第三章销售组织管理

第 2篇 销售规划管理 第 3章 销售组织管理 第 4章 销售计划管理 第 5章 销售区域管理 课堂讨论 中国有两句俗话：中国有两句俗话： “ 一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。 ” “ 三个臭皮匠，胜过诸葛亮三个臭皮匠，胜过诸葛亮 ” 请分析为什么会出现这两种现象？请分析为什么会出现这两种现象？ 金刚石和石墨：构造不同，强度不同金刚石和石墨：构造不同，强度不同 3.1销售组织概述 什么是组织（动词 or名词） 销售组织：企业为了实现销售目标而将具有销售 能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各 种要素进行整合而构成的有机体。 销售队伍的组成比例一般为： 2： 6： 2，即 2个优 秀销售员（ 50%）， 6个一般销售员（ 40%）， 2个 落后销售员（ 10%） 建立高效率的销售组织体系，是确 保销售工作高效完成的前提 案例分析：某化工公司销售部面临的难题 某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客 户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（ 1）该材料在生产线上 加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终 产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（ 2） 售出的材料质量不稳定；（ 3）时有交货不准时的现象。面对这 种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。 销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能 把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部 联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销 售部的责任。 谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理 汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找 来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找 来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直 接联系以解决这些问题。 谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财 务部进行联系，得到如下答复： 储运部： “因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。 ” 生产部： “原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去 供应部： “没有足够的资金，找财务部。 ” 财务部： “因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。 ” 技术部： “可以为客户提供技术支持。 ” 质管部： “质量控制太严，更无法交货。 ” 问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说： “不就 是这些问题，客户才不按期付款的呀！ ” 谢经理现在该怎么做呢？ 3.1.1销售组织设计的原则 1、顾客导向的原则 2、精简与高效的原则 3、管理幅度合理的原则 4、稳定而有弹性的原则 3.1.2销售部门的演变 1、单纯的销售部门 2、兼有附属只能的销售部门 3、独立的市场营销部门 4、现代市场营销部门 5、现代市场营销企业 3.1.3销售部在营销中与市场部的关系 产品 寻找合适人群 对人群进行告知 让人群产生好感 达成感性消费 适时推销自己 终端引起注意 寻找渠道方式 找准人群位置 3.2销售部门的组织形式 概念预备 组织层次（纵向） 职能部门（横向） 权力与指挥链 权力的类型： 制度权（职权）、专长权、 个人影响权、奖惩权 指挥链：组织内部至上而下的 权力线 3.2.1常用的销售组织形式 1、 区域结构型销售组织 2、 产品结构型销售组织 3、 客户结构型销售组织 4、 职能结构型销售组织 企业所经营的产品种类 比较多，且不同商品种 类之间性质明显不同， 如家电和化妆品 各商品的销售方法和销 售渠道不同，如化妆品 和计算机 商品打入市场较晚或是 在市场的处境不佳 （一）区域结构型组织 销售经理 A地区经理 B地区经理 C地区经理 区域型结构的特点 优点 销售人员可以成为某一地区 的专家 降低了销售人员的出差成本 及减少了离家时间 客户有疑问或问题时，他们 知道应该去找谁 易于管理 公司更易于确保一个地区受 到完全覆盖 这一方法更易于进行受限的 市场检验 缺点 如公司产品线较宽，销售人员 不可能了解所有的产品 如客户之间存在较大的差异， 一个销售人员可能不能为每一 个客户提供适当的服务 销售人员一旦在某地扎根，可 能不愿意再被派驻到新的地区 销售人员必须是一个通才而不 是专才 （二）产品结构型组织 公司总经理 营销副总经理 广告经理 销售经理 市场调查经理 促销经理 A产品经理 B产品经理 C产品经理 A品牌经理 B品牌经理 产品结构型组织的特点 优点 能够使销售人员成为某 一产品或产品线的专家 销售人员能够更好地满 足客户日益专门化和复 杂化的需求 便于控制和监督对某一 产品的营销 缺点 重复地付出努力，在某 一地区可能有几个销售 人员，造成成本的上升 客户可能不能确定他们 应当找哪一个销售人员 销售人员的出差时间和 成本增加 可能在不同的产品群之 间产生狭隘的思想以保 护其利益 （三）顾客（市场）结构型组织 销售经理 A顾客（市场） 经理 B顾客（市场） 经理 C顾客（市场） 经理 区域经理 区域经理 区域经理 销售人员 销售人员 销售人员 顾客（市场）结构型组织的特点 优点 能够让销售人员满足不同客 户地不同要求 销售人员更接近客户，知道 他们所在行业正在发生什么 事情，了解他们是怎样变化 的 公司更好地在不同地细分客 户中配置资源 销售人员可以更接近客户以 开发新技术和新产品 缺点 因为在同一地区有多个销售 人员，故而效率相对较低 在不同客户的销售人员之间 可能滋生本位主义 销售人员必须了解整个产品 线 与其他方式相比，管理和协 调各个小组更为困难 销售经理 企 划 部 宣 传 推 广 部 销 售 计 划 部 销 售 部 A区 销售部 B区 销售部 C区 销售部 （四）职能结构型销售组织 职能型结构的特点 优点 销售人员个人的力量在 公司中可以充分地发挥 公司可以集中解决某些 关键问题 资源的配置更加明晰 缺点 特殊功能需要更多的销 售人员会导致成本的增 加 客户可能会感到困惑 需要管理一个复杂的系 统 适合企业类型 企业规模比较大，需要将销售所需的各种职能专 门化并需辅助经营者和管理者 销售分公司、经销处、办事处广泛分散在各地区 ，并且由于销售渠道的影响销售点较多 生产的商品或经营的商品品种繁多，需要突出个 性、体现差别 重要提示 除了上述 4种基本划分方式，还有一种情况需要说明，即 几种方式交叉组合的情况。比如某集团先按照区域划分， 将全国分成 6个大区；然后 6个大区下面按地区再设 20多个 销售办事处；最后每个办事处又按产品或者按客户群划分 市场。这就是多种市场划分方式的交叉组合。但是实际上 ， “ 万变不离其宗 ” ，具体划分市场的时候，交叉组合仍 然是基于区域、职能、产品或者客户群这几方面来进行， 其关键在于对几种基本划分方式的灵活运用。 金蝶软件 (中国）有限公司组织架构图 V7.6 研 发 环 节 金蝶软件（中国）有限公司 行 政 管 理 环 节 总裁办公室 其 它 环 节营 销 环 节 产品市场部 深圳研发中心 北京研发中心 上海研发中心 技术支持部 市场部 渠道部 行业咨询部 客户服务部 财务部 人力资源部 质量与信息部 审计部 采购部 投资发展部 中央研究院 国际业务部 行业大客户部 七 大 区 域 培训教育部 基建办公室 更新日期： 2003年 10月 14日说明：点击各环节名称可查看各环节组织架构图 研发环节 蔡军 制造系统部 权顺亮 信息平台部 尚 弢 行业产品管理部 周华锋 CRM系统部 宫斗龙 产品市场部 任凯春（总经理） 周华锋（副总经理） 付 毅（总经理助理） HR系统部 李茂林 K3系统开发部 陈武强（总经理） 邓 超（总助） BOS系统开发部 林峰（总经理） EAS系统开发部 穆奇（总经理） 杜伟峰（总助） EAS规划部 石宏峰（总经理） 生产部 王海洋（主管） 人机工程部 段宇飞 过程改进部 司小康 过程改进部 朱晓君 KM系统开发部 关欣 产品市场部 朱伟国王颖（副经理） 项目支持部 李 琦 开发部 苗 钰 深圳研发中心 蔡 军（总经理） 陈武强（副总经理） 穆 奇（总经理助理） 技术支持部 韩革缨 上海研发中心 孙 峰（总经理） 北京研发中心 周汉军 (总经理） 王德强（副总） 研发环节组织架构图 研发环节三级部门见下图 财务系统 部 任凯春 BI基础系统部 徐有清 物流系统部 王曼曼 返回 研发环节深圳研发中心组织架构图 深圳研发中心 蔡军 (总经理 ) 陈武强 (副总 ) 穆奇 (总助 ) K/3系统开发部 陈武强 (总经理 ) 邓超（总助） EAS系统开发部 穆奇 (总经理 ) 杜伟峰（总助） 行业系统开发部 张利军 财务系统开发部 郑伟彤 BOS系统开发部 林峰 (总经理 ) EAS规划部 石宏峰 (总经理 ) 基础系统开发部 高飞 CRM系统 开发 部 杜伟峰 基础系统开发部 陈钧 张大亮（副） 财务会计系统开发部 杨波 管理会计系统开发部 殷天俊 J2EE平台一 部 彭璐 J2EE平台二部 董志宏 控件部 乔昕明 过程改进部 司小康 人机工程部 段宇飞 生产部 王海洋（主管） 物流系统开发部 邓超 郭海球 人力资源系统开发部 返回 营销环节组织架构图 营销环节 金卓君 行业大客户部 孔祥文 （总经理） 公共关系部 陈景伟 市场公关部 龚敏燕 市场研究部 梁广扬 市场推广部 曹运金 七大区域 渠道部 胡力 （总经理） 市场部 曾良（总经理） 陈景伟（总助） 物流部 刘亦农 代理商部 冯颉 渠道运营部 孟会强 行业市场部 张璟 金融行业部 廖继全 大客户部 汪智专 实施部 杨选峰 技术联盟部 许青松 系统集成部 逯艳伟 客户关系部 苑娟 应用实施部 余勇 行业咨询部 叶蔚（总经理） 周新蓉（总助） 联盟 发展 部 丁轶凡 华东区 章勇 华南区 袁浩 华北区 仝孟辉 东北区 徐宝东 华中区 李红 西南区 廖建华 西北区 王普会 姚军 深圳行业咨询部 蒋江洪 上海行业咨询部 曹辉 北京 行业咨询部 唐平 汽车行业咨询部 刘劲男 汽车行业开发部 客户服务部 叶蔚（总经理） 纪青（副总） 培训教育部 吴文钊 （总经理） 返回 行政管理环节组织架构图 人力发展部 吕忠岗（副） 质量管理部 邹新 严文英（副） 薪酬福利部 郑风华 人力规划部 杜涛 财务管理部 周湘东 会计部 夏向龙 信息系统部 樊学军 人力资源部 李光学（总监 ) 财务部 罗明星（总监） 行政管理环节 行政部 肖政 证券部 杨建文 信息安全部 刘学鹏 财务部 罗明星（总监） 采购部 孙吉波（副） 审计部 陈登坤 基建办公室 章青 （临时负责人） 质量与信息部 邹新（总监） 返回 案例分析：宝洁公司 1 1837 160 789亿 中国地区宝洁产品 产品种类： 婴儿护理： 帮宝适纸尿片 洗发护发类 ：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡露 织物及家庭护理 :汰渍、碧浪 食品与饮料 ：品客薯片 口腔护理类 ：佳洁士牙膏、牙刷 妇女保健用品 ：护舒宝、朵朵 护肤用品类 : 玉兰油、 SK 个人清洁用品类 : 舒肤佳 /玉兰油 /卡玫尔香皂 ; 舒肤佳 /玉 兰油 /卡玫尔 /飘柔沐浴露 薯片品类 :品客 宝洁公司的宝洁公司（ Procter & Gamble），简称 P&G，是一家美国消费日用品