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员工敬业精神与企业文化创建浅谈 摘要：企业文化就是企业中长期形成的共同理想、基 本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在 经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和， 对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、 需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设 的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、 道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、 教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地 统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总 目标服务激发员工的能动性，需要每一个员工对自己 的工作有主人翁意识，并同时培养其很强的自律意识 在当下，物质文明高度发展，现实社会金钱物欲 日趋膨胀，互联网络很黄，很暴力。对精神文明的呼唤和 重构，已经为世界各国政府和社会各个阶层所关注。 一个企业一个公司不仅能高效的生产物质产品，还要 拥有营养丰富的精神食粮。 整个世界的消费者都为日本价廉物美的商品所征 服。单一个拥有 VHS 录像机专利的日本 JVC 公司，每年什 么事情都不用做就可以从全世界得到一百多亿日元的专利 费。日本之所以能够生产出这些高水平，高技术，高品质， 高精端的商品，之所以不劳而获的从全世界拿钱，是因为 日本在经历外来文化冲击和洗礼后，日本民族形成了一种 “做得更好”“追求极致”的普遍心态。这种心态自然而 然地产生了一种超越的动力，一种干的更好的斗志。并且 通过战后 60 年的长期积累而形成了日本特有的优势，加强 了综合复杂结构稳固而能量庞大的国家竞争力，支撑了日 本成为世界第二经济大国的基础。如果一个公司所有员工 也普遍都有这种“干的更好”的斗志的话，那么公司会变 的何等强大，就可想而知了。公司所有员工普遍都有“干 的更好”的斗志，只有在公司有一种优秀而充满健康风气 的工作环境中才能自然而然地形成。并与充满竞争的市场 经济形成互动，水涨船高，相得益彰。这种工作环境是与 一个企业公司优秀的富有特色的企业文化企业精神为文化 根基的。 企业文化就是企业中长期形成的共同理想、基本价值 观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管 理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企 业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需 要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的 反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道 德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教 育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统 一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目 标服务。 企业文化是企业综合素质的体现，是一个企业文明程 度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力 的源泉。加强企业文化建设，对于提高企业管理水平、增 强核心竞争力、促进企业更快更好发展，具有十分重要的 现实意义。 企业公司的最终目的就是盈利，也只有盈利，才是对 社会的最大回报。企业公司整个体系的发展，必须有一个 和谐的劳资关系，和谐的劳资关系，必须有一个和谐的企 业文化。 世界著名的 3M 公司，其举世瞩目的创新源泉来自历代 员工的机智，创造力和执着。旺盛的精力，学习和发展是 其文化的精髓。员工的价值体现在其从事的各项工作中。 员工是公司的宝贵资源，也是实现公司目标的基本保证。 “企字无人，则为止”，人才是企业发展的生命线。 以信息网络为基础的知识经济的时代，员工的智慧是公司 取之不竭的财富资源。因此开发员工的潜能，提高员工的 职业道德和敬业精神是公司发展的极其重要的首任。 激发员工的能动性，需要每一个员工对自己的工作有 主人翁意识，并同时培养其很强的自律意识。主人翁意识 也就是员工的职业道德和敬业精神。自律意识源于员工的 行为标准。他不是控制，不是上层管理者强加的。上层管 理者需要一种支持性的企业文化，以体现对员工的尊重。 这种文化是开放型的，不但能够接纳来自基层的质疑，还 要容忍他们的失败和挫折。只有在这样的环境中，员工才 能真正变得自强，他们的爱心，他们的主人翁意识和创新 精神才能充分表现出来。那么这样企业公司自然就会变的 更加强大并以伟岸的企业形象而挺立于世界企业之林。 一个没有企业文化的公司，是没有灵魂的，也是没有 发展前景的。如果一个公司在工作中互相推委，惟我独尊， 以邻为壑，甚至落井下石，幸灾乐祸；高层员工是高层员 工，普通员工是普通员工，各级员工间大家不是工作中的 伙伴，仿佛处在不相干的两个世界；公司和员工间又是想 干就干不想干就走人的对立利用关系，在这样的工作环境 和企业文化氛围里，员工对公司怎么能有归属感和责任感？ 年轻的员工有朝气和进取精神，但其流动性大，且内心并 不完全接受无私奉献精神。年长的员工工作经验丰富，稳 定性强，但其知识陈旧，意识落后。企业公司规模要扩大， 技术水平要提高，经济效益要蒸蒸日上。这正是整合塑造 企业文化的契机。企业精神也自然应该围绕这些情况来进 行提炼。并以标语或口号的形式呈现在企业最显赫的位置 上，以向全体员工昭示，使它成为指导企业发展、整合员 工作风的思想利器。只有员工和企业达成了共同的价值观， 才能认真负责地为企业也是为自己而工作。 海尔有“服务至上”的真诚，唐钢有“会当凌绝顶一 览众山小”的气魄，惠普有每个人都是 CEO 的文化 鹏程万里，要从点点滴滴做起。志在四方，又不好高 骛远。公司的目标是远大的，但需要每一位员工从一点一 滴做起，从满足一个个客户做起，从产品的开发和品质与 管理水平的不断提高做起，从每一个不起眼的细节做起， 尤其对每一个员工的“人本”呵护也必须从点滴做起。由 此最终实现鹏程万里的远大理想。也由此企业公司应为员 工提供一个良好的组织结构，工作环境以及塑造良好的企 业文化氛围。 企业公司应为员工提供的工作环境如下所述： A：尊重每一个员工的个人尊严和价值 “人”是财富的焦点。企业的“财富”归根结底源于 人力资源，人才才是企业最宝贵的智力资本。冷漠的人总 是一事无成，员工的热情往往是公司最大的财富，老板希 望每个员工都是货真价实的智囊。员工的热情只有在员工 的个人尊严和价值被理解被信任被尊重的前提下才能表现 出来。因此要鼓励员工在充满激烈而公平的竞争以及相互 合作的工作环境中发挥最高的工作水平，首先每一个员工 的个人权益都应受到应有的信任和尊重。人力资源管理体 系的健全健康是公司发展的重要保障。让大家工作每一天， 快乐每一天。 有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要 的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司， 它只强调你能为公司做什么，甚至允许科技人员在家里为 公司做工作。并鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工 作情况对企业大局的影响。并不断提高自身的技能以适应 顾客不断变化的要求。 B：鼓励每一个员工的创造力和主动性 企业公司应为员工提供一个既有导向性又有创造自由 的工作环境。冒险的革新精神是企业公司成长发展不可欠 缺的条件。故此应在诚挚坦率和互相尊重的前提下，加以 鼓励和支持。提建议而不是袖手旁观，是敬业的表现；勤 于动脑，见义勇为，是忠诚的表现。有些问题，即便决策 层看不到，也会有许多一线上的员工和管理人员能够看到。 想蒙住一个人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易。 看到是一回事，敢不敢说出来，说出来以后有没有回响和 行动，是另外一回事。要让公司的员工不仅有这样的激情， 而且有这样做的勇气，更要让他们更能够收获他们的激情 和行动。 3M 公司一贯重视发挥个人创造性。公司甚至鼓励技术 人员拿出 30的工作时间来研究个人的计划。鼓励每一位 员工吸收他人成果，为己所用。经常表彰那些最有创造力 的员工。将其中最突出的个人吸收到正规的“科学院”里 来。 C：激发每一个员工的个人潜力 通过对员工合适的工作安排和明确的发展导向，使其 潜能得以配合其主管及经理及企业公司整体的合作而高度 发挥。好员工不仅要会出力，而且要会出谋。因为每个员 工都有自己的长处和优势，都会有自己的见解。忽略员工、 蔑视员工的公司发展起来其实很累，而且难成气候。 海尔集团在人力资源方面的理念是“赛马不相马”。 给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境， 建立竞争机制。在这一理念的基础上，海尔集团建立了一 套完整的人才培养使用制度。张瑞敏说得很形象：“你 能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”竞争上岗选 人才“赛马场上挑骏马”。 D：提供均等的机会 表现良好者应该得到企业公司合理的回报。对员工的 表现应以审慎的态度和既定的标准加以评估，并且给予适 合的表扬，确认和鼓励。 杜邦中国集团有限公司总裁查布朗 Charles GBrowne 表示，在杜邦，有一项员工定向发展计划。这个计划是鼓 励员工自己决定未来 3 至 5 年把自己发展为一个什么样的 人。每个员工可以与自己的直接主管共同商量自己的发展 规划，公司也会创造相应的条件，支持、配合员工的行动 计划。杜邦为每个员工提供成功的机会，而且大家也相信 有这样的机会。 E：提供培训机会 为了鼓励员工发展其自身能力，企业公司除了提供助 学资助外，还要提供内部培训和团队合作培训。培训部门 安排培训内容，业务部门安排培训课程，以及在业务实地 进行特定的培训。使每一个员工都能从事更高水平的，科 技含量更高的生产工作。 摩托罗拉公司认为“终身不断学习，才能使人们向传 统发出挑战”。 1993 年 7 月公司设立摩托罗拉大学。 1996 年 6 月摩托罗拉有限公司在天津生产基地设立了培训 中心。1999 年 11 月摩托罗拉在中国成立了中国研究院，目 的是培养本土化的中国工程师。 F：优先的晋升机会 人才须有德，人才须有才，人才须有创造力，人才须 有贡献。高工、高经、高会、高政是人才，具有精湛技艺 的技术工人也是人才；受过正规系统教育的硕士、学士是 人才，从基层摸爬滚打成长起来的“土专家”也是人才。 “上智”者未必总智，“下愚”者未必总愚。忠于公司， 在公司表现良好积极做好本职工作者，业务有突出专长者， 连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重 大经济效益者；非本人责任而为公司追回经济损失者；等 等，公司都应该给予晋级嘉奖。并以晋级嘉奖来鼓励员工 成为：忠诚于公司，尊重老板，积极主动，高效勤奋的做 事情，敬业并有创造能力，充满热情的好员工。 在公司出现职位空缺时，首先考虑本公司的员工，提 供给他们提升的机会，用合适条件和能力的公司员工接替 这个职位。让员工感到通过自己的努力就有改变提升自己 的机会。 G：健全薪酬和福利制度 国富论里说的好，作为一个经济人存在，只有保 证了员工的薪水和福利，他们才会认真地工作。薪酬和福 利是企业公司和员工长期的互惠利益。一些制度不仅要及 时生效，而且要根据不断变化的需求而定期修改。福利项 目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增 加对公司的忠诚，同时也能提高了公司的社会声望。企业 公司不仅要严格执行政府规定的各种薪酬福利制度，还应 该有自己独特的人性关怀。 日本东京的一家公司“姬会社”为失恋的员工提供带 薪休假，为心灵疗伤，让他们伤心痛哭之后，能够重振精 神回到工作岗位上。这种“失恋假期”是这样的：25 岁以 下的员工每年享有 1 天假期，2529 岁的员工享有 2 天假 期，29 岁以上的员工则享有 3 天假期。因为年轻的员工失 恋后能很快的开始一段新的恋情，而对年长一点的员工来 说，婚姻恋爱上的挫折对他们的打击是很严重的。此外， “姬会社”还在促销旺季为员工提供两个上午的“购物假 期”，以方便员工们能奔向商场抢购打折商品。 企业文化企业精神是一个企业公司自内而外透露 出来的一种气质和面貌。它横贯于企业公司所有的职能部 门。又渗透到了生产与经营活动的每一个环节。建设企业 文化，首先要明确企业靠什么在社会中生存和发展，怎样 吸引员工为企业服务，整个企业靠什么形成一个整体并高 效的做事情。如何看待顾客；如何看待员工；如何思考和 定义竞争；如何考虑对社会和环境的责任；如何考虑合作 与竞争；如何认识成本和利润等等。印度哲学教授奥修说， 现代人都是“问题中人”，而提问和解答是现代人的重要 生存方式。企业公司的领袖人物根据公司的目标和目前的 现状，找出问题的所在并找到了解答的方案，也就是公司 领袖人物为了企业发展所实施的改革措施，必须融入到塑 造企业文化的精神生活中去。企业公司的领袖人物为了启 动企业发展所必需的改革，要广泛宣传他们的思想观念和 经营策略，以便获得尽量多的公司员工对这些思想、经营 方式的理解和参与。还要抓住每一个可能的机会反复宣讲 这些至关重要的信息，并极力使这种思想交流简单明了， 通俗易懂。领导以身作则，并且树立榜样，典型引导。以 实际行动感化员工。我权威，因为我正确。 如果说创建企业文化提炼企业精神是一种基于实践的 创新，那么紧接着就是推广这个创新，也就是推广到企业 公司的各级员工。 企业文化企业精神的推广如下所述： A：从心里打动员工 企业文化企业精神的推广不是对员工灌输什么思想， 而是要从内心深处打动员工。要有系统安排，完善制度， 规范管理。让企业文化企业精神成为企业公司成长发展的 深厚的文化根基。让每一个员工都为能成为本公司的一员 而感到骄傲。人脉就是“钱”脉。 “有两样东西，对一个人、一个项目的成功起着重要 作用：一是信念，相信通过自己和团队的努力，能够圆满 地完成任务；二是对自己所从事的事业要有自豪感，感到 自己从事的事业十分崇高。一个人只要信心百倍地去干自 己喜欢做的事、感到骄傲的事，一定会取得意想不到的成 果。”富士通将军(上海)有限公司董事长吉村昭彦这样说。 B：激励员工并实现企业与员工的价值共享 用职务激励法在企业公司内部形成“优秀的有成就感， 平庸的有压力感，不称职的有危机感”的良性循环。用知 识激励法使员工不断提高自己的思想品德素质、科学文化 素质、社会活动素质、审美素质和身心素质。用荣誉激励 法对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物， 给予必要的精神奖励，以培养大家的集体荣誉感和团对精 神。用薪酬激励法设计适合员工需要的福利项目，福利系 统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统 是否健全的一个重要标志。 C：以行动感化员工 基本思想：上级为下级服务，管理为生产服务，生产 为销售服务，销售为客户服务。群众路线，也是商业路线。 如果不是站在员工的肩上，公司成不了优秀的公司。调动 每一个员工，让他们把才华和激情都投入到工作中来，英 明的管理者要以实际行动感知感化引导员工。 惠普在 XX 年初还处于内外交困，XX-XX 年却成了世界 最抢眼的公司之一。它不仅超过了戴尔，重新成为 PC 第一， 而且还一举超过了 IBM 历史性地成为全球 IT 最大的企业。 只因惠普新任 CEO 马克赫德喜欢撸起袖子和团队一起干 活，他会花更多时间跟员工呆在一起。赫德喜欢从人们的 眼睛、话语和情感流露中去感受惠普文化。他知道每个员 工的感受和兴奋点。他的朴实，成了他善于捕捉惠普人心 灵深处的震颤之最锐利的武器。他的武器不是用来消灭敌 人，而是用来唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们 对惠普的发展承担起责任来。以人为本，每个人都是源头， 当每个人都承担责任的体系得以确立，每个人都能见微知 著关注着惠普的发展，也就形成了一种每个人都是 CEO 的 惠普文化。 有了良好的企业文化企业精神，给员工提供了良 好的工作环境，这样就一定会大大提高员工的工作满意度。 提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低 人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。 所谓工作满意度是指员工感觉到工作本身可以满足或 者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦 的感觉程度。它受每个人价值观的影响；不同的雇员对同 一种东西存在不同的价值判断；同时，工作满意度是主观 感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。所以满意 的员工又不一定是高效的员工。员工满意的原因可能是因 为工作很有趣、轻松、或者是因为同自己喜欢的人在一起， 或者有很高的待遇；或者在追求一些认为有价值的东西。 但等等这些并不一定都使他为企业创造更高的效益。公司 里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他 们的满意度很高，但他们的工作绩效并不高，或许没有这 样的能力，或者没有提升绩效的动力。他们可能是中等的， 但并不是非常出色的。对有一些员工来说，他们能力平平， 业绩一般，安于现状，他们的要求也一般，这些人也容易 满足，同样也不能有很高的工作绩效。 提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，要看企 业是如何定义绩效的，用什么来衡量绩效。既要提升企业 的绩效又要提升员工的满意度，就要认真分析影响员工满 意的诸多要素，如人格特征、工作任务、工作角色、上级 与同事、工资与福利、个人发展空间、公司与员工的沟通 情况等等。提升企业的绩效同员工的满意度同员工的收入 是成正比的。企业的销售收入越高，员工的薪酬也就越高。 如何提高公司的销售，如何提高员工的收入，怎么细化不 同员工间的薪酬绩效等级，都应该是一一对应的，大家一 致赞同的，合理高效的，而非主观性的，强制性的。薪酬 绩效等级是一视同仁的，灵活的，无信不立的，对不足之 处能及时修整，知非既舍。工作必须存在适当的分工，只 有适当合理有效的工作分工，企业公司生产经营活动才能 运转，产品才能生产出来。但工作分工的不同不是评定薪 酬绩效等级的理由。各个岗位都是公司整个生产体系团队 协作的伙伴，没有高低贵贱之分。不能让员工有超期望值， 达期望值，未达期望值的评价表示不满，从而产生受挫感 和抵触感。更不能受人际关系和情感因素的影响，使之失 去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同 意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。公司每一道工 作环节都是公司整体不可分割的一部分，公司的任何一道 工作环节都是同等重要的。以工作分工或者工作岗位的不 同来评定薪酬绩效等级是愚人的把戏，有失公允。公司对 每一个工作环节每一个员工都同等的器重，才是一个公司 拥有优秀企业文化企业精神的标志。也是公司拥有良好企 业形象的标志。绩效管理真正走向成功，真正为企业战略 的实现提供保障，那么就必须让每一个员工都理解并接受 绩效管理。让绩效管理成为是每一个员工都渴求的管理举 措。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，帮助 员工更好的发展自我，更好的胜任工作。成功的绩效管理 是健康的企业文化基础。 优秀的企业文化企业精神必定塑造出优秀的有魅 力的企业形象。 优秀的企业文化企业精神是发动机。 优秀的企业