123 1月预算 2季度 预算 3季度 预算 4季度 预算 3）强化现金流量的预算管理 细化和落实现金流量预算是预算执行和控制 的关键 根据公司预算制定各部门的动态现金流量预 算，按季、月、周对各部门的现金流量制定 分时段的预算，据此对其日常现金流量进行 动态控制。 强化现金流量的预算管理 利用收支两条线制度实现现金控制 按时组织预算资金的收入， 严格控制预算资金的支付， 调节资金收付平衡，控制支付风险。 3）强化现金流量的预算管理 预算内的资金拨付 按照授权审批程序执行 预算外的项目支出 应当按预算管理制度规范支付程序 无合同、无凭证、无手续的项目支出 不予支付。 3）强化现金流量的预算管理 实行 “现金流量监控卡 ”制度，加强现金流 量的日常控制 按经营活动的采购环节、付款环节、收款 环节、费用开支和财务投融资业务，确定现 金流动中的主要控制环节和关键控制点，做 到现金流到哪里，控制跟到那里。 坚持量入为出原则，严把资金流出关 4）按照授权审批程序执行预算，严格执 行各项预算 日常控制中： 健全凭证记 录，完善各项管理规章制 度， 严格执行生产经营月度计划和成本费 用的定额、定率标准， 加强适时的监控。 对预算执行中出现的异常情况，企业有 关部门应及时查明原因，提出解决办法 。 预算执行的全过程管理 预算被正式批准以后，各责任中心就可以 使用批准的预算了。 预算的实际使用应经过一定的程序： 立项 签订合同 支付 决算 考核 立项的原则 该项目是为完成本责任中心的工作任务所必需的 。 材料采购：看看库存量能否满足要求 外部服务项目：论证是否可以由企业内部自行完 成 设备采购：查证其他责任中心（部门）是否有同 类设备，论证能否共用、什么档次的设备最适合 工作的需要 确认所推荐的实施方式对本企业是最有利的 不准将项目化整为零，以绕过必要的审批手续。 立项要求 由申请人以纸质或电子方式提出，按照立 项的要求提供所需的信息、资料。 一般是由具体项目负责人提出来 如果一个项目由多个部门负责，一般是由 牵头部门的人或负责协调的人提出立项。 对项目各方面的情况最熟悉的人最符合提 出立项的资格要求。 立项申请的类型 材料或设备采购申请单。 服务（ 工程 ）采购申请单。 重大资本性支出项目申请单 工程 预算执行的要求 年度、季度、月度全面预算下达后，就成为企业 生产经营经济运行所应遵循的基本准则，在执行 过程中要做到： 1）有效控制 权限由总经理掌握，控制 月度各预算项目 实际发 生值与预算控制计划值差额比例在 XX 之内； 年度各预算项目 实际发生值与预算控制比例差额 比例在 XX 之内， 如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额 控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请， 按程序逐级申报并经有权机构审议通过后实施。 预算执行的要求 2）信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各部门执行预算 的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差， 确保预算目标的实现。 8.2.2预算检查 每月进行预算检讨 预算执行与检讨的要点 按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际 数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预 算数差异 10以上者，均应作差异说明及改善 对策。 8.2.2预算检查 预算如有不足支用，应先以签呈详细说明理由，经 核准追加预算后方可支用，不得预先超支。 每年 7月下旬全面检讨上半年度预算执行情况，如 有必要，修订下半年度预算。 预算修订的作业流程与预算编制流程相同： 预算委员会提议 呈报总经理、董事长批准。 预算执行与检讨的具体执行 关于支出费用预算每月的追踪与检讨，不 管是制造、销售还是管理部门，均适用 “费 用预算控制表 ” 一般的控制表指示将当月或累积的预算与 实际绩效作一比较，以显示两者之间差异 的金额。 通过比较能起预警作用。 当累计实际支出占全年预算的一定百分比 时，就可以发出预警 (prewarning)信号， 避免预算失控； 当发生预算短支时也要加以控制，以防止 当用而不用的预算失控现象发生。 预算控制 每半年综合检讨一次，甚至作为修改下半年 预算的依据，对全年度预算的控制更具意义 。 某公司年中预算检讨 全年度营业目标 1 749 094 000 706 705 000 575 869 000 95 633 000 上半年营业目标 上半年实际 上半年营业费用 全年度目标达成 32.92% 上半年目标达成 81.5% 上半年营业费用占营业收入 16.6% 前两年营业费用占营业收入分别为： 16.5%、 25.6% 8.3预算调整控制 预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控 预算调整的内容 调整申请文件化 调整审批流程化 调整责任明确化 预算的调整 1）预算调整原则 下达的预算，一般不予调整。 预算调整的基本条件： 市场环境、经营条件、政策法规 等 发生重大变化： 致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生 重大偏差的 预算的调整 2）预算内调整内部授权机制 对于不影响预算目标的业务预算、资本预算 、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权 批准制度执行 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理 对策，保证预算目标的实现。 预算的调整 3）预算外调整之程序 由预算执行单位逐级向企业预算委员会 提出书面报告 阐述预算执行的具体情 况、 客观因素变化情况及其对预算执行造成 的影响程度， 提出预算的调整幅度。 预算的调整 3）预算外调整之程序 财务管理部门 对预算执行单位的预算调整报告进行 审核分析， 集中编制企业年度预算调整方案， 提 交预算委员会以至企业董事会或经 理办公会审议批准， 然后下达执行。 预算的调整 4）预算调整事项应当遵循的原则： 不能偏离企业发展战略和年度预算目标； 调整方案应当在经济上能够实现最优化； 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的 、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。 8.4预算分析与反馈报告系统 定期召开预算执行分析会议 开展预算执行分析 定期组织预算审计 预算报告制度 预算考核 8.4 预算分析与反馈报告系统 1）定期召开预算执行分析会议 预算委员会负责 全面掌握预算的执行情 况， 研究、落实解决预算执行中存在 问题的政策措施， 纠正预算的执行偏差。 8.4 预算分析与反馈报告系统 2） 开展预算执行分析 由财务部门及各下属单位执行 针对预算的执行偏差，充分、客 观地分析产生的原因， 提出相应的解决 措施或建议， 提交董事会或经理办公会研究决 定。 8.4预算分析与反馈报告系统 3）定期组织预算审计 纠正预算执行中存在的问题， 发挥内部审计监督作 用，维护预算严 肃性。 形成审计报告，直接提交预算委员会 以至董事会或者经理办公会，作为 预算调 整、改进内部经营管理和绩效考核的一项 重要参考 。 8.4预算分析与反馈报告系统 4）预算报告制度 年终，预算委员会应向董事会或 者经理办公会报告预算执行情况， 并依据预算完成情况和预算审计 情况对预算执行单位进行考核。 年度全面预算管理涉及的决策 /沟通平台应当统一和规范化 流程 平台名称 性 质 牵头 部 门 目的 时间 和 频 率 集 团 省 地 市 年度目 标设 定 总经 理 办 公会 沟通 / 决策 财务 部 由 财务 部 牵头 、所有部 门 参 见 ， 审阅 和批 准年度 预 算 编 制的 统 一目 标 和假 设 ： 预测 结 果、 战 略目 标 和主要 举 措、 规 划目 标 每年一次 Y Y 预 算 年度 预 算启 动 大会 沟通 财务 部 预 算布置。 统 一思想，明确本 预 算年度的 工作方向和 责 任主体，下达年度 预 算 编 制 指 导纲 要 每年一次 Y Y Y 年度 预 算平衡会 沟通 财务 部 在 预 算下达前 对预 算 盘 子的沟通 每年一次 Y Y Y 绩 效考 核 全面 预 算管理委 员 会会 议 或董事会的 薪酬 绩 效考核委 员 会会 议 沟通 / 决策 财务 部 主要是指 部 门 绩 效考核指 标 的分解和 设 定 年度 每季 滚动 目 标调 整 Y Y 报 告 经营 分析会 沟通 / 决策 财务 部 主要是指 预 算 执 行 结 果的分析和 报 告 不定期或每 月一次 Y Y Y 8.4预算分析与反馈报告系统 5）预算考核 预算的有关数据是关键业绩考核指标 的数据来源和基本参照，预算的执行情况 纳入绩效考核管理体系。 将预算执行情况与预算执行单位 负责 人的奖惩挂钩，并对此作出相应 奖惩。 预算的组织及关系 目的及意义 预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组 织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主 体机构。 预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为 企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。 构成要素 预算决策机构 预算组织机构 预算编制执行机构 预算监控机构 预算考评机构 全面预算管理的组织保证 1）企业法定代表人 对企业预算的管理工作负总责。 企业董事会或者经理办公会可以根据 情况设立预算委 员会或指定财务管理部门 负责预算管理事宜，并对企业法定代表人 负责。 2）预算委员会 预算决策机构 预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅 。预算管理委员会成员可由各部门主要领导 成员组成。至少，负责财务、供、产、销、 技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预 算管理委员会的成员，其中常务委员之职可 由财务经理担任，其他成员可依据工作需要 适时增减调整。 预算委员会的职责 根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标 ； 审议、确定预算目标、预算政策与程序； 审定、下达正式预算； 根据需要，调整甚至修订预算； 收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告， 制定相关控制政策与奖惩制度； 仲裁有关预算冲突 预算管理委员会的活动 确定预算周期 确定分期预算的周期 确定各部门收入和费用项目的内容 确定预算分项目的具体内容 颁布预算指南 表格格式和内容设计 所使用的假设条件 编码 预算管理委员会的活动 审查部门各项预算数据和内容是否符合公司经 营目标； 审查部门各项预算数据和内容的真实性和可行 性； 向各部门提出各种问题； 计算各种可能出现问题的影响程度，并提出和 评估问题的解决方案； 汇总并编制公司总预算； 协调解决预算汇总中出现的各种问题。 预算管理委员会的活动 出现重大问题时，预算委员会必须立即给予明确 指示，或召集会议讨论研究具体解决方案； 如果问题仍然无法得到满意解决，必须立即修订 预算； 之后，预算管理委员会将按照年度或业务周期继 续从事下一个阶段的预算工作。 预算委员会的类型 单纯智蘘议事机构 有决策权限的机构 审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等 提出总公司年度预算总目标、总方针和预算编 制基本要求，报董事会批准 组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润 的确定进行预测 审查总公司资本性投资与项目预算 审议通过目标利润、预算编制的方针和程序 审议总公司（含子公司）的年度总预算，报董 事会批准 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案， 并就必要的改善对策提出建议 提出预算组织、规划、控制工作的改进意见 在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部 门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行 必要的协调 协调、裁定总公司预算重大冲突 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通 过后下达正式预算 批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方 案 接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审 查、分析，提出改善的措施 听取预算工作组关于预算执行情况及其分析报 告，并发表意见 根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定 审议财务部提交的总公司年度决算 对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行 协调或仲裁 审议预算工作组提出的预算奖惩办法和方案， 报董事会批准 3）企业财务管理部门 预算组织机构 在预算委员会的领导下，负责综合、平衡、控制、调整各 部门预算草案，并汇总各部门预算，对所有的调整事项作 出书面说明，并报预算管理委员会，以确定公司的整体预 算。 编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算 ； 编制本部门的费用预算； 汇总预算执行数据，进行差异分析，形成预算执行情况的 相关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告； 对超出预算的支出项目进行初步审核。 提出改进管理 的措施和建议。 4）企业内部职能部门 预算编制与执行机构 根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编 制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年 度的预算计划，并具体分解年度预算至季度预算和月度预 算； 对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明 在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营 完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为； 定期提供预算实际执行数据； 预算冲突上报。 其主要负责人参 与企业预算委员会的工作，并对本部门预 算执行结果承担责任。 5）企业所属基层单位 是企业主要的预算执行单位， 在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金 流量、经营成 果和各项成本费用预算的编制、 控制、分析工作，接受企业的检查、考核。 其主要负责人对本单位预算的执行结果承担 责 任。 十、预算的编制方法 可以根据不同的预算项目，分别采用相 应方法进行编制。主要方法有： 固定预算 弹性预算 滚动预算 零基预算 固定预算 是根据预算内正常的、可实现的某一业 务量水平编制的预算，一般适用于固定 费用或者数额比较稳定的预 算项目。 弹性预算 是在按照成本 (费用 )习性分类的基础上，根 据量、本、利之间的依存关系编制的预算， 一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成 本 (费用 )、利润等预算项目。 根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定 相应目标和任务的预算。 弹性预算的基本特征 它按预算内某一相关范围内的可预见的多种 业务活动水平确定不同的预算额，或可按其 实际业务活动水平调整其预算额； 待实际业务量发生后，将实际指标与实际业 务量相应的预算额进行对比，使预算执行情 况的评价与考核建立在更加客观而可比的基 础上，更好地发挥预算控制作用。 滚动预测 性质 又称 “ 连续预算 ”( Continuous Budget)， 是一种经常稳定保持一定期限 (如一年 )的预算。 基本特点 凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经 营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余 十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编 制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个 月的预算期。 滚动预算图例 持续计划与预测 建议第一步是实施年度计划 与预算： 例如，每年回顾 5年 计划 第 1年成为预算加 入更多细节 由财务控制流程但是 每个领域提供他自己的数据 使用电子数据表 在开发计划与预算时