《企业竞争模拟》操作手册

企业竞争模拟 操作手册 北京科技大学经济管理学院 参赛者感言 “人往往在自己最专业的领域里跌一大跤，但感谢上帝，游戏中的失败来得 太真实了，所以我们组相信经过这一次，在现实中一辈子都会在这方面提高警戒， 这也算是竞争模拟决策给上的最深刻的一课吧。 ” 深圳 MBA 班学员 “在整个决策过程中，我们仍存在很多不足，需要在今后学习中不断弥补， 把书本上的理论和实践真正结合起来。通过整个课程的学习和操作，我们也许找 到了每个人自己的缺陷和自己需要突破的地方。这些，也许就是我们的收获而不 是竞技的最终结果。 ” 国庆集中班学员 “俗语说失败是成功之母 ，这句话在整个竞争模拟过程中我们体会得很 深，我们过程中先后犯过很多错误，但是经过总结与调整，我们从错误之中学到 了更多东西。我相信，这些错误能够让我们在实践过程中能够避免更大的失误。 ” 中石化润滑班学员 “通过模拟的市场竞争，让我们真切地感受到市场竞争的激烈和残酷，从而 对市场、生产、销售、人事、财务、资源配置、竞争策略、发展战略有一个比较 直观的、全方位的认识和思考。 ” 洛阳 MBA 班学员 企业竞争模拟操作手册 i 目 录 一、 企业竞争模拟软件简介 .1 二、软件使用快速入门 .3 2.1 软件进入方法 .3 2.2 注意事项和问题解答 .6 三、软件功能介绍 .7 3.1 查阅基础信息 .7 3.2 查阅公共信息 .7 3.3 查阅内部信息 .9 3.4 制订决策 .10 3.5 企业竞争模拟简介和文献资料 .11 四、如何经营你的公司 .12 4.1 公司历史及概况 .12 4.2 如何开始经营你的企业？ .13 五、企业竞争模拟规则 .17 1一般规则 17 2市场营销 18 1) 市场机制 18 2) 产品分销 19 3) 库存与预订 20 3生产管理 21 1) 生产作业 21 2) 材料定购 23 3) 管理成本 24 4) 研究开发 24 4人力资源管理 25 1) 新工人招聘与培训 25 2) 工人退休或解聘 26 3) 员工待遇与激励 26 5财务管理 28 1) 资金筹措 28 2) 纳税与分红 29 3) 现金收支次序 30 6评判标准 31 ii 六、企业发展历史与现状 .32 6.1 产品销售时间序列数据 .32 6.2 企业经营时间序列数据 .34 6.3 第 9 期财务状况分析 .34 6.4 公司第 9 期决策 .36 七、常见问题解答（FAQ） .38 八、他山之石 企业竞争模拟比赛总结 .43 “帝国”的建立 43 “身临其境”的经营体验 45 系统思考 团队致胜 50 企业竞争模拟操作手册 1 一、 企业竞争模拟软件简介 企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练 习，适合学校进行管理学教育和企业进行人员培训之用。美国前 50 位排名的大学商学院以 及欧洲的顶级商学院都采用企业经营实战模拟系统为 MBA、EMBA 以及 EDP 学员授课。很 多著名企业，例如 IBM、惠普、松下、丰田、三星、欧莱雅等也都利用此类系统对企业高管 人员进行培训。 在竞争模拟中，要把学员分成多个小组，每组代表一个企业。模拟按期进行。各公司在 期初要制订本期的决策，包括生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源管理、研究开发、 战略发展等方面，并在规定时间内按要求输入计算机。软件根据各公司的决策，依据模拟的 市场需求决定各公司的销售量，各公司可以及时看到模拟结果。然后，各公司再根据所处的 状况，做出下一期的决策，直到模拟结束。一般做一期决策需要一个多小时，一个比较完整 的模拟过程一般需要 6 至 8 期。在每期模拟结束时，软件会按照多种经营指标对各公司进行 排序。在整个模拟结束后，要按照多项指标加权平均评出竞争模拟的优胜者。 企业竞争模拟能训练学员在变化多端的经营环境里，面对多个竞争对手，正确制定企业 的决策，达到企业的战略目标。它要求参加者能全面、灵活地运用管理学的知识，如生产管 理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策、决策等方法，考察学员的分析、判断 和应变能力，并能培养团队合作的精神。竞争模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性是其它 课堂教学形式难以比拟的。 本软件每个赛区可有 16 个公司进行竞争。竞争分 9 个等级的复杂度，最多可包括 4 种 产品和 4 个市场。目前，软件为每种复杂度设置了多种情景，用户还可以根据情况修改模拟 情景或设置新的竞争环境。软件提供友好方便的界面和帮助信息。软件充分利用计算机网络 快速传递信息的功能，采用无纸作业方式。 企业竞争模拟软件的研制历史： 1983 开始英文界面企业竞争模拟的程序 1986 年获北京大学首届科研成果一等奖 1995 年秋，着手开发中文界面的软件 2 1996 年 9 月用于 MBA 教学 1997 年 5 月 25 日通过了技术鉴定 1997 年底，获第二届全国普通高校优秀计算机辅助教学软件三等奖 2001 年获得北京市教学成果一等奖，国家级教学成果二等奖 2005 年基于因特网的版本开发成功 参加此软件开发工作的为北京大学光华管理学院王其文教授、张国有教授、葛锐老师、 吴安老师等。 企业竞争模拟软件用于比赛的历史： 1998 年 5 月 5 日，百年校庆期间组织异地远程的模拟比赛 2000 年 3 月首届中国大学生电脑节比赛 2001、2003、2004、2005、2006、2007、2008 年 MBA 培养院校比赛 2003 年健康杯、2004 年爱国者杯、2005 年光华杯 2006、2007 年中国管理大赛 2008 年第三届中国管理创新挑战赛暨首届国际管理奥林匹克 企业竞争模拟操作手册 3 二、软件使用快速入门 2.1 软件进入方法 登陆 /或 /，也可以从北京大学光华管理学 院中文主页（/ ）进入，并点击左下角“决策模拟“。接下来的步骤如 下： 第一步：输入你要进入的赛区号并回车 输入你要进入的赛区号并回车 点击按钮“参赛者”选择公司并输入本公司密码 查看各类信息做出决策并提交决策单 4 第二步：点击按钮 界面的最上一排有“简介/退出”、 “浏览者”、 “参赛者”、 “赛区管理员”和“系统管理员”五个 按钮。其它四个按钮我们不需要关注，只需利用“参赛者”身份进入即可。 第三步：选择公司并输入本公司密码 选择了自己的公司号并输入自己的密码（由老师分配） 。进入后可通过“内部信息” “改本公司密码”来修改密码。 第四步：查看各类信息 通过“基础信息” 、 “公共信息”和“内部信息”按钮旁边的选择栏选择不同的功能，再 按相应的按钮，软件就可以响应不同的功能。相关具体功能将在下一章中详细介绍。这样的 企业竞争模拟操作手册 5 话，你就可以得到公司所处市场环境的“基础信息”和“公共信息” ，以及本公司内部信息。 第五步：做出决策并提交决策单 参赛者就是要在分析本赛区“基础信息”、 “公共信息”和本公司“ 内部信息”的基础上“制定 决策” ，并提交本期决策单。等到老师（赛区管理员）在规定的时间进行模拟后，查看决策 的结果（包括公共信息和内部信息） ，并据此继续进行下一期决策。 6 因此，参赛者实际上需要做的工作就是“如何制定好决策单”！ 2.2 注意事项和问题解答 企业竞争模拟软件主页左侧“文献资料“ 按钮旁边的选择框中选择 “疑难解答“，并再点击“ 文献资料“按钮。网页右下方将显示详细的疑难解答内容。下面列出了几段疑问解答的内容： 问：已提交的决策单不完善，能否重新提交、反复提交? 答：完全可以，决策单可以反复修改和提交多次，以模拟前最后一次提交的为准。所以， 可以随改随提交。以便查看提交的内容是否已替换了原决策单。换句话说，不一定填完整个 决策单后才提交决策。由于提交决策还有存盘的功能，提交后再按“制定决策”键继续书写决 策单，同时可以查看以前输入的信息是否成功输入。 问：本赛区的模拟规则在什么地方查看？ 答：在“基础信息” 中的“ 本赛区比赛规则 ”中。 问：为什么有些产品无法生产？产品的等级每期最多提高多少级？ 答：高难度级的比赛中，企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当 于等级 1，当期投入当期可以生产。考虑研发费对产品等级的提高要循序渐进，每期最多提 高一级。 问：为什么出现次品后会计项目中会有支出? 答：“次品”是指在厂内没检查出来，用户买去使用后发现不满意的产品。支出不是指“次 品”本身已造成的损失，而是指要向购买者进行的时间、精力和精神损失的赔偿和为用户更 换产品的运输费。 问：为什么会计项目中会有研发费分摊? 答：会计项目中研发不采用分摊的方法，但是一般是按年计算的。模拟时每期相当于一 个季度。 企业竞争模拟操作手册 7 8 三、软件功能介绍 3.1 查阅基础信息 “基础信息”键有显示包括本赛区公司名、各期模拟时间、本赛区布告栏、现有赛区概况、 本区比赛规则、报名参加比赛等 6 项内容的功能，由于是公开数据，所以任何人不需密码就 可查看。现分别介绍如下： 本赛区公司名：在网页的右下方显示本赛区的各参赛公司的公司名。 各期模拟时间：在网页的右下方显示本赛区的各期模拟时间（年月日时分） 。 本赛区布告栏：在网页的右下方显示本赛区的赛区管理员发布的通知和为各公司进 行的问题解答等信息。 现有赛区概况：在网页的右下方显示其它存在的赛区的基本情况，包括赛区号、难 度、情景、参赛公司数、现在进行到多少期等。 本区比赛规则：在网页的右下方显示本赛区的比赛规则，包括一般规则、市场营销、 生产管理、人力资源管理、财务管理、评判标准等 6 个部分。 报名参加比赛：可通过它向本赛区管理员报名参赛。 其中，我们主要关注“本区比赛规则”！ 3.2 查阅公共信息 “公共信息”键有显示包括本赛区各期综合评分、查看市场价格、查看市场份额、分项指 标排序、查看消息内容、公司主要指标、收入发展趋势、成本发展趋势、利润发展趋势、纳 税发展趋势、分红发展趋势、净资产趋势、综合发展趋势等 13 项内容的功能，由于都是各 公司的公开数据，所以任何人（包括竞争对手）不需密码就可查看。现分别介绍如下： 各期综合评分：计算机自动根据每一期末的模拟结果为各公司的决策评分，并在网 页的右下方显示。 查看市场价格：将在网页的右下方公布各公司以前各期的各产品在各市场的定价。 查看市场份额：将在网页的右下方公布各公司以前各期的各产品在各市场的分额。 分项指标排序：计算机自动为各公司的各个经营指标排序，并显示相关的次序。 企业竞争模拟操作手册 9 查看消息内容：查看各期发布的消息内容和以前各期的消息是否发生。 公司主要指标：将在网页的右下方公布各公司以前各期的公开的主要指标。 收入发展趋势：将在网页的右下方公布各公司以前各期的收入发展趋势数据。 成本发展趋势：将在网页的右下方公布各公司以前各期的成本发展趋势数据。 利润发展趋势：将在网页的右下方公布各公司以前各期的利润发展趋势数据。 纳税发展趋势：将在网页的右下方公布各公司以前各期的纳税发展趋势数据。 分红发展趋势：将在网页的右下方公布各公司以前各期的分红发展趋势数据。 净资产趋势：将在网页的右下方公布各公司以前各期的净资产趋势数据。 10 综合发展趋势：将在网页的右下方公布各公司以前各期的综合发展趋势数据。 3.3 查阅内部信息 “内部信息”键有显示包括本赛区各期时间序列数据、会计项目、期末净资产、期末产品 状况、期末企业状况以及与组织者联系、更改公司密码等 7 项功能，由于是各公司的内部数 据，所以任何人选择了公司号后还必须输入此公司的密码才可查看。现分别介绍如下： 时间序列数据：显示本公司各期价格、促销、广告、等级、需求、售量、库存、订 货、 正品率、市场份额等的数据。 会计项目：显示本公司本期各会计项目的收支、本期收入、本期成本和现金累计等 内容。利用网页左侧“选择期数”栏可以选择期数，并查看相应期的会计项目。 期末净资产：显示本公司本期末的现金、国债、原材料金额、存货（金额） 、债券 等内容。利用网页左侧“选择期数”栏可以选择期数，并查看相应期的期末净资产。 期末产品状况：显示本公司本期末各产品在各市场上的上期预订、本期需求、本期 销售、市场份额、下期订货、期末库存、废品等产品状况。利用网页左侧“选择期 数”栏可以选择期数，并查看相应期的产品状况。 期末企业状况：显示本公司本期末工人数、机器数、原材料和现金等企业状况。利 用网页左侧“选择期数” 栏可以选择期数，并查看相应期的企业状况。 企业竞争模拟操作手册 11 与组织者联系：如果你有问题或建议需要和本赛区比赛组织者沟通，可使用此功能。 注意：如果组织者给你回信，将在“基础信息“ 中的“本赛区布告栏“中公开显示。另 外，某公司给比赛组织者发送信息，组织者还可查到是那一个公司发来的。此功能 一般用不上！ 更改公司密码：如果希望更改你公司的密码可使用此功能。 3.4 制订决策 “制定决策”键有制定当前决策、查看原始决策、查看可行决策等 3 项内容的功能，由于 是各公司的内部功能，必须输入此公司的密码才可使用。现分别介绍如下： 制定当前决策：用于输入本期决策单。在决策单中包括设定各产品在各市场上的价 格、广告和促销费、向各市场的供货量、生产安排、新雇人数、辞退人数、买机器、 买原材料、银行贷款、发债券、买国债、分红、工资等内容。此决策单为整个比赛 过程的核心！ 由于决策变量较多，不一定填完整个决策单后才按“提交决策单”键。提交决策同时还有 存盘的功能，即每提交一次决策相当于存盘一次。提交后再按“制定决策”键仍可以继续填写 12 决策单，同时可以查看以前输入的信息是否成功输入。以最后一次按“提交决策单”键提交的 决策单为准。 查看原始决策：可以查看各期原始决策。利用网页左侧“选择期数”栏可以选择期数。 查看可行决策：决策者作出的原始决策不一定满足本公司的资源约束。如果原始决 策单存在的错误导致计算机无法实施这个决策，计算机将自动更改使之可行。但不 能保证较优。 3.5 企业竞争模拟简介和文献资料 企业竞争模拟简介：对本软件进行简单的介绍。 文献资料：包括软件简介、模拟向导、模拟规则、企业状况、疑难解答、教学改革、 参考文献、赛区概况等内容。其中“赛区概况”在“ 基础信息 ”中也能找到。 “模拟规则” 和“企业状况” 只是一个举例，应以“ 基础信息”中的“本区模拟规则”和“内部信息”中 的“期末企业状况” 为准。 报名参赛：此时的报名信息将不能送到各个赛区，只有系统管理员可以看到。各赛 区的报名应通过各赛区的“基础信息”中的“ 报名参加比赛” 进入。此功能与我们上课 无关！ 企业竞争模拟操作手册 13 四、如何经营你的公司 自中国实行改革开放以来，中国经济发展所取得的巨大成就令世界瞩目。凭借着丰富和 低成本的人力资源，中国迅速成为全球制造业基地，成为名副其实的“世界工厂”。你的公司 正是处于这样一个典型的制造行业，该行业目前正处于快速发展时期，所制造的产品销往国 内的南方和北方市场以及国际市场。 不过，在全球化的今天，你的公司同时也面临着许多宏观环境的不确定性，如： 全球金融危机的发生； 汇率波动； 某国的政局发生变动； 国家宏观政策的调整； 自然灾害的发生； 你公司的竞争对手大约有 5 至 16 家，均为和你起点相同的制造型企业。你和你的团队 将决定产品的生产安排、研发、人力资源、产品的销售价格、广告和促销、融资与投资等， 并通过实施合理的竞争战略在目标市场中确立你的竞争优势。 4.1 公司历史及概况 两年前你的公司开始生产出第一件产品，并销往国内的南方和北方市场。经过两年的发 展，你的公司已经初具规模： 拥有 150 位熟练工人和 100 台机器以及自有资金近 500 万元； 总净资产接近 1000 万元； 已形成 390 件产品 A 和 194 件产品 B 的生产规模； 季度销售收入接近 200 万元； 季度净利润达 30 余万元； 累计纳税接近 50 万元； 产品 A 和产品 B 已分别投入研发费用 10 万和 20 万； 14 不过，在过去的两年中，公司的发展似乎并不尽如人意： 公司只开发了低端产品 A 和中端产品 B，高端产品 C 并未开发； 产品研发费用投入较少，产品质量仅为 1 级，且与其它竞争对手的产品相比同质性 情况严重； 产品仅销往国内市场，尚未开发国际市场； 一部分市场出现缺货而另一部分市场出现库存现象，市场销售状况有待改善； 自留资金偏多； 企业的发行债券能力以及银行可贷款额度尚未得到充分利用； 现有企业规模仍然较小，发展速度较慢； 因此，公司董事会想聘请新的管理团队，以改善公司目前的经营现状。董事会对公司经 营业绩的评价由以下七项指标构成：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、 人均利润率、资本利润率。这七项指标的权重分别为：0.2、0.15、0.1、0.1、0.2、0.1 和 0.15。董事会对公司经营业绩的评价方法是：先按这些指标分别计算标准分，再按设定的权 重计算出综合评分。董事会希望新的管理团队在接下来的二至三年内将公司发展成为一个在 行业内具有一定知名度和竞争力的企业。 你的团队将从第 3 年开始接管公司。每个季度（期）进行一次经营决策，作为一个继任 者，你将如何开始经营你的企业呢？ 4.2 如何开始经营你的企业？ 1. 职务分工 各组作为一个企业，每个人要分工担任一个角色，如生产经理、营销经理、财务经理、 人力资源经理等，还要选出一位总经理。分工要适合各个人的特点，用其所长，比如：每个 小组至少需要一名对 Excel 较为熟悉的成员。每个人对分工的任务要多下工夫钻研，同时要 沟通、合作，发扬团队精神。 2. 熟悉规则 企业竞争模拟操作手册 15 你和你的团队需要先查看模拟规则，熟悉经营环境。经过不断的改进，本软件的模拟规 则基本符合市场机制的环境。每个人都要通晓软件给出的或老师印发的模拟规则材料， “欲玩 游戏须先了解规则”。同时，要按照分工对有关自己工作的规则进行仔细研究。 更多的规则解读请参考第五章内容。 3. 查看“公共信息”，以了解宏观环境与竞争对手 要查看公共信息、动态信息和和消息。公开信息包括其它企业的定价、市场份额、经营 状况排序、综合评分等；动态信息包括各公司的本期收入、利润、净资产、综合评分等数据， 还有各期的发展变化。通过这些公开信息，你大致可以了解整个市场的发展情况以及竞争对 手的经营状况。 通过消息栏可以看到历史上的消息是否属实，是否产生影响，以及关于下期的消息。在 决策时一般需要适当考虑消息的影响，但也要考虑其它公司采取的应对策略。因此，要注意 本公司决策的风险。 4. 查看公司“内部信息”，以了解本公司状况 进入公司自己的菜单后，要仔细查看公司状况。其中“某期状况”中最重要的是上期末的 状况。比如，要做第 9 期决策，第 8 期末的信息很重要。财务经理要分析企业的现金流、净 资产等，做到对企业的现金流了如指掌；市场营销经理要研究产品状况，包括需求量、销售 量、库存或订货等。企业的状况还提供企业的人员数、机器数、原材料数量、现金总额等信 息。同时，还可以查看历史上各期的经营状况。企业可以了解“时间序列数据”，查看企业经 营的历史演变情况，进行分析、预测，作为决策的依据。 5. 在已有信息基础上进行决策 1) 安排生产计划 生产经理的主要任务是考虑生产计划的安排。要分析上期生产计划是否合理，检查期末 产品库存（包括在工厂的库存和在市场的库存） ，查看本期可用的机器、人力和原材料（注 意计算本期需要退休的工人数、最多可聘用的工人数） ，根据营销经理提供的市场需求制订 生产方案。生产经理还需要决定产品研发费用的投入。 你和你的团队应该注意到：生产计划的安排要受到公司自身资源的约束，比如：虽然本 期能够招聘一定数量的新工人以及购买新机器，但由于新工人的作用只相当于熟练工人的 16 1/4，且本期购买的新机器还需要运输安装等程序并不能马上投入使用，因此公司的本期可用 工人数和机器数都是有限的，即本期的生产量是有限的，不能随便拍脑袋认为应该生产多少 产品。一种更有效的生产安排决策方式可能是：通过 Excel 等类似工具将生产排班对工人、 机器和原材料的需求与相应的资源约束相匹配，从而找到可行的生产计划。 2) 供货与市场营销 市场营销经理的主要任务是分析市场，制定营销计划。因为营销计划依赖生产能力与产 品库存，营销经理需要与生产经理共同商定给每个市场的供货量。市场营销策略的主要内容 是给产品定价，以及产品的广告费用和在各市场的促销费用。营销经理应该详细了解与市场 有关的模拟规则，注意从历史数据分析各种营销策略的效果，使产品的供求基本平衡，不要 有过多的库存，也不要造成明显的供不应求。 面对复杂多变的竞争环境，市场营销经理需要坚持以需求为导向，通过对市场需求数据 的科学分析，结合公司内外部状况对未来的市场需求进行较为准确的预测，从而制定出合理 的营销计划。切忌不顾自己企业实际情况而盲目定价、投放广告以及进行促销活动。这样做 所造成的后果可能是产品被低价抛售从而导致大量的低价订货，或者产品大量积压，资金不 能回笼，从而导致企业破产的危险。 3) 财务管理与资金运作 财务经理的主要任务是保证企业运行中的资金需求，同时注意节约，降低成本。生产经 理、营销经理的决策几乎都需要资金的支持，比如：工资、加班、研发、材料、广告、促销、 运输、机器维修、库存、咨询等都需要费用。在资金紧张时，财务经理可以用银行贷款或发 债券的方式筹资；在企业资金富裕时，可以用于企业发展、购买国债、分红等。 现金流是企业发展的命脉。为了保证企业经营的资金链不断裂，财务经理要注意和其他 职能经理合作，关注其它部门运营所带来的资金需求。另一方面，财务经理还需关注公司的 资产负债情况，提高资金的使用效率，以促进公司的良性发展。 4) 企业人力资源规划 人力资源经理的主要任务是人员的招聘、培训、工资待遇、退休与解聘等。招聘与解聘 要与企业的生产计划和战略发展配合好，以免人员不足或人员的浪费。人力资源规划要和企 业的整体战略相适应，尽量注意避免出现某季度大量招聘新工人但下季度由于生产开工不足 而马上解雇大量工人。 企业竞争模拟操作手册 17 员工的工资待遇影响产品质量和产品等级，工资待遇越高，产品质量越好，产品等级越 高。另一方面，员工工资待遇的提高也会增加成本。因此，制定工资标准需要考虑企业和竞 争对手的状况。 5) 企业发展战略 企业总经理的主要任务是组织、协调和考虑企业的发展战略。企业如果要扩大规模，需 要购买机器和多雇佣人员，可能在市场竞争中占有优势，但同时伴随各种费用和风险因素的 增加。企业是否选择主攻产品和主攻市场，也是战略决策考虑的问题。 一个好决策方案的产生一般需要几个循环，需要公司全体管理人员分工合作，群策群力。 总经理要起协调作用，还要对公司的战略决策多加考虑。在争执不下时，总经理要拍板决策。 6. 提交决策单 公司成员可以用多台计算机联网，或打开多个窗口查看信息。但决策单最好由一个人发 出。决策单可以反复修改和反复提交，提交有存盘功能。如果要输入数据，只要在相应的空 格处直接键入数字。程序只允许输入 0 至 9 等十个数字，不接收其它符号。决策输入后，按 决策单上方的“ 提交决策单” 键，发出决策单。在该期决策提交的规定时间内，企业可以多次 进入决策程序。每次保存新决策时，自动覆盖旧决策。 18 五、企业竞争模拟规则 注意：软件分 9 个模拟难度，多种模拟情景。以下规则是针对难度 6 的一种情景。 真正参加模拟时，要运行程序后查看本次模拟规则。虽然规则的原理一样，但具 体参数会有差异。 1一般规则 参加本次模拟的有 9 个组，代表 9 个相同类型、相同规模的企业，它们可以生产 3 种产 品，在 3 个市场上销售。模拟情景难度属第 6 级(共 9 级 )。 各公司每期 (假定一期为一个季度) 做一个决策。各公司要在管理者指定的时间以前将 决策输入计算机(在网络上运行时 )或将决策交给模拟管理者 (在单机上运行时)，否则， 模拟 管理者可以将该公司上期的决策作为该公司本期的决策。 公司做决策时应考虑本公司的现状、历史状况、经营环境以及其它公司的信息，综合运 用学过的管理学知识，发挥集体智慧与创造精神，追求成功的目标。 公司做决策时一定要注意决策的可行性。比如，安排生产时要有足够的机时、人力和原 材料，要买机器要有足够的资金。当决策不可行时，模拟软件将改变公司的决策。这种改变 带有随意性，并不遵循优化原则。 规则解读： 各公司所做的决策相当于在一个季度的第一天所作的计划，而当 期的结果相当于在一个季度的最后一天所作计划的实现效果。 公司所提交的决策必须可行，这就要求决策者对本公司所拥有的 各类资源做到“ 了如指掌”。尤其是要注意财务方面的可行性，即在 销售收入回笼之前资金能足够维持整个公司的运营。 企业竞争模拟操作手册 19 2市场营销 1) 市场机制 各市场对各种商品的需求与多种因素有关，符合基本的经济规律。对某公司的需求量依 赖于该公司的决策及状况 (包括对商品的定价、广告费、促销费用及市场份额等) ，也依赖于 其它公司的决策及状况。同时，需求量也与整个市场的容量、经济发展水平、季节变动等因 素有关。 价格、广告和促销费的绝对值会影响需求，与其它公司比较的相对值也会影响需求。企 业对产品的广告影响该产品在各个市场上的需求，可能有滞后作用。促销费包括营销人员费 用等，企业在各市场的促销费影响它在该市场的各种产品的需求。 企业的研发费、工人工资会影响产品的等级，等级高的产品可以较高的价格出售。 模拟中发布的动态消息是对下期的经济环境、社会变革、自然现象等突发事件的预测， 事件是否真正发生以及将造成多大影响都具有随机性，决策者要有风险意识。 规则解读： 市场对本公司的需求量主要与六项因素相关：价格、广告、促 销、等级、前期市场占有率以及期数（随着经济发展水平的提 高，每期的需求量会相应增加）。因此，在对本公司的市 场需求 进行预测时，要注意考虑到这六项因素。 如果本公司在市场上有供货，定价过高会使得本公司产品出 现积压，同时可能会使得其它公司获利：因为其它公司的相对 价格显得低了。另一方面，如果定价过低则会使得本公司产品 供不应求，部分消费者会转而购买其它公司的同类产品。 一般来说，公司的营销经理需要与生产经理相协调，而不是简 单的“以销定 产” 或“以产定销”。公司的生 产安排不仅仅要考虑 到自身的生产能力，还要考虑到市场的相应需求状况。只有将 公司的生产能力与市场需求状况相匹配，才能充分利用好所 拥有的资源，并实现公司利益的最大化。 20 2) 产品分销 公司本期生产产品的 75%和在工厂的全部库存可以运往各市场销售。销售后的剩余作为 库存，供以后在该市场销售，不能转运到其它市场。 产品运输固定费用(元) 公司 市场 1 市场 2 市场 3 市场 1 市场 2 市场 3 市场 1 市场 2 市场 3 1 500 2000 4000 6000 10000 12000 12000 12000 16000 2 2000 500 4000 10000 6000 12000 12000 12000 16000 3 680 1820 4000 6500 9500 12000 12000 12000 16000 4 1820 680 4000 9500 6500 12000 12000 12000 16000 5 770 1730 4000 6750 9250 12000 12000 12000 16000 6 1730 770 4000 9250 6750 12000 12000 12000 16000 7 860 1640 4000 7000 9000 12000 12000 12000 16000 8 1640 860 4000 9000 7000 12000 12000 12000 16000 9 950 1550 4000 7250 8750 12000 12000 12000 16000 注意：只要有产品运往市场，就要付固定运 输费用。 产品运输变动费用(元) 公司 市场 1 市场 2 市场 3 市场 1 市场 2 市场 3 市场 1 市场 2 市场 3 1 25 100 200 300 500 600 600 600 800 2 100 25 200 500 300 600 600 600 800 3 34 91 200 325 475 600 600 600 800 4 91 34 200 475 325 600 600 600 800 规则解读（续）： 广告费是针对产品的，但会影响到各个市场。比如，公司在中央 电视台对某 产品做广告，则国内两个市场都会受益，而国外市场则影响较小一些。 类似 地，促销费用是公司在某个市场上的整体促销费用，覆盖了其在该市场上 的全部产品，因此会对公司在该市场上所销售的各种产品都会起作用。广 告影响有滞后作用，是累积性的，因此广告 费用一般应维持在一个较为稳 定的水平之上。另外，广告与促销的投入具有边际收益递减的特点，也就是 说，广告与促销投入所导致的需求增加并不会与其投入成正比。 各公司的上期市场份额相当于“市场声誉” ，可能会对下期需求产生较大的 影响。 企业竞争模拟操作手册 21 5 39 86 200 337 463 600 600 600 800 6 86 39 200 463 337 600 600 600 800 7 43 82 200 350 450 600 600 600 800 8 82 43 200 450 350 600 600 600 800 9 48 77 200 362 438 600 600 600 800 注意：变动运输费用是每个产品的运输费用。 3) 库存与预订 库 存 剩余原材料可存在企业的仓库，库存费为每元原材料每期 0.05 元。 成品可存于工厂的仓库或各市场的仓库，单位成品每期库存费为： 产品 A： 20.00 元 产品 B： 80.00 元 产品 C： 100.00 元 计算库存费时按期初和期末库存量的平均值计算，在期末支付。 预 订 当市场对某公司的产品需求多于公司在该市场的库存加本期运去的总量时，多余的需求 按以下比例变为对下期的定货，到时以本期价格付款。公司下期的运到该市场的产品优先满 足上期定货。若上期定货不能被满足，剩余的不再转为下期定货。 产品 A 产品 B 产品 C 市场 1 50.0% 40.0% 30.0% 市场 2 50.0% 40.0% 30.0% 市场 3 20.0% 20.0% 20.0% 注意：某公司不能满足的需求， 除了转为下期定货，其余的可能变为对其它公司的需求。 规则解读： 由于各公司所处的地理位置不同，因此到南方市场（市场 1）和北方市 场（市场 2）的运输费用并不一样。 由于当期所生产的产品并不能全部运出去卖掉，因此，每期可供运输 的产品数 = 本期产量*0.75 + 工厂库存，而可供销售的产品数量 = 本期产量*0.75 + 工厂库存 + 上期市场库存。 22 3生产管理 1) 生产作业 生产单个产品所需要的资源 产品 A 产品 B 产品 C 机 器(时) 100 200 400 人 力(时) 150 250 180 原材料(单位) 300 1500 2000 班 次 第一班正班： 6:00-14:00 第一班加班： 14:00-18:00 第二班正班： 14:00-22:00 第二班加班： 22:00- 2:00 规则解读： 由于不能满足当期需求而造成的下期定货需要以较低的当期价格成 交，因此如果公司的下期定货过多， 则表明公司白白损失了较多的当 期利润，且下期仍然可能会继续损失利润。 另一方面，如果公司当期的需求缺口过大，会造成一部分客户需求分 流到其它公司，从而有利于竞争对手的销售业绩，即“ 损己利人”。 当公司通过投入研发或提高工人工资系数提升产品等级后，原来库 存产品的等级也会随之提高，本模拟游戏并没有区分不同期所生产 的产品等级。 库存成品折算成净资产的方法：按照第一班的工资来计算人工投入 价值，按每天工作一个正常班计算机器折旧，原材料则按标准价格 1 元来计算。因此，折算成净资产的库存成品单位价值一般会小于销售 价。 企业竞争模拟操作手册 23 一期正常班为 520 小时（一季度 13 周，每周 40 小时)，加班为 260 小时。 机 器 机器可在两班使用，但第一班加班和第二班用的机器总数不能多于公司机器总数。 第一班加班用的机器在完工后的四小时也不能用于第二班正常班。 机器价格为 60000 元，折旧期为 5 年，每期(季度) 折旧为 5.0%，不管使用与否。 若购买机器，本期末付款，下期运输安装，再一期才能使用，使用时才计算折旧。 规则解读： 我们从生产单个产品所需要的资源可以看出：产品 A 和产品 B 为劳动密集型产品，只不过 A 比 B 更消耗人工；产品 C 为资本 密集型产品。因此，我们可以将产品 A、B、C 分别看成低端、中 端和高端产品。 生产排班时需要注意：一个工人只能上第一班或第二班，即最多 只能工作 12 个小时（正班加上加班的时间）；第一班加班所使用 的机器不能用于第二班正班，但可用于第二班加班。 购买机器要有战略眼光，不能当期需要机器就当期买，因为机器 设备的购买有一个运输安装的过程，而这要占用时间。比如，我 们打算第 9 期购买机器（实际上是第 9 期末），那么第 10 期的时 间为运输安装的过程，到第 11 期初才能用于生产。 由于购买机器会占用大量资金，建议考虑采用外部融资方式来 解决。 另外需要注意的是：实际生产过程中会有不同类型的机器和技 能水平不同的工人分别用于生产不同的产品，但在本模拟游戏 中进行了简化处理。也就是说，所有机器之 间无差异，能生产出 各种产品；所有工人均能胜任各种产品的生产操作，除了新工人 的作用只相当于熟练工人的 1/4 外。 24 2) 材料定购 原材料价格 原材料的标价为元，但可以根据定货的多少得到批量价格优惠。优惠价格如下： 定购量 = 单 价 0 1.00 1000000 0.96 1500000 0.92 2000000 0.88 原材料运输费用 原材料的运输费用分固定费用（按是否定货）和变动费用（按定货量） 。 原材料的运输费固定费用为 5000 元，变动费用为 0.02 元。 原材料运输时间 由于运输的原因， 本期决策订购的原材料至多有 50% 可以用于本期使用。 规则解读： 由于购买原材料有批量优惠，因此可以考虑某一期多买。比如：我 们预计公司第 11 期和第 12 期生产所需原材料总数约为 150 万， 而第 11 期初所剩原材料并不多，那么我们该怎样做呢？单位原 材料每期的库存费为 0.05 元，而购买 150 万可获得每单位原材 料 0.08 元的优惠，另外还可使得单位原材料的运输固定成本大为 降低，因此，我们可以在第 11 期购买 150 万，每 单 位原材料可节 约超过 0.03 元。 购买原材料也要有前瞻性，特别当生产规模较大时，要注意可能 需要提前购买原材料，以避免以下情形：当期所剩原材料较少但 强大的生产能力要求大量购买原材料，从而给公司的资金链造成 较大的压力。 企业竞争模拟操作手册 25 3) 管理成本 管理成本 公司每期的固定费用与生产的产品和班次有关。 第一班生产产品 A，费用为 4000 元；第二班生产产品 A，费用为 5000 元。 第一班生产产品 B，费用为 6000 元；第二班生产产品 B，费用为 7000 元。 第一班生产产品 C，费用为 8000 元；第二班生产产品 C，费用为 9000 元。 维 修 费 每台机器每期的维修费为 200 元，不论使用与否。 4) 研究开发 研发的作用 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级 1。它包括 为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。 为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术 革新和生产工艺的改进等。这些费用相当于下面的等级 2、3、4、5。若产品等级高，可以 增加客户的需求。在计算成本时，将本期的研发费用平均分摊在本期和下一期。 研发费用 各种产品达到不同等级需要的累积研发费用(简单加总) 如下： 产 品 等级 1 等级 2 等级 3 等级 4 等级 5 产品 A 100000 200000 300000 400000 500000 产品 B 200000 350000 480000 600000 700000 产品 C 300000 450000 580000 700000 800000 规则解读： 由于管理成本为固定费用，即不管生产多少数量的产品均需支付，因此， 生产时要避免出现某一班生产某类产品数量过少的现象，以减少不必要 的浪费。比如一个极端的例子：如果第一班只生产 1 件 A 产品，而 A 产 品的售价才 2000 多元，显然这种生产安排是不合算的。 26 说 明： 工人工资系数对产品等级的影响是在研发费用基础上的进一步调整。比如，研发费决定 的产品等级为 3，考虑工资系数后，产品等级调节后的区间为 (3.0，3.9) 。 考虑研发费的产品等级的提高要循序渐进，每期最多提高一级。 4人力资源管理 1) 新工人招聘与培训 每期招收工人数不得超过当时工人总数的 50%。本期决策招收的新工人在本期为培训期。 新工人每人花培训费 500 元。培训期间新工人的作用和工资相当于正式工人的 25%。经过一 期培训后，新工人成为熟练工人。 规则解读： 由于上面所列出的研发费用为累积研发费用，因此，如果想提 高某类产品的等级，所需投入的研发费用为“现已投入研 发费 用”与“达到该等级所需费 用”之差。比如：一般在第 8 期末产品 A 已投入的研发费用为 10 万（可查看“内部信息”中的“ 期末产 品状况”），要想将该产品升级到等级 2，只需本期投入 10 万 （=200000-100000）即可。 要生产某类产品，必须投入基本的研发费用，即至少投入达到 等级 1 所需的研发费用。否则，即使你其它方面的决策都已经 做好了，但会由于该产品不能生产出来而造成公司的整体经营 状况出现混乱。比如：一般在第 8 期末产品 C 并未投入研 发， 因此，如果想本期生产 C，则需投入研发费用 30 万。 另外需要注意的是：每期最多提高 1 级。因此，即使你投入很多 的研发费用也是没有用的，不可能“一口吃成一个胖子 ”，Rome was not built in a day！ 企业竞争模拟操作手册 27 2) 工人退休或解聘 企业每期有 3% 的工人正常退休。企业决策时，可以根据情况解聘工人。决策单中的解 聘工人数是退休和解聘人数之和。根据政府规定，退休和解聘人数之和不能多于期初工人数 的 10%。本期退休或解聘的工人不参加本期的工作，企业要给退休或解聘工人每人一次性生 活安置费 1000 元。 3) 员工待遇与激励 工作小时基本工资 第一班正班： 3.00 元 第一班加班： 4.50 元 第二班正班： 4.00 元 第二班加班： 6.00 元 规则解读： 由于所招聘的新工人当期的作用只相当于熟练工人的 1/4，因此，招 聘员工应该有一定的前瞻性。比如：如果预测下期的机器数会大量增 加，则应该提前招聘新工人以避免下期生产的人手不足。 解聘工人需要慎重，特别是对于处于高速成长期的公司来说。尤其要 避免某一期招聘大量新工人但在下一期却大量解聘熟练工人的决策。 至于招聘多少新工人（或解聘多少熟练工人）合适，这涉及到工人和机 器的最佳配比问题。但对于这个问题，并没有一个明确的答案，要 视 公司的生产安排计划而定。大致的原则是：如果生产 A 和 B 较多，则 需较多的工人；如果生产 C 较多， 则需较多的机器。假 设在第一班加 班不安排生产，那么我们可以简单地认为：一个工人每天工作 10 个小 时，一台机器每天工作 20 个小时。如果只生 产 A 和 B 的话，根据前 面的生产作业规则可知：所耗费的总工时和总机时之比在 1.25 至 1.5 之间。因此，考虑到工人和机器所能工作的时间不同，生 产所需的工 人数与机器数之比应为 2.5 至 3 之间。至于包含生产 C 的情形，大家 可以自己估算。 28 每个工人只能上一种班，加班人数不能多于本班正常班人数。 未值班的工人也要按第一班正常班付工资。 员 工 激 励 以上的小时基本工资是本行业的基本工资，也是各企业确定工资的最低线。 企业可以用提高工资系数的办法激励员工。设对应基本工资的工资系数为，若工资系 数为 1.2，则实际工资为基本工资乘以 1.2。提高工资系数有助于提高企业的产品质量，减少 废品率，也可以提高产品的级别。当然，提高工资系数会增加成本。 废品会浪费企业的资源、运费，还会因为顾客退换产品造成折价 40%的经济损失。 规则解读： 公司的全部工人被分为两组，分别上第一班（白班）或第二班（夜班） 。请注意：每个工人只能上一种班，但可以 选择是否加班。 尽量避免工人或机器闲置的生产安排，因为即使工人不上班也需 要支付最低工资，而即使机器当期没投入使用也需要维护费用以 及产生折旧。 提高工资系数的作用主要表现在两个方面：（1）提高产品等级，使 得本公司的产品差异化，从而可以给产品带来较高的溢价。 （2）减 少废品率，从而减少由于废品较多而带来的经济损失。 需要注意的是：提高工资系数会增加公司运营成本。因此，如何设 定一个合理的工资系数需要大家根据公司所处不同的发展时期以 及公司的财务状况等来决定。 企业竞争模拟操作手册 29 5财务管理 1) 资金筹措 银行贷款 模拟开始时各公司有现金 2500000 元。为了保证公司的运营，每期期末公司至少应有 2500000 元现金，若不