ge：多元化发展的成功典范

GE：多元化发展的成功典范 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇 在国际商业界，有一种比较主流的声音，就是说企业要想长久发展，要想做大做强， 就必须要做一行专一行。在这个观点面前，很多企业始终不敢越雷池半步，专注自己的本 行。这么做，很多企业获得了很大的成功。比如微软。微软公司的发展壮大无疑为这一观 点提供了最好的佐证。 因此，它们对 GE 的扩张很不以为然。自从通用电气开始大规模收购起，就被专家批 评或者警告“有沦为杂牌公司”的危险。批评者认为，通用不顾反对意见随意出售或者购 入企业，这些购入的企业与原来通用的主业相差甚远，不能长远发展。有专家甚至断言， 通用如此的操作将会在不久之后退出公众视线。批评者中甚至有来自著名商学院的教授。 著名畅销书追求卓越的作者汤姆彼得斯也认为：“通用曾经是本世纪最光彩夺目的技 术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了” 但是，GE 对此置若罔闻，坚持做自己。终于闯出了一条多元化发展的成功道路。 GE 是摩根财团控制的一家大工业公司。作为一家有着 115 年历史的、世界上最大的 多元化服务性企业，目前在全球 100 多个国家开展业务，拥有员工 30 多万人，产品规格达 25 万多种。除了生产消费电器、工业电器设备外，还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气 飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。产品品种之多，行业 跨度之大，直让人匪夷所思。而其下属的 11 个业务集团，无论从规模还是从技术上讲，都 在同行业中名列三甲。有分析认为，如果把通用电气拆分为数个公司，则大多都能在世界 500 强中占据一席之地，业内人士甚至称其富可敌国。 GE 的成功，在全球商圈塑造了一个多元化发展的成功典范。应该说，GE 多元化的成 功，主要应该归结于强大的企业文化和价值观、客户导向、质量标准的控制、服务导向、 扁平化管理等等因素。 首先，当然有一点是很重要的，多元化企业有一个好处，抗风险能力强。那么多的业 务，西方不亮东方亮。即使在整个集团内有一个或者几个业务业绩不佳，但是其他优势业 务也能够很好的给予补充。因此，从总体上，多元化企业可以使业绩从不同方面得到平衡， 总体上还是会有好的表现。 强大的企业文化和价值观 GE 多元化的成功，与其说是多种业务的全面成功，倒不如说是强大企业文化和价值 观的成功。就像是一个人一样。一个人最强大的是他的思想和灵魂。GE 作为一个超大型 公司，它多元化发展策略能够成功，很重要的是它有一个强大的灵魂和思想，也就是它的 企业文化和价值观。 虽然在 GE 旗下业务单元庞杂，彼此之间也没有太大的关联。但是他们都是在一个强 大的、统一的企业文化下做事。正如杰克韦尔奇所言， “我们和杂牌公司有着本质的不同。 ”杰克韦尔奇曾经这样分析说：“杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业 组合。而 GE 的各个企业却有着一套统一的价值观念。 ” GE 的强大的企业文化包括，以极大的热情全力以赴地推动客户成功；视“六个西格 玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长；决不容忍官僚作风， 因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿；以无边界工作 方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；等等。 那么，具体这种企业文化和价值观是如何落实的呢？因为他们有一个专门的学院 克劳顿学院。这个学院向通用不同企业的高级领导人传授这些观念。 与此同时，GE 还有一个市场研究机构，向 GE 所有的企业提供研究结果。这样， GE 从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个“统一多样化”的公司。 六西格玛，打造完美的产品质量 作为一个多元化的企业集团，GE 生产的产品品种繁多，除了生产消费电器、工业电 器设备外，还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系 统、雷达和宇宙飞行系统等。大家可能比较感兴趣的是，GE 是如何保证产品质量的一致 性和高水准呢？这要归功于六西格玛的运用。 大家或许不知道，最早运用六西格玛的公司是联想公司和摩托罗拉公司，但是他们仅 局限在生产领域，而 GE 不单单把它用在生产领域，也在公司各个方面贯彻。 如果把标准差用西格玛来表示的话，一般的美国公司能达到 3 个西格玛的水平，即每 百万次操作中允许有 67000 次缺陷。可想而知，如果是一个大夫在给病人开处方的时候， 一百万次中有 67000 次失误，会有什么后果？较好的美国公司能达到 3.5 个西格玛水平， 即每百万次操作中有 22750 次缺陷。而 GE 公司已达到了 6 个西格玛的水平，就是在每百 万次的操作中，只有 3 次缺陷，几乎零差错。 这还没有完。几乎零差错对 GE 来说不是终极目标。GE 将从修理和检测产品使它们完 美无瑕到修改生产过程，从而使产品一经生产出来就完美无瑕。 强大的战略设计以及执行能力 作为一个多元化的企业集团，战略的设计、实施和执行非常重要。GE 多元化的成功， 也是基于强大的战略设计以及执行能力。在 GE 的内部，战略管理工作备受重视。具体管 理层负责设计、实施并控制战略，董事会则负责审批战略。GE 管理层最主要的工作之一， 就是确立明确的战略远景，在持续坚守的战略意图指导下，逐步进行系列的战略规划，并 根据环境形势的变化和发展的需要及时进行动态调整，使企业不断建立新的竞争优势，最 终迈向世界领先地位。 执行力最重要。京东的刘强东曾说过：具体怎么做大家都知道，但是能不能把事情做 成，比拼到最后还是一个执行力问题。GE 在战略执行力上是一流。如今，GE 的核心竞争 能力是其制度设计能力与强有力的战略实施能力。也正是这种能力，GE 才能将六西格码 管理体系在短时间内就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明 6 个西格码模式的摩托罗拉。 扁平化管理，杜绝官僚主义 作为一个多元化的企业集团，人员庞杂，部门众多，管理上会非常困难，GE 是如何 做到的呢？GE 推行扁平化的管理。在以前，公司有很多的层次，从总裁韦尔奇到一线的 工人之间有十二层，这意味着从客户到公司的总裁之间需要经过十到十二个人。因此沟通 上出现了很多问题，就像是从这个屋子这边说一句话，让大家传到屋子那边，最后说出的 话意思一定会变样。 现在 GE 的组织机构是扁平式的。就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差 一层。这反映了速度，公司要做变革的时候需要速度。当大家要把自己变得更有竞争性时， 速度很重要，谁反应最快，谁就能够获胜。 这样做有很多好处。比如如果员工表现不好的话，不可能隐瞒。比如说，在原来的组 织机构里面你是一个三级业绩人员，你可以躲在公司的层次里大家看不出来。现在有了这 样的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都会知道。 虽然 GE 是一个超大型公司，但是他们极力以经营小公司的方式来经营。即坚持培养 小公司常有的那种和谐、亲密、坦诚的人际关系，让每一个人都有参与的机会，并根据其 贡献给予报酬，而不是论资排辈；坚持像小公司那样进行简单明快的沟通，鼓励不同意见 的交流与争论；坚持像小公司那样直接面对顾客，深深理解他们的需要和爱憎，并能对顾 客的要求和市场的变化做出快速的反应。同时，通用电气对外也保持其大公司的形象，这 样可以增强用户、投资人、合作伙伴、供应商等的信心，有利于维持公司的市场地位。 GE 力推无边界管理。大公司机构庞杂，部分繁多，官僚主义容易滋生。官僚主义一 大特点是部门间划地为牢，互为壁垒。GE 力推无边界管理，让官僚主义无处藏身。无边 界管理就是旨在打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，培养 职工的“团队精神” 。为了促进跨部门的合作，公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组 制。现在，通用电气将无边界管理概念扩大到公司以外，成为加强与用户、供应商、经销 商，甚至同行竞争企业间联系的一种有效手段。 作为一个多元化的企业集团，GE 一方面推行“群策群力” ，另一方面在做决策的时候， 必须一个人说了算。推行“群策群力” ，让广大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主 管经理都享有最充分的自主权和决策权。 小 结 当然，作为一个多元化的企业集团，GE 的成功原因还有很多很多，比如 GE 在全公司 掀起了寻求最佳作业的活动。寻求最佳作业，就是在全世界范围内学习和引进其他公司的 设计、制造、营销和管理方面的最优秀的工作方法和经验，提高 GE 的工作效率。 如果写百年 GE 的故事，好几本书都写不完。本文只是精心挑选笔者认为最有价值的 部分来做分享，希望能够给进行多元化经营的企业带来一些启发，就是本文的价值之所在。 沈志勇介绍: 上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装 企业原营销总监。 大单品品牌重新定义中国品牌模式一书上下册已由电子工业出版社重磅出版， 当当网、京东、卓越网及各大书城有售。 17 年营销策划与市场实战经验， 销售与市场第一营销专家团成员、营销高级研究 员；糖烟酒食品版食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007 最受中 国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手” ，长于商业模式/营销模式/品 牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市 场。 曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾