治疗绩效管理“通病”我有方

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 治疗绩效管理“通病”我有方 企业绩效管理三大“通病” 中国论文网 /3/view-12969462.htm L 公司成立于上世纪 50 年代， 称得上是一家历史悠久的企业。2007 年 改制前，L 公司效益差，亏损较为严重； 改制后，公司进行了重大改革，包括实 行经济责任制，扩大生产规模，不断降 低成本，等等。经过上述一系列改革， 公司的整体发展势头良好。为了进一步 激发员工的工作积极性，公司还自行探 索制定了一套绩效考核制度，但制度推 行后，实际效果却很不理想。题集 中表现为三点： 中层管理者执行不力。从宏观层 面来说，L 公司的绩效考核体系不够完 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 善，只有员工层面的个人考核，没有针 对组织的绩效管理和考核。公司直接对 员工进行考核，缺乏分级分层管理，难 以调动公司中层管理干部的工作积极性。 走过场、形式主义严重。微观层 面来说，L 公司对员工的考核过程没有 进行管控，考核方式采用考核单元内民 主测评、打分排名的形式，考核中甚至 出现排名靠抓阄、轮流坐庄等现象，致 使绩效管理失去实际意义。 绩效管理的过程被忽略。L 公司 的绩效管理基本上等同于绩效考核，缺 乏对绩效的目标管理、过程管理，特别 是缺少绩效结果的改进过程，绩效考核 的结果只单纯应用于绩效奖金的发放。 因此，当绩效上出现问题时，如果领导 没有注意到问题，基本上就无人牵头负 责改进；如果领导发现问题并决心改善， 就只是发起“ 运动式” 的整改，一段时间 过后也就不了了之。 可以说，L 公司在绩效管理上出 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 现的问题，也是一些管理水平还未达到 较高程度的企业所面临的通病。 完善机制，推动问题解决 通过诊断，可以将 L 公司在实施 绩效管理过程中存在的问题分为三个层 面：管理机制层面、指标体系层面、配 套机制层面。 管理机制方面，绩效管理只停留 在岗位层面，缺失组织绩效考核和管理； 绩效管理等同于绩效考核，未形成计划、 辅导、考核与激励的绩效管理闭环。 指标体系方面，组织绩效指标不 足，不能体现战略目标的分解与传递， 无法将战略向下传导；缺乏成本、过程 及管理等方面的重要考核指标；部分指 标只在月度统计，年度兑现，绩效考核 缺乏即时性。 配套机制方面，员工绩效考核只 有结果，缺乏过程记录和绩效档案，降 低了绩效管理的严肃性；绩效管理没有 形成协同机制，很难使各部门共同优化 和改善绩效指标；绩效结果运用单一， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 只应用于绩效工资的发放上。 因此，L 公司要解决绩效管理上 的问题，必须先完善制度机制，通过完 善制度机制改进工作方法，加大跨部门 之间的协调力度，加强统筹谋划，从而 达到提升绩效管理水平的目的。 将绩效管理分为三个等级 三个等级分别是公司绩效、组织 绩效和岗位绩效。 公司绩效是对公司整体业绩的考 核与评估，用于衡量是否达到设定的阶 段性战略目标，作为公司绩效工资及高 层人员年度绩效工资发放的依据；组织 绩效是对各部门绩效进行的考核与评估， 作为本部门绩效工资及负责人年度绩效 工资发放的依据；岗位绩效是对员工个 人绩效表现进行的考核与评估，作为员 工个人绩效工资发放、岗位工资调薪、 职业发展晋升等的依据。 采用分级绩效考核和管理的方式， 由直接上级考核下级，利于战略目标的 分解和压力的传递。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 建立绩效管理实施流程 包括组织绩效考核指标及方案编 制流程、组织绩效考核实施流程、员工 绩效考核实施流程、考核指标调整流程、 绩效面谈与要点，帮助企业从制度上建 立及规范绩效管理闭环。另外，通过案 例分析与讲解、绩效交流会、宣贯会等 多种形式，传递和培训绩效管理 PDCA 理论与方法，建立绩效管理的思路和意 识。 运用平衡计分卡 根据 L 公司的战略、目标及现状， 运用平衡计分卡的方式描绘企业的战略 地图，并提炼出公司级关键绩效指标 （KPI） 。其次，根据公司级平衡计分卡 及各部门的主要职责，将战略目标层层 分解，最终形成部门级关键绩效指标， 即组织绩效指标。组织绩效指标分为两 类：一是 KPI，二是单项奖惩。最后， 根据部门 KPI 的分解，结合考核单元内 工作职责及阶段重点工作计划制定个人 岗位绩效考核指标。岗位绩效考核指标 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 分为两类：KPI 指标和工作目标与计划。 这样便形成分层分类的指标体系，与绩 效管理三级体系相对应。 需要注意的是，每个部门的绩效 指标不应由项目组或人力资源部来决定。 绩效管理不是一个部门或某几个部门的 事情，因此，必须充分发挥各部门及部 门直接领导的能动性。 加强成本控制 在组织绩效指标的设置中，对所 有单位和部门加入专项责任成本控制率、 部门费用预算控制率等指标，严格控制 成本。另外，在组织绩效指标的设置中， 对所有单位和部门加入管理创新指标， 如制度流程优化、绩效管理规范性有效 性、重点工作完成情况、临时工作完成 情况等，以此加强对绩效管理的过程管 理，提高公司的整体管理水平。 对某些重点关注的指标如成本指 标，由月度统计、年度兑现改变为月度 考核兑现，以此加强对这些指标的优化 和管理。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 绩效结果应用多元化 在实际工作中，很多绩效指标的 改进是需要不同部门分工协作来完成的。 在这种指标的设计上，要考虑两方面的 角色：主要承担者（承担指标的部门） 和协同者（配合实施绩效举措的部门） 。 对协同者的考核可以采取两种方法。一 是协同者也挂指标，权重设置较小；二 是将协同工作放入单项奖惩中，根据协 同者配合、执行的情况进行加减分考核。 日常月度考核结束后，各部门应 准时将本部门的组织绩效考核表及员工 个人绩效考核表的电子版、签字版提交 至人力资源部，由人力资源部进行备案。 另外，可以考虑将员工绩效结果作为 ERP 管理系统的一个字段，将历次绩效 考核结果和积分都录入系统，以便作为 员工调薪、晋升、转岗的依据。 除此之外，绩效结果还可以应用 在多个方面： 结合薪酬方案，规范绩效工资的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 发放方法，使薪酬更具公平性，绩效工 资分配更有秩序，更合理。 实施绩效考核积分制，根据积分 调整员工岗位工资基准薪档，调整薪档 的周期为两年。每两年的年底，依据积 分结果对员工岗位工资的基准薪档进行 调整，有利于对员工的中长期激励。 应用于员工岗位变动，将绩效结 果作为管理岗位竞聘、岗位调整（晋升、 下降、调整）和辞退方面的重要参考依 据。 应用于培训。考核结果在培训上 的应用可以分三个层面。公司层面：通 过分析绩效考核结果，总结出公司级培 训需求，制订培训计划，