tcl集团人力资源战略支持企业发展战略成功的案例及论述

TCL 集团人力资源战略支持企业发展战略成功的案例及论述 一、TCL 集团简介 TCL 集团股份有限公司创立于 1981 年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生 产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，是全球性规模经营的消费类电子企业集团 之一。秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，发扬“敬业、 诚信、团队、创新”的企业精神,以“研制最好的产品,提供最好的服务,创建最好的品牌”三个最 好作为竞争策略。 二、TCL 集团初步发展历史 1981 年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司“这是 TCL 的前身。 1985 年成立中港合资的“TCL 通讯设备有限公司“，初创 TCL 品牌。 1986 年 TCL 商标在国家工商行政管理局商标注册。 1989 年 TCL 电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。 1997 年 TCL 集团有限公司成立。 三、TCL 集团的人力资源战略的两大方面 TCL 的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外,还具有其自身的特点,TCL 的用人之 道来源于老子的“大道无术”思想,道非常道，术非常术，提出了“无术、无谋、无名、无功”的 人生哲学理念，老子的思想对 TCL 的人力资源管理理念起到了非常重要的作用,主要体现在 TCL 的 团队建设和 TCL 的人性化管理两方面。 团队建设方面 TCL 的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上,让大家围绕一个共同的目标 和远景去努力,而不是运用权术。TCL 的领导者李东生说过:“你直接管理的就是十几个人,如果老 想把人管住,你一个人想的办法是想不过十几个人的。 ”他认为,东方文化氛围里,大部分企业管理 者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。团队建设关乎企业的兴衰成败，因此，必须 正视现实，认识团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建 优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大。 人性化管理方面 TCL 重视企业内外最重要的资源人，实现以“人为本位”的企业管理。 马斯洛的需求层次理论曾告诉我们:人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往 的需求和自我实现需求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后,才 可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我实现。一位 TCL 公司基层管理人员根据实际工作 情况告诉我们:“人性化的管理制度,充分体现了企业“以人为本”的管理核心,将尊重员工的地位 和权利落到了实处。 四、TCL 集团的人性管理 选才。TCL 集团对选拔人才方面的面试实质上是让招聘企业与应聘者的双向沟通,双方的地位 是平等的,双方都坦诚相待,这样才能使双方真实的深入的互相了解,将人性化管理引入选才中，将 会选到使企业和人才双方都满意的合适人才,使企业和人才达到双赢的目的。 育才。传统的人力资源战略将育才简单的理解为对人的技术或技能和知识的培训。忽视了对 人才、人性的改造,强调教人怎样做事,却忽视了教人怎样做人。TCL 集团的高层领导和管理阶层 首先自己要学会做人，要有成熟的人格和健康的心理。认识到人性化的管理是企业发展的必然趋 势,才能在企业彻底地贯彻和完成人性化的人力资源战略管理。 用才和尽才。人性化管理是企业组织化与人才人性化的配合，既要充分发挥组织中每个人的 个性特点,又要在工作的一些基本方面建立起共同的行为模式，用才和尽才都充分考虑人才的个性 的特点,给他合适的工作环境，使人才的个性所受的压抑和差异化减到最小,使他的才能能够尽情 的发挥。 五、TCL 王牌人力资源管理实例 TCL 王牌人力资源管理体系是比较健全和完善的,人力资源部的工作重点主要是:为选择合适 人选而进行的招聘工作;实际工作业绩与工作目标相比较而进行的考核工作;员工上岗前后及考核 后产生培训需求的培训工作;结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工 作。为此人力资源部设置了四个组:招聘组、培训组、工资组和绩效考核组。 招聘组。综合考虑人力成本和公司现状及发展需要进行人员需求规划，收集各用人部门反馈 的人员使用情况信息,并及时进行改进和完善。 培训组。制定公司培训方面的管理制度和方法。培训工作开展的原则如下：1、培训需求自底 向上产生原则，经过工作分析的开展,各部门都知道所从事工作的任职资格,经过定期的考核评议, 根据考核结果,反馈给需要进一步培训的员工，员工通过日常工作,认识到自身的不足,提出相应的 培训需求。2、有针对性地进行培训的原则，培训要有针对性,对不同层次的员工有不同内容!不同 方式的培训。3、对培训效果进行跟踪的原则。 绩考组。协助各部门进行员工考核，绩效考核有如下基本原则:1、明确化、公开化的原则， 评议的程序和责任对全体员工公开,增加其通明度。2、客观评议的原则，评议时也紧紧与实际工 作业绩向结合,拿业绩与既定标准相比较,尽量避免掺入主观性和感情色彩。3、同时评议原则，公 司不仅组织评议小组对被评议者进行评议外,还必须首先由被评议者对自己进行自评。 工资组。辅助领导进行薪酬管理,除了基本工资外,对不同的工作性质和内容的人员采取不同 的奖金方案。 六、TCL 国际化战略中的人力资源管理实例 TCL 的目标是成为具有国际竞争力的世界级企业， TC 建立一个真正意义上的国际公司,国际 化市场的本地化人才战略是必须要考虑和进行的。TCL 集团股份有限公司人力资源总监虞跃明对 TCL 集团的人力资源战略的改革有着重大的作用，也正是他帮助 TCL 转型成功，蒸蒸日上。当时 虞跃明刚进人力资源部时，负责 TCL 人力资源管理的有三个部门人事部、劳动福利部和教育培 训部。他们进行的都是传统的人事事务性的工作, 已不能满足业务发展的需要, 而且也已一定程 度的阻碍了业务的发展。虞跃明明显地感觉到了这一点, 决定改变这种状况。虞跃明将原来的三 个部门合并为一个人力资源部，他始终坚持人力资源管理体系要适应并能促进国际化的发展, 而 且这套体系的关键在干“对外能吸引有海外工作经验和能力的人并将之保留, 对内能逐步培养国 际化人才。 ”要使人力资源战略能适应并促进企业战略发展，除了要进行观念上的转变外, 还有两 方面的工作需要明确： 其一, 企业运作兼并或收购, 并不能看成是简单的扩张, 更多应看做是一种互补, TCL 在兼 并中尤其要体现出这种互补性, 而其中最关键在于核心人员的互补, 要考虑整合后将他们放在合 适的位置上。其实人力资源战略最讲究的就是将合适的人放在合适的位置上，即适配。 其二, 在 TCL 集团化、多元化发展, 特别是国际化发展中, 确立了集团最基本的价值和标准。 但每个企业、每个企业在不同的地区会有自己的文化, 同时行业不同, 行业的发展阶段不同, 对 总的价值下具体的判断标准也会有不同, 所以不能用一种标谁去笼统的衡量, 需要区别对待,也就 是评价一名员工时要将其放在一定的行业、岗位中。 七、明天的骨干就是你 说起针对大学毕业生的招聘工作, 虞跃明感慨地说, 看一看今天的 TCL , 挑大梁做具体工作 的中层管理人员几乎都是近几年毕业的大学生, TCL 很自豪于拥有这样一支企业发展的生力军, 同时也会继续引进更多的高校毕业生。 至于招聘的专业分布情况, 主要看企业的几个产业的发展规划来定。在招聘学生的时候,TCL 十分务实, 这表现在两个方面: 第一, 不崇尚“名牌”; 第二, 不迷信学习成绩。他们的招聘工 作面向各重点高校的同时, 也向一般院校的优秀学生敞开大门。他们相信学习成绩不代表最终潜 力, 一个人的综合素质更重要, 务实型的人才是企业最受欢迎的。 八、结语 TCL集团正是秉着以人为本的人力资源战略，秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社 会创造效益”的企业宗旨。 如果说TCL走向国际化是我们事业的升华,是TCL在基业长青的道路上从优秀走向卓越必须实现 的一次跨越的话，那么要想实现这样的跨越,我们只有一种方式,就是不断追求进步!永不满足!精 益求精的学习精神! TCLToday China L