用swot分析与企业营销战略规划_第四章市场营销战略规划

LOGO 第四章市场营销战略规划 第一节 市场营销战略规划概述 一、市场营销战略含义 市场营销战略是企业在复杂的市场环境中 ，为实现特定的市场营销目标而设计的长期 、稳定的行动方案，形成指导企业市场营销 全面的奋斗目标和经营方针。 二、市场营销战略特点二、市场营销战略特点 2. 长远性 3.纲领性 4.竞争性 5.应变性 1. 全局性 6.相对稳定性 三、市场营销战略规划意义 （一） 市场营销战略的制定能使企业 有一个长远的营销方向和奋斗目标 （二） 企业有了营销战略，就有了营销 活动总体发展的行动纲领 （三）是适应消费结构的迅速变化的客 观要求 （四）可以增强企业凝聚力，统一营销 人员和全体员工的思想和行动 SWOT分析法的含义 SWOT分析法的步骤 SWOT分析法的内容 企业战 略机会 （一） SWOT分析法的含义 含义： SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧 金山大学的管理学教授于 20世纪 80年代初提出来 的，用来确定企业本身的竞争优势（ strength） ， 竞争劣势（ weakness）， 机会 (opportunity) 和威胁（ threat）， 从而将公司的战略与公司内 部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定 公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会 和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关 重要的意义。 罗列企业 的优势和 劣势，可 能的机会 与威胁。 优势、劣 势与机会 、威胁相 组合，形 成 SO、 ST 、 WO、 WT 策略。 对 SO、 ST、 WO、 WT策略 进行甄别和 选择，确定 企业目前应 该采取的具 体战略与策 略。 SWOT分析的步骤 企业的 优势和劣 势 概念 优势，是组织 机构的内部因素 ，具体包括：有 利的竞争态势； 充足的财政来源 ；良好的企业形 象；技术力量； 规模经济；产品 质量；市场份额 ；成本优势；广 告攻势等。 是指某种公司缺 少或做的不好的 东西，或指某种 会使公司处于劣 势的条件。也是 组织机构的内部 因素，具体包括 ：设备老化；管 理混乱；缺少关 键技术；研究开 发落后；资金短 缺；经营不善； 产品积压；竞争 力差等。 优势 劣势 竞争优 势 （ 1）技术技能优势 （ 2）有形资产优势 （ 3）无形资产优势 （ 4）人力资源优势 （ 5）组织体系优势 （ 6）竞争能力优势 竞争优势可以是以下几个方面 2.竞争劣势 的概念 是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种 会使公司处于劣势的条件。也是组织机构的内部 因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关 键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善； 产品积压；竞争力差等。 可能导致企业劣势的因素有 （ 2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 （ 1）缺乏具有竞争意义的技能技术 （ 3）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等 3.机会 与市场机会概念 机会，是组织 机构的外部因 素，具体包括 ：新产品；新 市场；新需求 ；外国市场壁 垒解除；竞争 对手失误等。 机会， 市场机会是 影响公司战略制定 的重大因素。公司 管理者应当确认每 一个机会，评价每 一个机会的成长和 利润前景，选取那 些可与公司财务和 组织资源匹配、使 公司获得竞争优势 潜力最大的最佳机 会。 竞争优 势 (1)客户群的扩大趋势或产品细分市场 （ 4）市场进入壁垒降低 (5)获得购并竞争对手的能力； 潜在的发展机会可能是 (2)技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 (3)前向或后向整合 (6)市场需求增长强劲，可快速扩张； (7)出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。 4.威胁的概念 威胁，也是组织机构的外部因素，具 体包括：新的竞争对手；替代产品增 多；市场紧缩；行业政策变化；经济 衰退；客户偏好改变；突发事件等。 (2)替代 品抢占公 司销售额 (3)主要产 品市场增 长率下降 潜在威胁具体包括 (1)出现 将进入市 场的强大 的新竞争 对手 (4)汇率和 外贸政策 的不利变 动 (5)人口 特征，社 会消费方 式的不利 变动 (6)客户 或供应商 的谈判能 力提高 (8)容易 受到经济 萧条和业 务周期的 冲击 (7)市场 需求减少 ； 虽然沃尔玛拥有领先的 IT技术，但是由 于它的店铺布满全球，这种跨度会导致 某些方面的控制力不够强。 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以 物美价廉、货物繁多和一占式购物 而闻名。 机会采取收购、合并或者战略联盟的 方式与其他国际零售商合作，专注于欧 洲或者大中华区等特定市场。 案例一： 沃尔玛（ Wal-Mart） SWOT分析 所有竞争对手的赶超目标 沃尔玛 （ Wal- Mart） SWOT分 析 星巴克以产品的不断改良与创新 而闻名。（译者注：可以理解为 产品线的不稳定） 星巴克集团的盈利能力很强， 2004年的收入超过 6亿美元。 新产品与服务的推出，例如在展 会销售咖啡。 案例二： 星巴克 SWOT分析 威胁咖啡和奶制品成本的上升 。 星巴克 SWOT分析 第四章 市场营销战略规划 第二节市场营销战略规划步骤及内容 一、市场营销战略规划的含义 市场营销战略规划的制订是指这样的一种 管理过程，即企业的最高管理层通过规划 企业的基本任条、目标以及业务组合，使 企业的资源和能力同不断变化着的营销环 境之间保持着与战略适应的关系。 （ 2）确定企业目标 （ 1）规定企业任务 （ 3）安排企业的业务组 合 （ 4）制定企业增长战略 战略规划的主要内容 一、规定企业任务 （二）规定企业任务需考虑的因素 （一）企业战略任务的内容 （三）一个有效的任务报告书应具备的条件 1、层次化 2、数量化 3、适用性 企业战略目 标的内容和 具体要求 二、确定企业目标二、确定企业目标 内容 要求 战略目标是企业营销活 动的总目标，是企业在 一定时期内追求和想要 取得的成果。企业的营 销战略目标是一个综合 的或多元的目标体系， 一般包括四个方面的内 容：市场目标；发展目 标； 利益目标；贡献目 标 （一）战略业务单位的划分 企业的最高管理层在制定业务 投资组合计划时，首先要把所 有业务分成若干 “战略业务单位 ” 一个战略业务单位具有如下 特征：它是单独的业务或一组 有关的业务；它有不同的任务 ；它有其竞争者；它有认真负 责的经理；它掌握一定的资源 ；它能从战略计划中得到好处 ；它可以独立计划其他业务。 评价评价 战略业务单战略业务单 位的划分和位的划分和 评价评价 划分划分 1、波士顿咨询集团法 2 、通用电器公司法 （二）战略业务组合的分析评价 1、波士顿咨询集团法（ BCG法）。波士顿咨询 集团（ Boston Cosulting Group）是美国一家著名 管理咨询公司，该公司建议企业用 “市场增长率 市场占有率矩阵 ”进行评估，简称 BCG法。在矩阵 中，纵坐标代表市场增长率，可以以年为单位。 通过分析，可将所有业务单位（或产品）分为四 类：明星类；金牛类；问题类；瘦狗类。 （ 2）金牛类 （ 1）明星类 （ 3）问号类 （ 4）瘦狗类 波士顿咨询 集团法业务 单位划分 市 场 增 长 率 相对市场占有率 10 20 0 10x 1.0x 0.1x 明星类 问题类 金牛类 狗类 发展战略 收割战略 放弃战略 发展战略 维持战略 收割战略 放弃战略 波士顿矩阵法 明星产品 它是指处于高增长 率、高市场占有率象 限内的产品群，这类 产品可能成为企业的 现金牛产品，需要加 大投资以支持其迅速 发展。 发展战略发展战略 明星产品的明星产品的 含义及采用含义及采用 的发展战略的发展战略 含义含义 积极扩大经济规 模和市场机会，以 长远利益为目标， 提高市场占有率， 加强竞争地位。对 于明星产品的管理 与组织最好采用事 业部形式，由对生 产技术和销售两方 面都很内行的经营 者负责。 金牛产品 金牛产品 (cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场 占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产 品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低 ，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明 星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌 已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期 收益最大化为限。 把设备投资和其它投资尽量压缩； 采用榨油式 方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这 一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分， 维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用 事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 问号产品 (3)问号产品 (question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象 限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场 营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比 率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场 局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战 略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行 重点投资，提高市场占有率，使之转变成 “明星产品 ”；对其它将来有 希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题 产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管 理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢 于冒风险、有才干的人负责。 瘦狗产品 瘦狗产品 (dogs)，也称 衰退类产品。它是处在 低增长率、低市场占有 率象限内的产品群。其 财务特点是利润率低、 处于保本或亏损状态， 负债比率高，无法为企 业带来收益。 发展战略发展战略 瘦狗产品的含瘦狗产品的含 义及采用的撤义及采用的撤 退战略退战略 含义含义 首先应减少批量， 逐渐撤退，对那些销 售增长率和市场占有 率均极低的产品应立 即淘汰。其次是将剩 余资源向其它产品转 移。第三是整顿产品 系列，最好将瘦狗产 品与其它事业部合并 ，统一管理。 通用电器公司法 2、通用电器公司法（ GE法）。通用电器 公司（ General Elecfic）分析业务或产品组 合的方法称为 “战略业务规划网络 ”（ Stratigic Business Planning，简称 “GE”法 ）。这种方法认为，除市场增长率和相对 市场占有率之外，还需要考虑更多的影响 因素。这些因素可分为两大类：行业吸引 力和企业的战略业务单位的业务力量 通用电器公司法 强 中 弱 市场吸引力 高 中 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 维持战略 收割战略 放弃战略 四、制定企业增长战略 （一）密集化增长战略 （二）一体化增长战略 （三）多角化增长战略 制定企业增长战略 定义 密集性增长战略 方式 市场渗透、产 品发展、市场 发展 运用条件 现有产品或 现有市场还 有盈利能力 密集化增长战略 是指企业在现有 的生产领域内集 中力量改进现有 产品以扩大市场 范围的战略。 定义 一体化发展 方式 水平一体化 前向一体化 后向一体化 运用条件 企业所属行 业的吸引力 和增长潜力 大 一 体化增长战略是指 企业利用自己在产品 、技术、市场上的优 势，向企业外部扩展 的战略。这是一种利 用现有能力向生产的 深度和广度扩展的战 略 。 定义 多角化发展 方式 同心多角 化、水平 多角化、 综合多角 化 运用条件 在目前业务范围 以外的领域发现 了好机会 多角化也称 “多样化 ” 或 “多元化 ”。多角化 增长就是企业通过增 加产品种类，跨行业 生产经营多种产品和 业务，扩大企业的生 产范围和市场范围， 使企业的特长充分发 挥，使企业的人力、 物力、财力等资源得 到充分利用，从而扩 大企业规模，提高经 营效益。 多角化发展 同心多角化 水平多角化 集团多角化 相同技术 相同市场 不相关多角化 相关多角化 第十章 市场营销组织 第一节 市场营销组织概述 第二节 市场营销组织建立及市场营 销部门组织形式 第十章市场营销组织 第一节市场营销组织概述 一、市场营销组织含义 企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务 市场购买者，同时也是企业实现其经营目标的核 心职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受 宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以 及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特 点等因素的影响。 适应性 系统性和适应性 所谓营销组织的系统性 是指现代企业要用系统 理论来管理营销组织， 要求各部门一致行动， 不得各自为政；要求每 一部门的职能活动必须 从全局出发，以充分保 证企业总体利益的取得 ；要求企业每一行为必 须是符合企业总目标要 求的行为，每一职能部 门的活动必须是企业总 行为的有机组成部分。 适应性是指企业的营销 组织机构必须适应外界 环境的变化，对瞬息万 变的市场环境能做出迅 速的反应和决策。如果 企业的营销组织不能根 据外界环境的变化作出 决策，就可能坐失良机 。 二、市场营销组织的特征 系统性 二、市场营销部门的演变 （二）兼有附属职能的销售部门 （三）独立的市场营销部门 （四）现代市场营销部门 （五）现代市场营销企业。 （一）简单的销售部门 图 11.1简单的销售部门 销售副总经理 总经理 其他营销职能推销人员 （一）简单的销售部门 20世纪 30年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想， 大部企业分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从 财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门展开的。财 务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部 门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干 市场营销研究和广告宣传工作（见图 11.1）。在这个阶段 ，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品， 生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、 库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种 类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。 图 11.2兼有附属职能的销售部门 销售副总经理 总经理 其他营销主管和 其他营销人员 推销人员 兼有附属职能的销售部门 20世纪 30年代经济大萧条以后，市场竞争日趋激烈 ，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行 经常性的市场营销研究、广告宣传以及其他促销活 动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达 到一定程度时，便会设立一名市场营销者人负责这 方面的的工作。这里突出反映了企业的营销导向， 因为产品销售日益困难，使企业不得不设立一定机 构从事销售和销售研究。机构的进一步分工和专业 化是产品顺利销售的重要保证。 图 11.3独立的市场营销部门 总经理 推销人员 其他营销人员 销售副总经理 市场营销副总经理 （三）独立的市场营销部门 随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工 作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等 市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为 一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场 营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销 售和市场营销成为平行的职能部门（见图 11.3）。但在具体 工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用 在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度 分析企业面临的机遇与挑战的机会。这时市场营销功能对企 业的重要性，从组织上已初见端倪。一方面由宏观生产力发 展决定，另一方面又受到营销导向观念之局限，但它已奠定 了现代营销组织体制机构的基础。 图 11.4现代市场营销部门的结构形式 销售副总经理 总经理 其他推销人员推销人员 （四）现代市场营销部门 销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程， 形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总 经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部 门 （五）现代市场营销企业 1、设置独立的营销调研部门，以确定消费者的需求以及企 业提供什么样的产品或服务来满足这些需求。 2、参于新产品的开发。在企业内，营销部门对消费者的需 求最为了解，因此，在决定开发新产品的种类、功能、外观 、规格、式样、花色等方面，市场营销部门都应起指导作用 。 3、营销部门应统一负责企业的全部营销职能，不应将其中 一部分职能分散到其他部分 。 市场营销部 门和其它部 门的关系 （ 1） 研究开发部 （ 2） 工程部门 （ 3） 采购部门 （ 4） 制造部门 （ 5） 财务部门 （ 6） 会计部门 三、市场营销部门和其它部门的关系 （ 7） 信用部门 第二节第二节 市场营销组织建立及市场营销部门组织形式市场营销组织建立及市场营销部门组织形式 一 .营销组织建立 （一）影响市场营销组织涉及的因素 （二）市场营销组织设计的一般程序 市场营销部 门和其它部 门的关系 （ 1） 分析组织环境 （ 2） 确定组织内部活动 （ 3） 建立组织职位 （ 4） 设计组织结构 （ 5） 配备组织人员 （ 6） 组织评价与调整 三、市场营销组织设计的一般程序 市场营销组织设计的一般程序市场营销组织设计的一般程序 1、分析组织环境 （ 1）市场状况首先是指市场的稳定程度； （ 2） 竞争者状况。 2、确定组织内部活动。 （ 1）职能形活动 ； （ 2）管理性活动 3、建立组织职位 （ 1）职位类型 ； （ 2）职位层次 ； （ 3）职位数量 4、设计组织结构、设计组织结构 （ 1）分权化程度 （ 2）管理宽度 组织结构的实际和职位类型密切相关。企业 如果采用矩阵型组织，就对组织结构要建立 大量的协调型职位；如果采用金字塔形组织 ，则有要求又相应的职能性职位。因此，设 计组织结构的首要问题是使各个职位与所要 建立的组织结构相适应。 5、配备组织人员、配备组织人员 在分析市场营销组织人员配备时，必须考虑两种 组织情况，即新组织和再造组织。企业配备组织 人员时必须为每个职位制定详细的工作说明书， 从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况 等方面进行全面考察，而对再造组织来讲还必须 重新考和现有员工的水平，给定他们再造组织中 的职位。 （ 1） 外部环境的变化。包括：商 业循环的变化、竞争加剧、新的 生产技术出现、工会政策、政府 法规和财政政策、产品系列或销 售方法的改变。 （ 3）改组是为了证明现存组织结构的缺 陷。有些缺陷是由组织本身的弱点所造成 的，如管理宽度过大、层次太多、信息沟 通困难、部门协调不够、决策缓慢等。 6、组织评价与调整 （ 2） 组织主管人员的变动。新的 主管人员试图通过该组织来体现其 管理思想和管理方法。 （ 4）组织内部主管人员之间的 矛盾，也可以通过改组来解决。 2.地区型组织 3.产品（品牌）管理型组织 4.市场管理型组织 5.产品 /市场管理型组织 1.职能型组织 6.事业部制组织 市 场 营 销 部 门 的 组 织 形 式 营销副总经理 营销 经理 新产品 经理 销售 经理 广告 经理 市场调研 经理 职能型组织图 11.5 1.含义：它在市场 营销副总经理的领 导下，集合各种市 场营销专业人员， 如广告和促销人员 、推销人员、市场 营销调研人员、新 产品开发人员，以 及顾客服务人员、 市场营销策划人员 、储存管理人员等 组成。 优、 缺 点 缺点： 没有一个人对一 种产品或者一个市场全 盘负责各个职能科室之 间为了争取更多的预算 ，得到比其他部门更高 的地位，相互之间进行 竞争，市场营销副总经 理可能经常处于调解纠 纷的 “漩涡 ”之中 . 优点： 行政管理简 单、方便 职能型组织职能型组织 营销副总经理 营销 经理 新产品 经理 全国销售 经理 广 告 经 理 市场调研 经理 一区域 销售经理 二区域 销售经理 D区域 销售经理 C区域 销售经理 B区域 销售经理 A区域 销售经理 图 11.6 地区型组织 （二）地区型组织（二）地区型组织 1.含义： 业务 涉及全国甚 至更大的企 业，可以按 照地理区域 组织管理销 售人员 。 优、 缺 点 缺点： 在销售任务比 较复杂、推销人员报 酬较高 2.优点：地区型组织 形式的优点是构成一 个分布全国的销售网 络，而且销售网络自 上而下的控制幅度逐 步扩大，使较高层次 的主管人员有更多的 事件管理其直接下属 ，是形成的网络在管 理上较为严密 和有 效。 营销副总经理 新产品 经理 全国销售 经理 广告 经理 市场调研 经理 I产品线 经理 II产品线 经理 D产品线 经理 C产品线 经理 B产品线 经理 A产品线 经理 图 11.7 产品（品牌）管理型组织 营销 经理 （三）产品（品牌）管理型组织（三）产品（品牌）管理型组织 1.含义： 生产多种产品或用有多个品牌的企业，往往按产品或品牌建立 市场营销组织。 2.优点：便于统一协调产品经理负责的特定产品的市场营销组合战略。 能够及时反映特定产品在市场上发生的问题。产品经理各自负责自己管 辖的产品，可以保证每一产品纵然眼眼下不太出名，也不会被忽视。有 助于培