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从空调客服管理系统到全国连锁店 ERP 系统 【3/29/2005 14:37:16】 【】 【信息系统工程】 连锁经营 集中式 ERP 管理 当苏宁将自己的经营触角遍及到全国各地，集团为了实现统一管理，因此开始考虑实 施 ERP 系统。苏宁电器信息中心总监尚雪峰介绍道：“当时有两种 ERP 实施策略可以选择， 即集中式方式和分布式方式。“分布式方式各地均要设立数据库服务器，通过一定方式将数 据传回总部。苏宁集团采用了大集中的方式通过专线直接与各地子公司相连。 之所以苏宁选择了集中式 ERP 管理方案，是基于以下三个原因：集中式 ERP 系统实 施容易，商品编码统一，各类信息、帐务高度统一，有利于合并报表、信息汇总；系统安 全性得到保证且成本低； 集中式方式除实现 ERP 信息系统集中外，还可实现办公系统 （OA） 、人事考勤系统的集中管理、VOIP 系统、视频系统。 这些系统的实施为苏宁建设连锁店，提供了帮助。首先，加强集中管理，合理配置资 源。通过数据、信息的高度、实时的集中，加强了总部对各子公司的有效控制管理，有效 调配产品资源、人力资源、资金资源。其次， 全国性集中式网络建立，有效提高了集团对 市场变化做出反映的速度，增强了集团决策分析能力。集中式管理系统，为苏宁建立作战 式的决策指挥系统打下了基础。 ERP 系统互接带来的经济效益（按 30 家公司每年计算）人员节省费用 900 万元； 销 售年利润提高 3000 万元；物流、售后减少损失 1200 万元；管理费用减少 300 万元； 由于 使用了 VOIP 技术，实现了内部通讯电信化，每年节省费用 100 多万元。总计年实际产生 效益：5500 万元 民企 CIO 合格要用 20 年 因为多数企业的 CIO 存在懂技术、不懂业务，懂业务的恰恰又不了解技术，这种隔膜 造成了民企信息化选型易出现“两张皮“ 现象。“前十年我基本上什么都做。“ 苏宁信息中心 技术总监尚雪峰的根基很扎实。他利用十年的时间，为自己积累了基础的业务经验，所以 在他后十年的 CIO 生涯中，他成了一个游刃有余的多面手。 作为拥有 30 家子公司的苏宁电器来说，信息化建设光在硬件投入上的资金就是很大的 一笔支出，CEO 对此很慎重，并且 CEO 一时也不好确定这么大的投入具体能得到多大的 回报，这正是考验 CIO 能力的时刻。苏宁信息中心技术总监尚雪峰认为，一个优秀的 CIO 要知道老板的期望值有多高，并且要结合实际能力，向 CEO 承诺切实可行的前景回报，让 他看到希望。在这个问题上，切忌夸大和漫无边际地大跃进，因为务实的 CEO 绝不相信一 些虚无缥缈的东西，不着边际的计划。这能使 CIO 连吃闭门羹。 为了让苏宁领导能更好地理解信息化带来的巨大效益，从而进一步实施公司的信息化 战略部署，信息中心技术总监尚雪峰请来了专家当说客。在业界听说沃尔玛的信息化建设 很有特色，所以沃尔玛的副总裁成了苏宁 CEO 的座上客。尚雪峰的意愿经过专家的认证再 传达给企业的 CEO，马上就起到了立竿见影的作用了。 苏宁信息中心技术总监尚雪峰印象最深的事件，应当是 2000 年公司出现了将近一个月的混 乱局面，而始作俑者则是那套刚刚上马的 ERP 系统。想起 5 年前的那幅场景，尚雪峰依然 心有余悸：仓库门前排起了长长的车队；吵闹声、喇叭声响成一片，现场乱成了一锅粥。 其实原因很简单，在实施 ERP 系统之前，业务员往往通过打个电话、发个传真就开始销售 空调了，和仓库根本不打交道；可是 ERP 系统却要求仓管人员必须在接到定单之后，才可 以发货；而当时的业务员还是按照旧习惯办事，矛盾就这样出现了。于是，一种论调在公 司很快传开了：“上什么 ERP 呀，不搞还好，越搞越乱。“更有甚者，把状告到了老板那里。 面对一片反对之声，尚雪峰的压力很大。10 年的经验告诉他，必须要强硬，必须要坚持。 高压政策下，业务部门被迫无条件接受 ERP 所制定的条款。一个月之后，习惯养成了，大 家发现没有了 ERP 反而不适应了。 苏宁电器信息中心技术总监尚雪峰认为自己面临的最大挑战就是处理好和业务部门的 关系。由于业务部门在系统运行过程中，会有多样的想法产生，并且要求信息部门去满足 它的要求；但是从信息部门的角度看，有些要求明显是不合理的；但是为了系统的正常运 行，还是要被动地去做无用功。尚雪峰说，信息部门首先是一个服务部门，这样的角色决 定了它不可能超越业务部门。在苏宁，信息部门和业务部门是平级的，这种定位使企业信 息化实施中不可避免地会给 CIO 带来苦恼。 压力不仅仅来自业务部门。在信息化建设上，决策部门看见的是投入，重视的是结果。 假如系统运行出现了问题，信息部门的承诺有些缩水的时候，决策层就会考虑是否再增加 IT 投入了，他们对信息化建设的热情也会大打折扣。尚雪峰说，逃避解决不了问题，推诿 更不是办法。重要的是从自身查找原因，埋头苦干，寻找解决的办法。 连锁经营 集中式 ERP 管理 当苏宁将自己的经营触角遍及到全国各地，集团为了实现统一管理，因此开始考虑实 施 ERP 系统。苏宁电器信息中心总监尚雪峰介绍道：“当时有两种 ERP 实施策略可以选择， 即集中式方式和分布式方式。“分布式方式各地均要设立数据库服务器，通过一定方式将数 据传回总部。苏宁集团采用了大集中的方式通过专线直接与各地子公司相连。 之所以苏宁选择了集中式 ERP 管理方案，是基于以下三个原因：集中式 ERP 系统实 施容易，商品编码统一，各类信息、帐务高度统一，有利于合并报表、信息汇总；系统安 全性得到保证且成本低； 集中式方式除实现 ERP 信息系统集中外，还可实现办公系统 （OA） 、人事考勤系统的集中管理、VOIP 系统、视频系统。 这些系统的实施为苏宁建设连锁店，提供了帮助。首先，加强集中管理，合理配置资 源。通过数据、信息的高度、实时的集中，加强了总部对各子公司的有效控制管理，有效 调配产品资源、人力资源、资金资源。其次， 全国性集中式网络建立，有效提高了集团对 市场变化做出反映的速度，增强了集团决策分析能力。集中式管理系统，为苏宁建立作战 式的决策指挥系统打下了基础。 ERP 系统互接带来的经济效益（按 30 家公司每年计算）人员节省费用 900 万元； 销 售年利润提高 3000 万元；物流、售后减少损失 1200 万元；管理费用减少 300 万元； 由于 使用了 VOIP 技术，实现了内部通讯电信化，每年节省费用 100 多万元。总计年实际产生 效益：5500 万元 套 IT 系统 支撑苏宁运营 苏宁信息系统包括进销存管理系统、售后服务管理系统、财务帐务系统、财务结算系 统、OA 办公自动化系统、CRM 客户服务系统、供应链管理系统（与上游厂家） ；视频会 议系统、VOIP 电话会议系统。 售后服务管理系统是提供管理人工配送、安装维修及客户服务的一套解决方案，系统 的运行部门包括配送部、售后服务中心、客服中心、各网点以及领导的查询，模块包括： 基础管理、送货安装、维修管理、客服管理、系统管理，并与进销存系统完全接口，系统 做到了配送、安装、维修、客户服务等服务内容全部用计算机处理从而代替手工单据的传 递。 在财务系统方面，由于起初建帐，日常会计凭证输入、审核，过帐，帐簿管理，银行 资料管理，开帐、关帐、结转，各种报表查询（公司财务报表，部门别财务报表） 。通过与 其它系统如进销存系统的整合可以对相应帐户的发生额进行追踪。 财务结算系统该套系统主要是解决利用进销存的基础数据，对供应、销售、库存等数 据进行综合分析，从而为决策层提供更为直观的数据各种数据报表(月平均库存金额、年平 均库存金额、月销售金额、年销售金额、库存周转天数等)，并解决了与供应商结算数据的 电算化操作。 OA 办公自动化系统不仅使苏宁实现无纸化办公，更使苏宁简化各种流程的同时使其 更加的标准化，提高了办公效率，全面整合了人、财、物、信息等资源；为将来实现移动 办公提供良好的开端。 客户关系管理系统（CRM 系统）：目前集团各地的客服中心都是基于 CRM 系统为基 础进行运作的。CRM 系统主要功能如下：完善的客户配送、安装、维修管理系统，是 CRM 客户关系管理系统的基础；IVR 系统，对来话进行细分，提高服务质量，降低人员浪 费；完整的 FAX 系统，减少 FAX 的人工参与，减少服务时间、服务环节，提高效率； 以主叫号等为索引的计算机系统自动检索功能，使服务人员在电话进来的时候了解客户的 基本信息，以及他所关心的内容、来电的目的；提供分组排队功能（ACD） ，把关键、紧 急的服务与非关键、非紧急的服务分开。提供留言系统； 完整的监督体系，提供实时的监 听指导。 供应链管理系统（SCM 系统） （与上游厂商）：通过内部的 ERP 系统与供应商进行有 效的对接，主要运用在销售、库存、和结算上，一个供应商关心的是在商家的销售量和现 有库存，进而进行结算，数据相互透明化长期紧密合作的基础 。 视频会议系统，于 2003 下半年实施完成，年终的表彰大会通过视频会议系统成功的召 开标志着苏宁视频会议系统已经进入成熟时期。现在各大中心的全国会议，指令和政策的 传达都是通过此系统，而且可以通过视频传输系统实现异地员工的统一电视培训，现在异 地的人员招聘也逐渐的倾向于在视频系统上进行，2004 年的几家新开公司基本上都运用了 视频会议系统。 在电话系统上苏宁采用 VOIP 技术实现了全国的联网，全国各地公司内部通话可直接 拨打分机，既提高了工作效率，简化了工作程序，又实现了资源利用的最小化。 苏宁未来 IT 系统 注重深加工 苏宁希望通过建立电子商务平台与现有的 ERP 系统的结合，来实现分公司、总部、供 应商、顾客统一平台管理；实现在统购方式下，总部与供应商的网上定单、入库、结算等； 实现在本地采购方式下，分公司与供应商的网上结算；实现总部和分公司的网上结算；实 现 BTC 的网上促销、网上订购。 完善现有供应链系统（与上游厂家）通过内部 ERP 系统与供应商进行有效对接，目前 苏宁正与海尔、索尼开展这方面的工作。使厂家和商家在销售、库存、结算相互透明化， 双方可以建立更稳固、更长久的长期合作伙伴关系。 对于客户关系管理系统（CRM） ，苏宁准备将现有 CR