airyazl知_识经济时代与中小企业管理创新

、| !_ 一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌，然后在某个不经意 的瞬间，你会发现，原本费尽心机想要忘记的事情真的就这么忘记了 知识经济时代与中小企业管理创新 作者：admin 文章来源：本站原创 更新时间：2009-2-23 9:09:20 摘要： 知识经济时代下中小企业管理创新是其创新的重要保障，在中小企业创新中，管理 创新处于综合统筹、指导协调的地位。笔者认为，在知识经济时代，首先要对中小企业管 理创新所面对新的挑战、自身存在的问题进行分析；那么中小企业管理应从管理思路、管 理的组织、人才管理、技术管理、生产与作业管理等方面开展创新。 关键词：知识经济、中小企业、管理创新 近年来，中小企业改革与发展问题已经成为我国社会关注的热点。中小企业以其灵活 多变的经营方式，在日益激烈的市场竞争中，不断拓展其生存空间。同时，随着知识经济 时代的到来与深化，使中小企业在发展过程中面临更为严峻的挑战。因此，探讨我国中小 企业在管理方面的挑战和问题，实现中小企业管理的创新，对促进我国中小企业管理水平 的提高，增强中小企业的竞争力都具有十分重要的意义。 一、知识经济时代下，中小企业管理创新的面临的挑战分析 知识经济是以智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产、分配和使用 （消费）为最重要因素的经济。近年来，随着知识经济时代的发展，中小企业面临着新的 挑战。主要内容如下： 1、知识管理 在悄然兴起的知识经济中，知识已经成为独立地起决定作用的生产要素。知识管理的 对象是知识，管理的重点是培育人才，这一切是传统管理理念所中所不具备的。 2、快速反应管理 先发制人，以快取胜，这是知识经济时代的管理特征。知识、信息采集快捷、创新加 速，谁先进入市场，谁就会赢得巨利，而后进入市场者，必将由于微薄的边际利润和高昂 的边际成本而难以站稳脚跟。规模不再是企业制胜的第一法宝。这不能不说是管理理念的 一次大转变。 3、和谐管理 在知识经济时代，人不仅仅是为了经济利益，工作也不仅仅是人类谋生的手段。人的 需求是多样的，并且在很多情况下，人的需求并不呈现出层次感，而是同时并存。人们希 望得到别人的尊重，希望成就自己的事业，希望实现自我的价值。他们需要的是企业给他 们创造一个让人各尽其才的环境，而不是仅仅作为一个螺丝钉被拧在一个固定的位置上。 追求个性、实现自我，是越来越多的人的目标。在这些新的释放个性的需求越来越明显时， 接受传统管理教育的企业经营者，如果不尽快更新观念，调换角色，将越来越力不从心。 在这种形势下，如何管理复杂的人性，和谐管理理论将日益受到重视。和谐机制将成为知 识经济下管理所追寻的最佳状态。所谓和谐机制，即不仅要重视组织手段和法律制度等硬 的机制，还要重视政策、组织文化、内部环境等软的机制。 4、网络型组织结构管理 在知识经济时代，传统管理中的等级体系已经岌岌可危了。适应于工业时代所建立起 来的管理等级体系，越来越多地显露出其种种弊端。传统的等级体系结构，虽然可以在部 门内达到功能优化，但由于各部门协调困难，其结果并没有导致整体的最优。一种强调整 合策略、强调动态协调、强调快速反应的网络型组织结构管理将是发展的趋势。如，传统 的管理理念，注重研究的是单个企业的发展。而在知识经济和网络经济下，企业间的合作 将显得尤为重要。任何一个企业都不可能同时在所有的技术上享有优势，况且网络化又使 知识的获取如此之便捷低廉，企业间的合作对双方均有利，不是非此即彼的你生我死，而 是亦此亦彼的双赢。 5、新型营销管理 由于网络化的发展，人们的购物方式将发生巨变，网上购物成为新宠。网络使得买方 与卖方直接沟通，从而把中间商所得到的好处转向厂方及消费者，这也迫使中间商由于微 利而退出市场。知识经济对传统管理理念提出了挑战，还不如说是促进了管理学以人为本 思想的提升，为管理学新思想、新理论的出现提供了肥沃的土壤。 二、中小企业在成长过程中普遍遇到的管理问题分析 中小企业从企业创立到发展过程中，一方面，面临知识经济的挑战；另一方面，根据 中小企业自身特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，要在战略和管理方面实现一 系列重大的转变，其中核心的也是必须逾越的障碍主要有战略问题和管理转型问题。 1、发展战略问题 小企业需要有战略，即使是更小的企业也需要而且能够制定一个战略。伦敦商学院的 G哈默契（ G.Hamel）副教授和密执根大学的 CK普勒赫德（C.K.Prahald）教授曾深入分 析了日本企业成功的奥秘。他们发现，日本现在很成功的企业，如佳能(Cannon)、本田 (Honda)、小松(Komatsu) 等，几十年前还是后进的、弱势的根本不被福特(Ford) 、施乐 (Xerox)、卡特皮勒(Caterpillar)等美国的大公司看在眼里，但日本的佳能等企业在当时就有 明确的战略目标。这些企业在初期大多生产一些利润较低且被大企业忽略的产品，灵活地 运用自身的资源，然后逐渐培养企业的制造能力，增强企业对市场的了解，积累的资源， 然后逐渐培养企业的制造能力，增强企业对市场的了解，积累的资源，然后逐渐培养企业 的制造能力，增强企业对市场的了解，积累实力，扎扎实实、灵活多变地发展自己。日本 企业成功的奥秘在于战略意图(Strategic Intent)清晰。例如，日本的佳能公司一开始就抱定 “击败施乐”的战略意图。为实现此意图，他们首先掌握施乐的专利技术，获取技术许可， 依靠施乐的技术生产产品，获取市场营销经验，强化内部的 R&D 力量，许可其他制造商 使用自己的技术，进一步强化自身的 R&D 能力，进入施乐力所不及的日本和欧洲市 场最终成为施乐强有力的竞争对手。 明确的发展战略对中小企业来说是至关重要的。有了清楚的发展战略，中小企业可以 集中并有效地利用自身的资源，可以通过借助别人的力量等途径有意识地积累资源，进而 降低资源不足对中小企业发展的制约作用。正如 G哈默尔等人所说： “在竞争对手具有明 确发展战略，并积极寻求拓展的情况下，资源充足本身并不足以使一个企业遥遥领先，企 业竞争力产生于企业资源与企业发展目标要求之间的缺口。 ” 制定与实施战略决策，有助于中小企业将精力集中于影响企业经营绩效的那些关键因 素和环节，注重企业的发展方向与未来环境的适应性，积极主动地应变，利用环境变化中 存在的各种机会，使企业在变化的环境中发展壮大。这也正是战略管理的核心所在。大量 的管理文献都强调，在中小企业管理活动中，影响组织绩效的主要变量（或因素）以及这 些变量间的适应性包括技术和结构之间、技术和战略之间、环境和战略之间的适应性等。 注重这些变量及相互间的适应性，可以将小企业有限的资源与环境中的机会、威胁紧密联 系起来，增强企业的竞争能力，更重要的是，能够培养企业经营者的管理能力，使其从创 业者转变成为成功的管理者。 从我国的情况来看，中小企业在成长过程中战略管理的重点是行业和市场定位问题。 改革开放以来，许多快速成长的中小企业都走上了高度多元化的道路，究其原因主要有： 现金流的压力； 管理能力弱，无法专业化深入； 促使创业成功的企业家素质和能 力（识别市场机会和及时提供满足市场需求的产品服务）的惯性；组织约束不力，公司 治理不明确；商业机会多； 长期的计划经济体制鼓励竞赛而不是竞争，企业之间赛规 模、赛级别，不考虑经济效益。传统的思维模式促使许多企业特别是新创建企业盲目扩张， 很多经营者简单地把规模的扩大等同于企业的成长。盲目的多元化很容易使企业走上机会 型的发展道路而难以管理，不得不进行战略重组。 2、创业者向职业经理人转变以及企业家队伍建设问题 在企业规模很小、经营业务比较简单的情况下，仅仅依靠经营者个人的努力就可以支 撑起企业的运转。但是，当企业规模扩大、经营活动范围扩展、组织层次增多之后仅仅依 靠经营者个人的力量绝对不够，必须依靠企业全体员工的共同努力。因此，随着中小企业 的发展，适当弱化经营者在中小企业经营中的决定性作用，更好地发挥集体的力量，是十 分必要的。 适当弱化经营者在中小企业经营中的决定性作用，并不是说要降低经营者在中小企业 中的作用，也不是单纯要把企业经营决策权从经营者手中分散给下属，而是要把经营者个 人的贡献转化成集体的成绩，将经营者成功的经营思想转化成企业文化的一部分，将企业 融入社会整体之中，使企业的发展与社会的发展同步。这样的企业才真正会具有持久的竞 争力量，才会具有才期生存与发展的根基，才能摆脱小企业因规模小而产生的种种困扰。 3、管理工作规范化问题 世界经理人文摘在 1997 年 5 月号上刊载了多篇文章阐述一个重要的结论，即管理 技巧和观念没有现代和永恒、东方和西方之分，促使华人企业家成功的经营方法与现代西 方管理大师们的教诲如出一辙。这些管理之道是跨越国界的，不论在欧洲还是在亚洲，它 们都是也应该是一样如鱼得水。这里所说的共性管理之道，就是规范化管理。 规范化管理对企业的发展犹如地基对楼房。仅仅看地面上的部分，每栋楼房都可能各 具特色，但不管什么样的楼房，对地基的要求都是一样的即稳定、扎实、支撑力强。而且 楼层越高，对地基的要求就越严格。规范化管理是企业成长的“地基”，它可以促使企业的 经营行为更多地具有理智的特点，是企业经营风险的“减振器”。 在创业初期，迫于生存的压力，企业一切以顾客和市场为中心，这样做的本质是单纯 以获取资金为中心，并不是真正意义上的市场导向。企业的全体成员只是重视成果，而不 重视过程；只重视所得，而不重视成本。以致于企业的销售量和销售收入都在快速增长， 但利润却没有增长反而却可能下降甚至亏损， “红红火火不赚钱”。企业发展起来后，规模扩 大了，市场基本上稳定了，企业需要严格过程管理，借助扎实的基础管理工作强化成本核 算，通过管理制度建设构建基本的管理工作秩序，进而提高工作效率。这些都是规范化管 理的基本要求和工作内容。 三、知识经济时代下的中小企业管理创新 针对中小企业发展的特点、存在的问题分析，并结合国内外企业的实践经验及在知识 经济时代所面临的挑战分析。知识经济时代下中小企业必须要进行整体的管理创新。所谓 管理创新，是指为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动或过程，或者说，是 一个新的管理思想从提出到首次付诸实施并取得预期效益的非连续性创新过程。在知识经 济时代，搞好中小企业管理创新从以下几个方面来开展管理创新。 1、首先要解决管理思路创新 如果说思路创新是企业创新的前提的话，那么观念创新就是思路创新的前提。因此， 中小企业要想在管理思路方面有所创新的话，首要要实现观念创新。观念创新主要包括： 以人为本，惟人兴业的观念； 瞄准市场，以变应变的观念； 顾客第一，用户至上 的观念； 投身竞争，优胜劣汰的观念； 战略制胜，追求卓越的观念； 以质量求生 存，以质量求发展的观念；诚实可信，依法经营的观念；技术先进管理科学的概念； 等。 管理思路创新的具体内容十分广泛，可以是某种技术创新（产品、服务、工艺等）管 理的构想，还可以是管理措施的改进；可以是产中环节的物资人事协调，也可以是产后环 节的产品促销管理等；可以是人才开发，也可以是资本运营的管理新思路。总之，管理思 路创新可大可小。大到企业发展战略及落实，小到某种产品的营销策划和运作。 2、管理的组织创新 管理组织创新是管理创新的组织保证。管理组织体现了企业的生产关系，它是企业内 各要素有效整合和配置的运行载体。组织形式、组织功能等最终要由企业目标和各要素， 尤其是技术要素所决定的。一旦这些要素发生了变化，就会推动管理组织的创新。这是生 产关系一定要适合生产力发展水平规律的微观体现。管理组织创新，意味着中小企业要对 原有的组织结构进行调整，创建新的结构形式；要对组织内部成员的责、权、利关系加以 重新构置，形成新型人际关系；要对原有的分工协作做出新的安排，以使组织功能得到最 有效的发挥。例如，一般来说，中小企业的组织结构形式创新应依据企业产品数量或品种 等因素来确定。对于产品数量少或品种单一的小型企业仍可采用传统的集权职能制，但必 须精简机构；而对于产品品种较多或附带有产品、工艺创新任务的中小企业，可考虑改为 分权的事业部制。 3、人才管理创新 知识经济时代，企业之间竞争，实质上是人才之间的竞争，人才管理已成为一个企业 是否具有创新能力的关键因素。企业只有不断进行人才管理创新，才能留住人才，管好人 才，用好人才，充分发人才资源优势，推动企业发展。在人才管理上，海尔集团是一个成 功的例子。海尔对科研人员采用的是“赛马而不相马”的动态激励机制。鼓励科研人员最大 限度地发挥自己的特长，在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是老总 说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定他们的报酬。同时，借 鉴国外高新技术公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实行科研人员股份制，极大地激发 了科研人员的积极性和创新潜能。正是这种科学的人才管理方法，推动了海尔的不断发展。 4、技术管理创新 在知识经济时代，技术已成了未来企业竞争的制高点。技术管理创新是企业管理创新 的一个重要内容。目前，随着经济全球化的发展，技术创新和技术流动也出现了全球化的 趋势，主要表现在三个方面：一是跨国公司纷纷在境外设立研究开发机构，使技术创新跨 国界。例如我国广东顺德市的科龙集团，从一个名不见经传的乡镇企业发展成为