给销售一个价值参照(下)

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 给销售一个价值参照(下) 美国有一家做卫浴产品的厂商， 在中国有三家供应商，主要配套花洒、 水龙头等标准产品。因为产品都比较标 准，所以厂商非常清楚这些产品的成本， 以及供应商的利润：约 3%。由于厂商 的需求量巨大，很多公司都希望成为它 们的供应商，A 公司和 B 公司就是其中 两家。 中国论文网 /2/view-12904400.htm 为了签下这家卫浴公司，两家公 司都做了方案： A 公司的做法很简沃苯樱 即 使不赚钱也要做，先拿下客户再说。于 是他们不断降价，比前三家供应商的价 格还降低了 3%左右。他们希望通过降 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 价来降低厂商的成本，从而拿下订单。 由于厂商早就清楚供应商的成本与利润 结构，认为 A 公司所提出的降价方案， 最后所得利润不能支撑公司发展，最终 淘汰了 A 公司。 奇怪的是，B 公司的方案也是降 价，甚至承诺低于已有三家供应商 10% 的价格为美国厂商做配套。如果按照厂 商淘汰 A 公司的理由，既然降低 3%就 不可能维持公司发展，更何况 10%。然 而，在看了 B 公司的方案后，厂商经过 核算却认可了这个方案。而 B 公司不仅 没有因为降低价格而影响利润，反而还 比前三家的利润更高。 事实上，B 公司的这个方案不只 是降价，还包括另外三个核心点： 1. B 公司作为本产品唯一的供应 商，通过增加采购量来降低成本。 2. B 公司新建一个分公司，专门 为美国厂商进行生产和研发，通过优化 岗位、流程等措施缩减管理成本。 3. 由于实行了专厂特供，卫浴公 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 司的整个流程变得更加顺畅，类似比质 比价、询价谈判、库存管理、计划协调 互动的人力都可以去掉，从而减少了采 购、质检、库存等方面的投入。 从两家公司的不同做法来看，A 公司的解决方案属于典型的顾问式销售， 只为厂商提供了表面问题（降低成本） 的解决方案，而没往更深的角度去探索。 B 公司则跳脱了顾问式销售“头痛医头， 脚疼医脚”的圈子，从更大的范围为客 户创造价值，这种就是价值型销售。 工具：设计一个价值创造器 价值型销售认为，客户的任何一 次采购，都是一次绩效改进的过程。每 一次高价值销售都是一个绩效改进项目， 其最终输出的价值包含财务价值和非财 务价值。 比如，客户的衣服破了一个洞， 按照顾问式销售的做法，销售人员需要 了解洞的大小，告诉客户衣服有洞多难 看，引导他们打什么补丁最好。但如果 客户的目光总盯着那件破衣服的洞，那 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 他们的采购思维模式就不会变，发现问 题的范围、提供的解决方案也不会改变。 当然，最终客户获得的价值也不会改变。 不管销售人员如何研究把洞补得更漂亮， 也只是赚了补丁的钱。 如果让客户换一种角度思考，给 他一件漂亮的新衣服（新的参照） ，让 他们感受到这件衣服带来的新的视觉体 验，他还会在那件破衣服上打补丁吗？ 给客户一件新衣服就是帮客户重新建立 一种认知体系，而不是在原有的认知框 架里进行竞争。在新的参照系里，客户 更容易发现自己的问题，也更愿意与销 售人员一起，找到具有创新性和高价值 的解决方案。 价值创造器包含了输入和输出两 个部分：输入是销售人员所在组织的能 力，它的操作机制是一种对能力的加工 过程，也就是整合能力、改善组织绩效 的过程；输出是找到一个理想的参照系， 相当于那件新衣服。 输入：价值创造者 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 价值是客户获得的最终结果，但 站在销售的角度，谁可以为客户贡献价 值呢？销售人员、供应商公司、客户、 产品都能为客户贡献价值。 销售人员：不仅是个体，也包括 销售团队，是最直接，客户最容易看见 的价值贡献对象。 供应商公司：指销售人员自己的 公司，包括公司各方面的能力，比如平 台、研发、服务、培训、战略等。 客户：不是指销售人员当前的销 售对象，而是指可以利用已有客户的智 慧，参与到价值创造中的人。 产品：是价值的承载体，更是价 值创造的起点（如卖饲料的公司应该懂 得养猪技术和猪场管理） 。 举个例子：有一家餐厅的菜品精 致，味道可口（菜品就是价值创造者） 。 除此之外，这家餐厅的环境还十分好， 而且有免费停车位（供应商则作为价值 贡献者） ；老板娘很漂亮，有很多顾客 慕名而来（销售是价值贡献者） ；客户 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 很多时候会自带酒水（客户则是价值贡 献者） 。这一切最终让一次就餐过程变 成了一次享受，就是为客户贡献的最终 价值。 输出：理想的参照系 价值创造器所创造出的价值体系 从本质上说是一个参照系，可以理解为 买房时的样板房、工作时的最佳流程。 听起来像是给客户的方案，但本质上不 同，方案只是价值创造器的一个组成部 分，是为了说明如何解决客户的问题。 而参照系不仅要说明如何解决问题，还 要说服客户购买，而且是高价值的购买。 参照系主要由四个部分构成，如图所示： 1.组织目标 指客户组织需要完成的目标，它 通常是战略的一个组成部分，是组织工 作的方向和目的。比如，客户满意度提 升 5%、销售额翻一番、提高员工满意 度、股价提升等，这和我们顾问式销售 常说的目标不同。顾问式销售说的目标 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 通常指客户某个角色的目标，小而多且 很零散。而这里指的是大目标，是整个 客户组织层面上树立的目标。比如现金 流目标、市场占有率目标、离职率目标、 库存目标等。 2.关键问题 指制约客户获得更高效益的障碍， 相比客户需求，它更大，更隐蔽，是指 对组织、流程和岗位产生影响的问题。 而且大部分情况下，关键问题都不是客 户发现的，也不是销售通过提问获得的， 而是销售经过多年积累精心提炼、研究 出来的。 3.高能方案 指能创造高价值的方案。它不一 定要解决现存的高能问题，但一定要致 力于高价值的创造，而且不是完全用产 品解决。 4.财务价值 指数字化、货币化，并且与财务 指标相关联的价值，而不是笼统的、操 作层面的、低层次的价值。这是客户追 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 求的最终结果，也是说服客户最有力的 手段。 方式：重新定义问题和 价值 通过价值创造器，销售人员可以 避免陷入价格竞争的泥潭，将销售手段 提高到一个新的高度。不再依赖于简单 的关系、降价，或者产品差异性这种手 段来进行竞争，而是在更高、更广、更 深的层面上为客户创造价值。 传统销售的逻辑首先是找到客户 问题，然后激发客户解决问题的动机， 再告诉客户我能解决你的问题，如果价 格合适就成交。在这个模式里，一切都 是为了解决问题。这个逻辑本身没有错， 但他给销售带来了无尽的麻烦。因为问 题往往是客户发现的，由客户告诉采购 部，买什么东西能解决这些问题。然后 采购开始召集供应商进行评估。这时候， 销售只能被比较和评估。因为客户定义 了问题、方案、目标、价值之间的关系， 而销售没有权力改变这个关系，就只能 按照别人制定的规则去玩。但如果不沿 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 着客户提出的问题走（注意，高能问题 不是客户提出的问题） ，而是沿着创造 价值的思路展开，你会发现，创造价值 的路径并非只有这一条。 价值创造器的两个要素里，其中 输出是促成价值销售的关键。它的每一 个要素都可以给销售一个新的视角，通 过调整任何一个要素来重新定义问题和 价值的关系，并在调整中掌握主动权。 1.调整目标 如果你帮助客户调整了目标，哪 怕只是岗位目标或者流程目标，客户的 问题都会变。那方案也就跟着变了，价 值当然也变了。 举个例子，为了提升公司销售人 员的能力（这是客户的目标） ，公司领 导选择了多门培训课程。但培训公司的 销售人员在与客户交流的过程中，却在 无形中改变了客户的方案。 销售人员询问客户，是希望做宽 还是做深？宽就是多上一些销售的课程， 把技能、策略、经营、管理上完整。深 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 就是不求多而求精，即使只培训一门课， 也要变成公司统一的工作标准和行为模 式。客户在详细理解了落地策略后，选 择了深。客户从最初的选择几门课程， 变成了一门课的深入落地。目标虽然没 变，但方案变了，那问题肯定会变，不 再是找什么老师或上什么课的问题，而 是如何保证落地的问题。 2.调整问题 价值创造器里的问题都是经过深 入分析和精心设计的，调整客户的问题 很可能就会影响到整体的变化。一家汽 车厂商和一家户外广告公司合作，对新 推出的一款汽车进行宣传，第一年投入 了 300 万元的广告费，但却没什么效果， 于是终止了合作。事后，广告公司的老 总亲自拜访了汽车商的领导，利用价值 创造器的思想，帮助客户分析了问题所 在。最后大家发现，问题出在广告内容 上，而不是广告形式。 3.调整方案 为了尽快解决问题，很多时候客 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 户会主动提出方案，但这种方案往往是 基于问题的。而价值创造器是针对价值 最大化展开的方案，会更加符合客户的 真实意图。 举个例子，一家拉链企业，它们 的客户主要是服装、鞋帽、箱包企业。 拉链、纽扣之类属于典型的简单产品， 行业之间的竞争主要体现在价格和配送 上。但如今的市场行情已经基本没有降 价空间了，在配送上，竞争对手甚至已 经把生产设备搬到了客户厂里去加工， 还能怎么去强化竞争呢？ 某拉链企业认真研究了客户的关 键问题后发现，缩短服装从设计到上市 的时间，对服装企业的利润影响比较大。 晚上市一天，库存就会产生积压，于是 他们提出了一个方案，把自己的拉链设 计团队和客户的服装设团队形成协作 关系，帮助客户缩短新品上市时间。服 装设计团队可以直接指定拉链生产厂商， 也就是设计的协作方。因为拉链在整个 服装成本构成中占比非常低，而对服装 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 的影响却非常大。 在这个案例中，销售的工作重点 不在自己的产品上，而是在如何促进设 计团队的协作关系的达成上，最终却把 拉链卖出去了。 4.调整价值 对于组织来说，它们追求的自然 是价值最大化，目标、方案、问题都不 过是实现价值的手段。问题阻碍价值实 现，方案解决问题、实现价值，目标衡 量价值。如果能够让客户意识到价值可 以更大，客户就会愿意改变其他所有的 东西。所以，调整价值也可以实现销售。 不过调整价值本质上是调整战略，比调 整其他方面难度更高。 在传统销售里，从问题到价值的 关系结构是客户定义的，销售只能遵从， 这种遵从决定了销售的被动。以雷克汉 姆