高职院校师资队伍建设策略.doc

高职院校师资队伍建设策略周群摘要师资队伍建设是高职院校生存与发展的基本保障。评估视野中，高职院校师资队伍应有合理的组成结构、较高的质量与良好的发展力。现阶段高职院校师资队伍建设存在着诸多的不适应，有必要提出师资队伍建设的四种策略和应避免的误区。关键词评估高职院校师资队伍建设策略高职院校普遍存在办学历史较短、办学条件较差的现实，师资队伍建设尤是高职教育改革发展的瓶颈，加强师资队伍建设已成为各校生存与发展的重要保障。高职高专院校人才培养工作水平评估为指导、监督高职院校提高教学质量和管理工作设置了科学目标，为学校加强师资队伍建设提供了方向和线索。一、评估对高职院校师资队伍建设的要求分析教师是教学质量的主要创造者，在高职院校人才培养质量活动中的地位是不可替代的。评估将师资队伍建设的内涵贯穿到整个指标体系，并把师资队伍建设提到一级指标的地位，考察学校师资队伍建设侧重硬条件和软条件两个方面。硬条件主要体现在两个方面，一是有合理的数量与结构，即专任教师和兼职教师两支队伍的数量、结构(学历、职称)要合理。评估方案对内涵和标准规定得很清楚，在指南中根据我国高职高专院校目前的实际情况对教师的学历、学位、职称要求的具体掌握做了补充说明。评估还要结合高等职业学校设置标准(暂行)第二条规定的标准，对学校实际的师资队伍状况进行复核，即“设置高等职业学校必须配备专兼职结合的教师队伍，其人数应与专业设置、在校学生人数相适应。”、“每个专业至少配备副高级专业技术职务以上的专任教师2人，中级专业技术职务以上的本专业的双师型专任教师2人；每门主要专业技能课程至少配备相关专业中级技术职务以上的专任教师2人”。二是确定了“双师型”教师标准及比例。评估体系中提出四项标准，教师需要获得实际工作中级技术职称（含行业特许的资格证书、教师专业技能培训合格证书），两年以上企业一线本专业工作经历，主持或参与过2项应用技术研究并有成果，2项先进水平的校内实践教学设施建设或提升技术水平的设计安装工作；并且要求专业基础课和专业课中双师素质教师比例达70%以上。软条件主要体现为两个方面，即教师的教育思想观念和教师的发展力。教师的教育思想观念要看教师是否重视发挥教育思想改革在人才培养工作中的先导作用，是否树立了具有时代特征、符合中国国情的高职教育人才观、质量观、教学观、就业观以及实际工作中合作攻关的团队精神和意识。教师的发展力既看学校师资队伍建设的政策环境，如师资队伍建设规划、机制与政策的执行情况，教学梯队、专业团队的建设情况；也看教师驾驭教学的能力、科研教改能力和信息素养。驾驭教学的能力包括对专业教学计划的熟悉情况、讲课水平、实践教学体系建立与实施的参与度、指导学生职业能力训练程度以及学生的满意度等；科研教改能力包括熟悉课程教学内容、方法、手段改革的做法，跟踪专业发展动态的能力等；教师的信息素养包括信息处理能力、信息问题解决能力、信息交流能力，能全面认识信息技术对教育、教学和管理的优势和不足，掌握与本门课程相关的工具平台和优秀教学软件，诸如制作电子课件、布置电子作业、编写网络教材等。评估指标规定了学校师资队伍建设应达到的标准，师资的硬条件通过复核即可确认，软条件建设应是高职院校师资队伍建设重点所在。二、高职院校师资队伍建设工作的现状分析近年来，高职院校数量、规模都有了较快的发展，但内涵发展却相对缓慢，加之投入不足等原因，师资队伍建设存在不少问题，影响了高职教育的健康发展。（一）缺少教学名师和技能型行业领军人物从各地评选教学名师的情况看，高职院校的教师比较难上榜，一种看法认为高职院校过于强调培养双师型教师，教师一旦理论和实践结合得不好，就很难在一个专业领域里崭露头角，名师的培育和成长理所当然就慢；还一种观点认为当前高职教育历史积淀不够深厚，还缺乏孕育名师的土壤和环境。这两种看法只能说明一个问题，高职院校的师资确实离一流的要求还有不小的距离。高职院校与社会、企业结合程度比较高，许多教师参与了企业技术成果转化和技术攻关，但技术超群、领军式的教师却凤毛麟角。（二）教师队伍数量不足、质量不均衡、结构不合理问题比较突出。由于高职院校在持续大规模扩大招生的同时对教师队伍的扩大和教师素质的提高未能给予相应的足够重视，多数高职院校缺编严重，生师比过高，教师队伍规模无法满足教学、科研和人才培养的需要。一些学校为了不让课堂空转，已经无法考虑教师人选的教学能力，严重影响了教学效果。一些升格、改制不久的高职院校缺乏科学的师资规划，教师使用存在着随意性和无序性，在迎评过程中曲解评估指标的真实内涵，盲目引进教师，致使教师队伍的学缘结构、学历结构以及年龄结构分布不尽合理，有的甚至严重不合理，评估过后盲目引进的教师得不到合理消化，造成人才闲置和浪费。（三）高职院校师资队伍建设的理念相对滞后。目前，高职院校对市场经济条件下的新情况、新问题缺乏认真的研究和正确的认识，导致人事管理在管理目标、激励手段、管理方式等方面存在诸多不足，没有形成良性的师资管理机制。一些教师利用自身条件和专业优势，热中于校外兼职、办公司，未能把主要精力投入到专业建设和教学科研工作上。有的教师在事业上过于看重自身的发展和个人目标的实现，表现出浮躁、急功近利的心态，静不下心来做学问，集体意识和团队协作精神不足。三、高职院校师资队伍建设策略高职院校要把教师看成是可持续发展的最重要资本，结合评估的软硬条件要求，笔者认为高职院校师资队伍建设可采用以下四种策略：（一）生涯规划策略生涯规划管理是西方企业人力资源管理的重要手段，其核心在于以人为本，人与企业和谐发展。高职院校教师管理引进生涯规划策略，目的是能有效抑制学校与教师个体在发展目标整合上的偏差，避免教师丧失工作的主动性、积极性。一是要将教师职业生涯愿景与学校发展目标有机统一。职业生涯愿景是教师个人的长期职业定位，是个人选择和发展自己的职业时所对应的目标。人的期望是多样而复杂的，职业生涯愿景包含着丰富的内容，个人价值观、个性倾向、知识技能等最为重要，是个人职业生涯愿景的核心部分。学校迎评促建的目标就是要提升人才培养质量，提高办学水平，争取优异成绩。要实现教师职业生涯愿景与学校发展目标整合一致，学校必须主动介入教师的职业发展生涯，它体现在为教师服务的方方面面，如变过去的静态档案管理为动态的职业生涯手册管理，从校领导、处系领导至教研室主任（专业负责人），建立层级式的职业生涯过程定期分析、引导、矫正制度，给教师职业生涯发展提供专业性的意见和建议，包括价值观的确立、主要长处、需改进之处、职业兴趣和改进计划等，帮助教师规划职业发展通道。二是要将学校激励与教师自我激励有机统一。学校要关爱、赏识和尊重教师，这是师资队伍建设和迎评创建调动积极性的有效途径。美国著名心理学家马斯洛认为：社会上几乎所有的人都有一种对于他们的稳定的、牢固不变的、通常较高的评价的需要和欲望，有一种对于自尊、自重和来自他人的尊重的需要和欲望。教师是一个思想敏锐的群体，他们对学校领导、学生以及校园中其他人群的评价极其重视，因此在构建教学质量评价体系时，一定要充分考虑到教师个性发展及自我实现的需要，多从正面总结教师教学中的经验和理念，关注他们的内心需要、尊重他们的人格、支持他们对教学管理和教书育人的探索，善待他们的失误，给教师一个宽松的环境和努力向上的机会。迎评创建工作需要制定特殊的激励政策，引导教师参与学校的重点建设项目，如优质专业建设、精品课程建设、示范性实训基地建设等，让教师从中受益。在制度制订、执行中要吸纳教师参与，使制度更趋完善，提高教师执行制度的自觉性。师资队伍建设要富有成效，还需要学校与教师之间的相互激励。完全依靠学校单方面激励，时间长了也会产生激励疲劳，失去应有的积极作用，成为一种心理负担。因此学校宜根据教师的个性倾向，采用互动的、有适当压力的激励方式，许多时候和情况下的教师自我激励，可以达到“不需扬鞭自奋蹄”的效果。三是要将教师的专业化、职业化发展纳入生涯规划管理。加强教师专业化、职业化发展管理，涉及到教师队伍规划、培训、聘任工作的运行机制、资源配置和管理及分配方式，是一项以人为本的制度。要特别重视教师知识技能的培训，如建立教师继续教育制度，定期选送教师到国内外高校研修，到企业中挂职锻炼、顶岗学技，鼓励教师拿更高的学位证书、更多的技能证书。（二）团队策略评估工作需要别人的支持，职业生涯发展也离不开他人的帮助，获得支持和帮助是一种很重要的心理需要，这要求教师摈弃在给予与索取之间寻找平衡的内闭心理，创建和谐的专业团队。团队策略其目的是整合教师中的各种资源，激发团队的工作热情和创新意识。创建方法多样，可以打破学科、教研室的界限，按专业或课程设立；也可以取消教研室，设立教学科研一体化的研究所，允许不同学科、不同专业的人乃至校外人员在一起进行学术思想、技术水平的碰撞，从而产生创新的火花。创建专业团队可以走老中青有机结合，完善老带新的导师制度或青蓝工程，实现学校整体教学水平和科研教改能力最大化提升，减轻部分教师科研能力不强的心理压力，为教师晋升职称带来便利。专业团队不仅要负责调研专业（课程）策划专业（课程）设计专业（课程）建设学生培养学生就业的系统项目设计，而且还要具体设计和开发每个环节上的项目，然后组织实施、修正完善、总结提高。在专业团队建设中，要着力培养专业带头人，团队能否有活力关键就在于专业带头人的思想作风、业务能力、学术道德和凝聚人心的本领；同时也要很好地坚持团队合作的原则共同目标、相互尊重、独特贡献，使每个教师都能找准自己的位置，在不可取代的位置上做出独特的贡献。（三）共享策略教育部规定“各高职(高专)院校要重视从企事业单位引进既有工作实践经验、又有较扎实理论基础的高级技术人员和管理人员充实教师队伍。”评估指标体系也明确提出要有一定数量的兼职教师应从企业及社会上的专家、高级技术人员和能工巧匠中聘请，担任教学和技能训练指导工作，确保学校教学工作与企业岗位标准需求零距离。共享就是可以使学校更充分地使用已有人才资源，减少教师引进、培养等重复劳动和相应成本，主动寻求企业人才资源。师资共享不是指学校对其个人单方面索取和享用，而是指建立学校与企业对等的合作平台，共同使用双方人才，体现为责、权、利的共同分担。学校要利用自身的优势回馈企业，为企业内训、技术成果转化提供帮助，为企业培养岗位所需的高技能人才。共享程度反映了学校产学合作的成效，师资共享程度越高，说明学校和社会、企业融入度越高，学校的美誉度越高。（四）环境策略高职院校师资队伍建设需要营造一个与政府和社会互动的、学校自主的良好环境。要让学校成为培育高水平师资的土壤和环境，让有潜力成为名师的教师在这样的土壤和环境中健康成长。在这方面，当前以科学的方法、坚定的态度推进新一轮的人事制度改革和分配制度改革是带有根本性的重大举措。如果没有相适应的管理体制，良好的运行机制，科学的评价机制，没有优厚的待遇条件，既不可能成就高水平教师，也不可能吸引和留住高水平教师。另外高职院校师资应在编制、职称、工资福利等政策调整方面有所作为，不能因政策限制而错失一些能工巧匠和高技能人才，或因问题久拖不决而挫伤感情和积极性。四、高职院校师资队伍建设应避免的误区评估是阶段性的工作，而师资队伍建设是长期的任务，的确需要高职院校管理者的智慧和系统的方法。（一）避免绩效考核量、质不分，忽视对教师综合能力的培养。所谓绩效考核是指对教师工作的数量、质量、效益和贡献的评价，其目的是要调动教师的积极性，指导教师持续改进教育教学工作。高职院校对教师的绩效考核通常都建立以“满负荷工作”、“以岗定责、以责定酬”的分配机制，制订了绩效挂钩比例。根据普遍意义上的内部公平原则，教师的回报应当是按劳分配，多劳多得。这样，在绩效考核结果本身是合理公平的前提下，绩效分值的高低就直接决定了教师绩效津贴的多少。遗憾的是，恰恰是津贴的高低引发了教师之间、教师与管理、工勤人员之间不仅相互攀比，而且也在抱怨自己的所得远低于自己的付出（包括责任与劳动），或者是低于自己的预期。由此导致的结果便是一些教师不顾自身条件或承担多门课程或大量的课时或外出兼职，根本考虑不了课程建设和教改问题，教学质量受损，割裂了整个师资队伍的和谐，人人为着自己的实际利益。同时由于教学质量不高，引发了师生之间关系扭曲，有的教师为了能在学生评教中取得满意的分数，曲意迎合甚至放任学生，给教师应有的尊严造成不良影响。（二）避免限制师资流动，缺乏开放的宽广胸襟。一个系统要不断地与外界互相交换能量才能保持正常运行，学校要有活力和创新的能力，就必须有开放的精神、开阔的视野和与外界交流的能力。随着人才市场化步伐加快，教师追求个人价值和利益最大化已是正常现象，优秀教师流动已经日益频繁和自由，高职院校的教学质量提升必须依靠教师的主动性和创造性，通过行政的、强制性的手段留住优秀教师、阻止人才流动，变得越来越难以凑效。学校应当充分利用人才流动的规律和特点，积极创造条件，以开放的姿态，不求所有、但求所用，才能化不利为有利，同时还应认识到自身也从社会、企业中挖掘、聘请了数量可观的优秀人才。人才的流动推动了校校、校企各自文化内涵和品质的融合与认同，对学校的管理工作起到了促进作用。（三）避免马太效应中的消极因素。“马太效应”的普遍意义是“强者更强，弱者更弱”，高职院校在师资队伍建设中应竭力避免“马太效应”的消极作用。其消极作用是：高水平教师与普通教师干出同样的成绩，前者往往