1人力资源是指在一定范围内能够推动国民经济和社会发展的

1 人力资源是指在一定范围内能够推动国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动 能力的人们的总和，它是包含在人体内一种生产能力表现在劳动者身上,并以劳动者数量和 质量来表现的资源。它包括质量和数量两个方面. 人：是指“能制造工具并使用工具进行劳动的高等动物”。 人口资源：人口是指“居住在一定地区的人的总数”。 人力资源：是指推动国民经济和社会发展，创造物质财富和精神财富起到实质作用的脑力 劳动者和体力劳动者的能力，及其强势群体和弱势群体的数量、质量的总和。 人才资源：人才是指：“德才兼备的人；有某种特长的人 ”。 人力资本：是指为提高劳动的能力而投入的并体现在劳动者身上，以劳动者的数量、质量 显现出的可以带来财富增殖的资本形式。 人力资本的概念与特点 所谓人力资本，就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出 来的资本。 (1) 强调投资的产物，人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。 (2)在一定时朗内，它能够不断地给投资者带来收益。 人力资源与人力资本的区别: 相同 研究对象 分析目的 不同 理论视角:人力资源用于微观、人事管理 人力资本宏观，强调投资成本时 人力资源的特征 最重要:能动性：唯一能起到创造作用的因素 自我强化 选择职业 积极劳动 2 人力资源管理 通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组 织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持 组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。 人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考核、 薪酬管理、安全与福利等方面。 人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。 人事管理与人力资源管理的异同 相同 管理对象人 某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等 某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等 3 人事管理与人力资源管理的区别 管理观念的区别:传统的人事管理把人当作一种成本，同物质资源一样视为一种消 耗，生产管理中尽量做到降低人力资本，以提高生产效率。人力资源管理注重发挥 主观能动作用 管理内容和范围的区别:传统的人事管理是行政事务性的管理，强调各项事务的具 体操作，如人员的招聘、录用、党案管理等。人力资源管理在传统的人事管理的基 础上，增加了规划、开发、职业发展的新的职能 管理作用的区别:传统的人事管理是一种被动的管理模式，有关人事管理的环节十 分机械，缺乏足够的灵活性，人才的闲置、组合不佳、人的积极性和创造性没有得 到充分的挖掘和发挥。人力资源管理是一种积极的现代人事管理，有关人事管理的 环节环环紧扣，主动的对人力资源的各个环节开发和管理，体现战略作用,并始终 为组织目标服务，充分运用市场机制进行资源配置。 4 人力资源管理基本原理 （一）同素异构原理 （六）激励强化原理 （二）能级层序原理 （七）公平竞争原则 （三）要素有用原理 （八）信息催化原理 （四）互补增值原理 （九）主观能动原理 （五）动态适应原理 （十）文化凝聚原理 一、同素异构原理 最典型的例子是石墨与金刚石， 任何要素因在空间上的排列次序或结构形式的变化，而引起完全不同的组合结果， 甚至是要素发生质的变化的过程。 同素异构原理则告诉我们 的是： 如何针对工作性质和组织目标的要求，将不同的能量要素以适宜的方式组合起来， 发挥协作叠加的功能与优势。 二、能级层序（匹配）原理 为了实现能级对应，必须做到以下三点： 1、能级管理必须按层序，稳定的组织结构应该是正三角形的能级分布。 造成非稳定结构的一个重要原因，是“人多好办事”的小生产的效率观，应该彻底破除这种 落后的观念，而应该树立“用最少的人办最多的事，多一个人就是多一个故障因素 ”现代观 念。 为了实现能级对应，必须做到以下三点： 1、能级管理必须按层序，稳定的组织结构应该是正三角形的能级分布。 造成非稳定结构的一个重要原因，是“人多好办事”的小生产的效率观，应该彻底破除这种 落后的观念，而应该树立“用最少的人办最多的事，多一个人就是多一个故障因素 ”现代观 念。 2、不同的能级应该表现出不同的权、责、利和荣誉。 3、各类能级的对应是一个动态过程。必须经常不断地调整“ 能”与“ 级”的关系。 总而言之，岗位能级必须是合理而有序，人才运动又必须合理却往往无序，二者相结合， 才能使能级层序原理变成现实。 三、要素有用原理 要素有用原理的含义是：在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关 键是为它创造发挥作用的条件。 要素有用原理告诉我们的是： 如何使用每个个体身上的能量。 我们可以从三个方面来理解这一原理。 1、 “天生我才必有用” ，但人才的任用需要一定的环境 知遇 伯乐式的领导者对人才任用发挥关键作用。 政策 良好的政策会给人才的任用创造出各种机遇。 2、人的素质往往表现为矛盾的二极性特征，或者呈现复杂的双向性 为我们了解人、用其所长，以及发现和任用人才增加了许多困难。 3、人的素质往往在肯定中包含着否定，在否定中包含着肯定，优点和缺点共生，失误往 往掩盖着成功的因素。 各种素质的模糊集合使人的特征呈现出千姿百态，形成“ 横看成岭侧成峰，南北东西各不 同”的现象。平庸的人，也有闪光的一面，一个优秀的领导者应当成为善于捕捉每个人身上 的闪光点并加以利用的伯乐。 四、互补增值原理 互补的内容主要包括： 1、知识互补 2、能力互补 3、性格互补 4、年龄互补 5、关系互补 在组建领导班子和劳动组织时，有意识地应用互补增值原理，往往会收到事半功倍之效。 五、动态适应原理 在人力资源的开发与管理中，与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应 是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。这就叫动态适应原理。 从动态适应原理出发，应该把人事调整作为一种经常性的任务抓好，权变地对待人力资 源的开发和管理。这包括： 岗位的调整设岗数、岗位职责的变化； 人员的调整竞争上岗，招聘干部，平行调动； 弹性工作时间小时工、全时工、半时工 一人多岗、一专多能，有序流动。 动态优化组合劳动组织、机构人员的优化。 六、激励强化原理 人力与物力的一个重要区别，是人有思想感情，人的思想感情对其潜力的发挥至关重要。 。 激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。 根据这一原理，对人力资源的开发与管理，除了应注意人在量（技术、能力、知识、专 长）上的调配之外，更应注意对人的动机的激发，即对人的激励。 七、公平竞争原则 公平竞争指对竞争各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩的 竞争方式。 1、竞争必须是公平的 2、竞争有度 3、竞争必须以组织目标为重 竞争分良性竞争和恶性竞争。 良性竞争的特点是以组织目标为重，个人目标与组织目标结合得好，个人目标包含在组 织目标之中。这样的竞争，既提高了效率，增强了活力，又不会削弱凝聚力。 恶性竞争，则将组织目标弃之不顾，完全以个人目标为动力，或者组织目标与个人目标 一致性很差，个人为了在竞争中取胜，不惜损害他人利益、损害组织目标。这种竞争必然 损害组织的凝聚力，并且难于实现组织目标。 八、信息催化原理 信息是指作用于人的感官并被大脑所反映的事物的特征和运动变化的状态。 信息是一种资源。不同的事物具有各种不同的特征和运动状态，会给人们带来各种 不同的信息，人们正是通过获得知识识别自然界和社会的不同信息来区分不同的事物，才 得以认识世界和改变世界。因此，离开了信息，就谈不上人力资源开发。信息是人才成长 的营养液，是人们发展智力和培养非智力素质的基本条件。 根据信息催化原理，我们应该高度重视发展教育事业，高度重视干部和职工的教育培训 工作，应该用最新的科学技术知识，最新的工艺操作方法，最新的管理理论去武装他们， 保持人力资源的质量优势，这是增强组织活力和竞争力的关键。 九、主观能动原理 人是生产力中最活跃的因素，最宝贵的资源。人是有生命的、有思想的、有感情的、有 创造力的一种复合体。人的运动形式是最高级的运动形式。 如图所示，它是生命运动与思维运动的辩证统一。 十、文化凝聚原理 组织凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。 工资、奖金、福利，待遇这些物质条件，是组织凝聚力的基础。 组织目标、组织道德、组织精神、组织风气、组织哲学、组织制度、组织形象这些精神 条件，是组织凝聚力的根本，缺了它无法满足成员的社交、尊重、自我实现、超越自我等 精神需要。 换言之，一个组织的凝聚力。归根结底不是取决于外在的物质条件，而是取决于内存的 共同的价值观。 5、国家公务员制度的基本特征 终身的常任制 法律化管理 以能力和业绩评价为本位的功绩制原则 奉行“价值中立” 政务官与业务官分途而治 专门的公务员管理机构 公务员法定权利与义务的平衡 发展公平、客观的测评标准 国家公务员制度建立和实施的原则法治 公平竞争 民主化和公开化 现代公务员制度的核心价值 功绩主义 法治主义 人才主义 人本主义 市场主义 分权主义 5SWOT 方法的基本内容 SWOT 分析是界定组织内外部环境的基本分析方法，它要求组织通过分析，了解自身在内 外部环境中的优势（strength）与弱势（weakness） ，在此基础上，掌握并控制组织发展的 机会（opportunity） ，规避可能的风险（threats） ，从而获得满意的战略规划方案。 S O 优势 机会战略。SO 战略是一种将组织内部的优势与外部环境的机会相匹配， 发挥组织内部优势面利用外部机会以达到组织目标的战略。从制定战略来说，这是 任何组织追求的目标，第二种是实际上，这是当外部环境中具有的组织发展的机会 时，以利用这一机会达到发展为目标指向和契机，来进行组织内部的更新。 W O 弱点 机会（WO）战略。指利用外部机会来弥补内部的弱点。通常，是在 这样一种情况下使用这一战略，即组织存在着外部的机会，但内部却存在着弱点， 妨碍着外部机会的实现。 S T 优势威胁（ST）战略。ST 战略是利用优势回避或减轻外部威胁影响的战略。 W T 弱点 威胁（WT ）战略。WT 战略是在减少内部弱点的同时规避外部环境威 胁的战略。是一种防御性战略。如果一个处于内部有许多弱点而外部又面临大量威 胁境地的组织，往往对外界机会的利用效率是很低的。 12 工作分析中的术语 职务 (JOB、工作）职员所具有的头衔称谓，同类职位或岗位的 总称 如办公室副主任，职务与职员、职位并非一一对应 I 职位 (POST) ：一个员工需要完成的一系列任务与相应职责 dut 的 集合，与人一一匹配，有一个员工便有一个职位 I 任务(TASK) ：工作活动中为达到特定工作目的一系列相关的活 动或者要素集合， （最基本层次）可以由一个或多个工 作要素组成。如打字员的任务包括打