成本领先战略

第 四 章 Competitive Strategies: Cost Leadership 竞争战略：成本领先竞争战略：成本领先 . 战略的分类 多元化战略 一体化战略 成本领先 产品差异 共谋 战略联盟 公司战略 竞争战略 合作战略 业务战略 战略 Focus 专一经营 Generic Competitive Business Strategies Identified by Porter 波特的一般竞争业务战略 Product Differentiation 产品差异 Cost Leadership 成本领先 Product Differentiation Focus 产品差异专一经营 Cost-leadership Focus 成本领先专一经营 Industrywide 行业范围 Particular Segment Only 只在特定 细分市场 战略目标 Strategic Target 4.1.2 一般竞争战略（ generic strategy） 4.2 成本领先战略的基本逻辑 n 所谓成本领先，是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚 至所有竞争对手的成本。一般而言，采用成本领先战略的 企业只能提供具有基本质量和有限特色的产品，这样的产 品可能缺乏竞争力。因此，这些企业往往会采用低价策略 来吸引顾客购买，这样就会减少收入。为此，必须增大产 量以保持甚至增加收入。当然，成本领先的企业还有另一 种选择，就是不刻意追求更大的市场份额，而将价格定得 与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而增加总利润。总 起来讲，成本领先战略就是以大规模的生产和经营来降低 成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入 ，最终实现赢利。 “薄利多销 ”是对成本领先战略最好的概 括。而规模经济则是成本领先战略最根本的经济学逻辑。 1、 Economies of Scale 规模经济 成 本 x 产量 Costs Volume of production 4.3 成本优势的建立 Major Sources of Economies of Scale 规模经济的主要来源 规模经济的主要来源 （ 1）固定成本的不可分割性和分摊 （ 2）与专业化有关的变动投入生产率的提高 （ 3）平方 -立方法则 （ 4）存货 （ 5）营销经济性 （ 6）采购经济性 （ 1）固定成本的不可分割性和分摊 n 规模经济最主要的来源是随着产量的增加 ，固定成本被更大的产量所分摊，使单位 产品的平均成本降低。有些一次性投入是 不可分割的，它不会因为产出规模减小而 降低，从而形成固定成本。 （ 2）与专业化有关的变动投入生产率的提高 n 亚当 斯密早就指出，分工和专业化能带来 劳动生产率的提高。随着企业规模的增大 ，企业内部可以进行更细的专业化分工。 由于工人专门从事单一重复的工作，会变 得越来越有效率，企业也不必高薪聘请能 胜任多项工作的更高素质的员工，所花培 训费用也会降低，从而使得企业的人工成 本下降。而在小企业中，高度专业化的员 工可能没有足够的工作可做，单位人工成 本反而会上升。 （ 3）平方 -立方法则 n 在许多行业，建造大型生产设施的单位产量成本 常常低于小型生产设施。这样，由于高产量而能 建造大型生产设施的企业的单位产能建设投资较 低，其平均生产成本就会较低。在化工、酿造、 炼钢、仓储等企业，生产能力与生产容器的体积 成正比，建设成本则与容量的表面积成正比。比 如，球罐的容积（生产能力）与半径的立方成正 比，而表面积（建设成本）与半径的平方成正比，因此，其容积与表面积之间的比例呈平方 -立方 关系，这就是所谓的立方 -平方法则（又称 2/3次 方法则）。这就意味着，随着产能增加，平均建 设成本会因此而降低。 （ 4）存货 n 企业为把缺货可能性维持在可以接受的水 平，必须保持一定的存货。缺货会带来缺 货成本，存货当然会带来存货成本。总的 说来，存货比例就大，所售出产品的平均 成本就越高。排队论告诉我们：当存货损 耗比例一定时，到达比例越高，需要的超 额存货比例就越低。这就是说，当缺货水 平一样时，大业务量企业所必须的存货比 例比小业务量企业要小，这就降低了大业 务量企业的平均成平。 n （ 5）营销经济性 n 我们通常用潜在顾客收到单位有效信息的成本来 衡量产品的营销成本。当企业的经营规模大，市 场范围广时，营销费用会因更大的销量而分摊， 营销成本会因顾客的广泛性而降低。 n （ 6）采购经济性 n 大规模经营必然伴随着大规模采购，而大批量采 购通常都能够得到批量折扣，同时，单位采购成 本也会降低。因此，大买主比小买主具有天然的 成本优势，这正是沃尔玛这样的大型连锁超市的 致胜法宝之一。 2、 Diseconomies of Scale 规模不经济 有效规模的物理限制 人工成本上升 工人积极性 官僚主义与管理不经济 与市场及供应商的距离 The Learning Curve 学习曲线 单 位 成 本 累积产量 Per Unit Costs Cumulative Volume of Production 与经营规模或经验积累无关的成本优势来源 n 1、投入价格 n 投入是一个企业从事经营活动所需的各种生产要 素，包括劳动力、资本、土地、原材料等。如果 一个企业拥有特别的要素来源渠道，就会在生产 类似产品的同行业企业中形成成本优势。比如， 如果某一企业通过某种方式以很低的价格得到一 块地段优越的土地，在上面开发房地产项目，或 者以非常优惠的条件取得某处优质矿藏的开采权 ，进行资源开发和加工，将会产生对手无法比拟 的成本优势。 n 2、地理位置 n 不同的地区在工资水平、能源成本、原材 料价格、运输费用、税率、基础设施、协 作条件、竞争环境等方面存在差异，从而 影响成本。沃尔玛的成功很大程度上归功 于其早期的选址策略。将商场开设在偏远 的中小城镇，沃尔玛不光降低了地价、工 资成本，还避免了激烈的竞争，取得了丰 厚的利润，并由此奠定了进一步发展的基 础。 n 3密度经济 n 密度经济是由于更大的顾客地理密集度能带 来的成本节约。如某一航线有更多的顾客乘 坐会降低航空公司的单位成本，用户稠密的 城市电网的运营成本远低于地广人稀的农村 电网的运营成本。这都是由于人口密度的增 加而降低成本的例子。 n 4技术优势 n 技术进步会提高生产率，降低成本。这里所称的 技术包括硬技术和软技术。先进设备、新技术、 新工艺这样的硬技术固然会带来成本优势，而劳 资关系、企业文化、管理水平这样的软技术的作 用也不可忽视。能将硬技术与软技术有效结合的 企业可以更加有效地降低成本，保证质量。例如 ，国内企业往往从纯技术角度推行信息化，但投 巨资建成的先进信息系统常常不能发挥应有作用 ，原因之一就是忽视了信息化运行的组织因素。 n 5时机因素 n 有时候，先动者会取得某些优势。如以较低的成 本取得重要资源，实现技术领先，建立品牌认知 度等。有时候，后动者又会得到有些好处。如直 接购买第二代、第三代设备，可能运作效率更高 ，价格更便宜，而第一代用户可能会因技术尚不 成熟而承担额外的成本。在新产品开发方面，开 拓者可能会因进行先导性的研究和市场开发而承 担额外的成本。有研究表明，追随者的开发成本 可能会低 60%左右，当然，也要承担错失先机的 风险。 n 6自主政策选择 n 企业除通过以上途径提高效率，降低成本 以外，还可以通过选择所生产产品或所提 供服务的种类而进一步降低成本，树立低 价格形象。一般而言。以成本领先作为基 本战略的企业总是选择生产结构简单、质 量以可接受为度、特色不多、大众化的标 准产品，并尽可能地减少产品品种和所提 供的服务。 n 7政府政策 n 政府政策也会影响成本的外部因素。有时，政府 会对某些行业，或一个行业中的某些企业提供某 些特殊的优惠政策。如对进驻开发区的企业提供 两免三减的税收优惠，为有的大型国有企业提供 债转股机会，等等。在国际贸易，政府政策的影 响可能会更加明显。如对进口商品征收高关税， 进行反倾销调查和制裁等。这些做法都会使受惠 企业的成本低于竞争对手。 与交易组织有关的成本优势来源 n 1纵向一体化 /资源外包 n 一件产品从原材料投入到送到最终用户手中，需经过若干过 程，也就是企业价值链中的各项活动。但是，一个企业并不 一定非要进行价值链中的所有活动。企业有三种基本的选择：（ 1）自行从事所有的活动；（ 2）与其他企业密切合作； （ 3）在市场上购买所需的供应品。换句话说，企业的交易活 动有三种基本的组织形式：一体化、合作、外部市场。如果 外部市场的不确定性很高，不能以理想的条件在需要的时候 买到所需的供应品，或者合作者机会主义的倾向很大，容易 产生要挟、道德风险、逆向选择等问题，合作困难，那么企 业进行一体化可降低交易成本。同时，企业部分或全部后向 一体化生产供应品，或前向一体化进入销售领域可以使企业 避开强有力的供应商或购买者。如果一体化能够带来重大的 成本节约，进行一体化从事更多的价值链活动就是恰当的。 相反，如果从具有专有技能和规模的外部厂商处购买产品或 服务质量更高，价格更便宜，则从外部获取资源可能成本会 更低。 n 2合作 n （ 1）外部合作 n 有时，与供应商或分销商建立密切的合作联盟更能发挥合作 各方的优势，保持生产活动的稳定性，生产出优质低价的产 品。日本企业与供应商和分销商往往结成紧密的伙伴关系， 形成所谓的企业网络。网络中的企业互相给予支持和优惠， 当伙伴遇到困难也不会离弃而是给予救助。日本企业所创造 的精益生产方式是它们经济地生产优质产品的法宝，而这很 大程度上依赖于企业间的协调合作，如保证零部件质量，按 时交货等。外部合作与联盟具有降低成本的潜力，当然也可 能会产生机会主义问题。企业在进行合作时必须增强协调与 控制能力，并随时权衡合作与一体化的成本和收益。 n （ 2）内部合作 n 一个业务单位内部各职能部门间的合作能够提高效率，降低 成本。传统的新产品开发过程是设计部门将产品设计好后交 给生产部门，生产部门接着进行工艺设计，然后开始制造。 如果发现设计有问题，无法生产，或者成本太高，就扔回给 设计部门重新设计。这种做法显然费时费钱。如果两个部门 协调配合，生产部门从一开始就介入设计，就可能避免产生 这种现象。 4.3.2 价值链再造 n 技术和市场条件的变化使改变价值链上的 活动构造十分必要。对价值链的再造一般 称为流程再造，其理念是：从价值最大化 出发，一切从零开始重新设计活动，而不 是把企业现有的活动和流程视作理所当然 的事情。寻找革新性的途径来改造业务流 程，削减附加的无用之物，更经济地为顾 客提供基本的产品或服务，可以带来巨大 的成本优势。 4.4 成本领先战略的价值与风险 n 4.4.1 成本领先战略的价值 n 一、成本领先的经济价值 n 成本差异对企业绩效具有重要影响，其经 济学解释见图 4.5。 二、成本领先战略的竞争抵御作用 n 从战略管理自身的角度看，有效地实施成 本战领先略可以抵御各种竞争力量。 n 1现有对手间的竞争 n 2潜在进入者 n 3供应商 n 4购买者 n 5替代品 4.4.2 成本领先战略的适用场合 n 1在顾客方面，对某一类商品存在巨大的 共同基本需求。 n 2对于产品生产而言，如果产品差异化的 途径不多，差异化的作用不大，那么该行 业主要厂家所生产的产品都将是标准化的 。 4.4.3 成本领先战略的风险 n 成本领先战略自有其价值和长处，当然也 有应用局限和弊端。以下是成本领先战略 可能面对的主要风险和可能出现的主要问 题。 n 1出于效率和成本的考虑，成本领先企业 往往只针对量大面广的共同需求，进行大 批量少品种的生产。成本领先战略内在地 具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。 n 2为取得成本领先地位，需要进行大量投资。为 产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为 提高效率，有必要采用最新的技术，购买最新的 设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。 n 3如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功， 其他企业很有可能对此进行模仿。成本领先企业 竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性； 而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途 径和方式的可模仿性。不同的成本优势来源的模 仿难易程度和模仿成本是不同的。 4.5 成本领先战略的组织与实施 n 成本领先优势的充分实现需要恰当的组织 保障。以后讨论的组织，包括组织结构、 管理控制体系及报酬政策三个方面。 案例分析：格兰仕招惹是非 n 进入 1999年，国内的消费品市场依然没有多 大起色，然而位于广东顺德的格兰仕集团 却在年初提出了一个惊人的 “九九归一 ”的年 度目标；即在 1999年里，产销规模扩至 600 万台把微波炉在国内市场的占有率提高 到 80以上，并通过引进外国资本来全面启 动规模 1200万台的生产基地，形成格兰仕在 微波炉市场中的 “江山一统 ”。 n 自 1992年格兰仕集团决定上马微波炉以来，价 格战这把双刃剑便是格兰仕手中挥之不疲的一 件法宝。 n 1996年 8月和 1997年 10月，格兰仕两度降价 40 ，杀得微波炉市场一片 “血雨腥风 ”， 1998年 4 月的 “春季总攻 ”，更使得格兰仕确立了 “唯我独 尊 ”的市场局面，当年 5月份格兰仕微波炉在国 内市场占有率竟高涨到 73.15，把国内外其他 品牌远远地抛在了后头。 n 格兰仕发动价格战的 “战果 ”是显著的。微波炉 从两三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的 家用普通电器，与此同时， 20多家微波炉厂在 市场上消失了，余下的十几家在为那不高的市 场份额苦苦挣扎 n 格兰仕的这种做法遭到了同行的一致 “谴责 ”也是 必然。 1998年格兰仕便是在一片 “杀手 ”、 “屠夫 ”、 “大白鲨 ”的骂声中登上年产销量第一的宝座的。 其实早在 1997年 9月，便有 40多家微波炉生产厂商 联名状告其进行不正当竞争，在 1997年 11月的珠 海会议上，格兰仕更是遭到同行的 “围攻 ”，不少 代表认为： “由格兰仕挑起的价格战，使得现在微 波炉市场内各品牌互相残杀，使厂家不是考虑怎 样进一步提高技术含量、丰富品种，而是一门心 思地压低成本，质量下降，功能减少，甚至粗制 滥造，如此恶性循环，何谈与国外品牌抗衡，振兴民族工业 ?” n 面对种种指责，格兰仕依然是我行我索，用格兰 仕副总经理俞尧昌的话说： “我们就是要把一些中 小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。至于那些 所谓的竞争对手，在我们降价之初往往以为我们 是搞库存甩卖，是战术性的，没想到我们的降价 是战略性的，趁他们没反应过来。我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下为止。 ” n 话说得虽然血淋淋，但从另一个侧面正是揭示 了市场的残酷性，而格兰仕正是成功地运用了 “降 价斗旺销 扩张 封锁 再降价 再旺销 再扩