世界著名酒店经典案例

世界著名饭店经典管理案例研究 世界饭店经营管理成功者是现代饭店管理原理和方法的伟大实践者、创新者。从那些 影响世界饭店业发展的巨人身上，我们可以感受到饭店管理者的真实形象和力量，他们 的经验与格言将给我们极大的启示。 第一篇 贵族饭店经营管理成功者里兹（Ritz）的经验与格言 现代饭店起源于欧洲的贵族饭店。欧洲贵族饭店经营管理的成功者是西泽里兹 (CesarRitz） 。英国国王爱德华四世称赞里兹 ：“你不仅是国王们的旅馆主，你也是旅馆主 们的国王。 ” 西泽 里兹 1850 年 2 月 23 日出生于瑞士南部一个叫尼德瓦尔德（Niederwald）的小村 庄里。以后曾在当时巴黎最有名的沃尔辛餐厅（Voision）当侍者。在那里，他接待了许 多王候、贵族、富豪和艺人，其中有法国国王和王储、比利时国王利奥彼得二世、俄国 的沙皇和皇后、意大利国王和丹麦王子等，并了解了他们各自的嗜好、习惯、虚荣心等。 此后，里兹作为一名侍者，先后在奥地利、瑞士、法国、德国、英国的几家餐厅和饭店 工作，并崭露头角。27 岁时，里兹被邀请担任当时瑞士最大最豪华的卢塞恩国家大旅 （HotelGrandNational）的总经理。 里兹的经历使他立志去创造旨在为上层社会服务的贵族饭店。他的成功经验之一是： 无需考虑成本、价格，尽可能使顾客满意。这是因为他的顾客是贵族，支付能力很高， 对价格不在乎，只追求奢侈、豪华、新奇的享受（按现代经营管理理念，这似乎不合时 宜，但在当时贵族化生活的立场，的确是成功的条件） 。 为了满足贵族的各种需要，里兹创造了各种活动，并不惜重金。例如，如果饭店周围 没有公园景色（Park view） ，他就创造公园景色。在卢塞恩国家大旅馆当经理时，为了让 客人从饭店窗口眺望远处山景，感受到一种特殊的欣赏效果，他在山顶上燃起烽火，并 同时点燃了 1 万支蜡烛。还有，为了创造一种威尼斯水城的气氛，里兹在伦敦萨伏依旅 馆（SavoyHotel ）底层餐厅放满水，水面上飘荡着威尼斯凤尾船，客人可以在二楼一边聆 听船上人唱歌，一边品尝美味佳肴。像这样的例子不胜枚举，由此可以看出里兹一个现 代流派无法形容的商业创造天才。 里兹的成功经验之二是：引导住宿、饮食、娱乐消费的新潮流，教导整个世界如何享 受高品质的生活。 1898 年 6 月，里兹建成了一家自己的饭店：里兹旅馆，位于巴黎旺多姆广场 15 号院。 这一旅馆遵循“ 卫生、高效而优雅 ”的原则，是当时巴黎最现代化的旅馆。这一旅馆在世界 上第一次实现了“ 一个房间一个浴室 ”，比美国商业旅馆之王斯塔特勒先生提倡的 “一间客 房一浴室、一个美元零五十”的布法罗旅馆整整早 10 年。里兹旅馆的另一创新是用灯光 创造气氛。里兹用雪花膏罩把灯光打到有颜色的天花板上，这种反射光使客人感到柔合 舒适，餐桌上的灯光淡雅，制造出一种神秘宁静和不受别人干扰的独享气氛。当时，里 兹旅馆特等套房一夜房价高达 2500 美元。 西泽 里兹的格言之一是：客人是永远不会错的（The guest is never wrong） 。他十分重 视招徕和招待顾客，投客人所好。 多年的餐馆、旅馆服务工作的经验，使里兹养成了一种认人、记人姓名的特殊本领。 他与客人相见，交谈几句后就能掌握客人的爱好。把客人引入座的同时，就知道如何招 待他们。这也许正是那些王侯、公子、显贵、名流们喜欢他的原因。客人到后，有专人 陪同进客房；客人在吃早饭时，他把客人昨天穿皱的衣服取出，等客人下午回来吃饭时， 客人的衣服已经熨平放好了。 西泽 里兹的格言之二是：“好人才是无价之宝”(A goodman is beyond price)。他很重视 人才，善于发掘人才和提拔人才。例如，他聘请名厨埃斯科菲那，并始终和他精诚合作。 西泽里兹的成功经验对目前豪华饭店和高级饭店中的总统套间、豪华套间、行政楼的 经营管理仍然具有指导意义。 第二篇 希尔顿(Hilton)的经验与格言 康拉德N 希尔顿(Conrad Nicholson Hilton)，1887 年生于美国新墨西哥的圣安东尼奥镇。 他于 1979 年 1 月 3 日病逝，享年 92 年。自 1919 年与其母亲、一位经营牧场的朋友和一 位石油商合伙买下仅有 50 间客房的莫布雷(Mobley)旅馆算起，他在饭店业奋斗了 60 个春 秋。 1946 年，他创立了希尔顿饭店公司（Hilton Hotel Corporation） ，总部设在美国加利福尼 亚洛杉矶的比弗利希利斯（Beverly Hills） 。1947 年，这家公司的普通股票在纽约证券交 易所注册，这也是有史以来饭店股票第一次取得这样的资格，希尔顿饭店公司也是第一 个在证券交易所注册的饭店公司。到 1986 年底，希尔顿饭店公司已拥有 271 家饭店， 97535 间客房，居世界饭店集团的第 4 位。当年资产总额达 13 亿美元，年营业额达 7.4 美元，拥有雇员 3.5 万人，占美国最大综合服务公司的第 91 位。 1949 年，为了便于到世界各国去经营管理饭店，希尔顿先生又创立了作为希尔顿饭店 公司子公司的希尔顿国际饭店公司(Hilton International)，总部设在纽约市的第三大街。到 1990 年，希尔顿国际饭店公司在世界上 47 个国家拥有 142 个饭店，另外还有 20 家正在 建造中。台北及上海静安希尔顿酒店都是它的成员之一。 希尔顿先生生前始终担任着希尔顿饭店公司和希尔顿国际饭店公司的董事长，他的成 功经验十分丰富。他在 1957 年出版了一本自传，书名叫来做我的贵宾 （Be My Guest） 。 在书中，他认为要经营管理好饭店，始终需要关注下列 5 个方面的问题。即人们对饭店 的要求、合适的地点、设计合理、理财有方和管理优良。他特别指出，希尔顿饭店发展 成功的经验主要有以下 7 点： 一是每一家饭店都要拥有自己的特性，以适应不同城市、地区的需要。要做好这一点， 首先要挑选能力好、足堪胜任的总经理，同时授予他们管理好饭店所必需的权力。 二是要编制预算。希尔顿先生认为，20 世纪 20 年代和 30 年代美国饭店业失败的原因， 是由于美国饭店业者没有像卓越的家庭主妇那样编制好饭店的预算，他规定，任何希尔 顿饭店每个月底都必须编制当时的订房状况，并根据上一年同一月份的经验资料编制下 一个月每一天的预算计划。他认为，优秀的饭店经理都应正确地掌握每年每天需要多少 客房服务员、前厅服务员、电梯服务员、厨师和餐厅服务员。否则，人员过剩时就会浪 费金钱，人员不足时就会服务不周到。对于容易腐烂的食品补充也是这样。他又认为， 除了完全不能预测的特殊情况，饭店的决算和预算大体上应该是一致的。 在每一家希尔顿饭店中，有位专职的经营分析员。他每天填写当天的各种经营报表， 内容包括收入、支出、盈利与亏损，以及累计到这一天的当月经营情况，并与上个月和 上一年度同一天的相同项目的资料进行比较。这些报表将送给希尔顿饭店总部，并汇总 分送给各部，使有关的高级经理人员都能了解每天最新的经营情况。 三是集体或大批采购。拥有数家饭店的饭店集团的大批采购肯定是有利的。当然，有 些物品必须由每一家饭店自行采购，但也要注意向制造商直接大批采购。这样做不仅能 使所采购的同类物品标准统一、价格便宜，而且也会使制造商产生以高标准来改进其产 品的兴趣。希尔顿饭店系统的桌布、床具、地毯、电视机、餐巾、灯泡、瓷器等 21 种商 品都是由公司在洛杉矶的采购部定货的。每年光火柴一项就要订购 500 万盒，耗资 25 万 美元。由于集体或大批量购买，希尔顿饭店公司节省了大量的采购费用。 四是“要找金子，就一再地挖吧！” 挖金是希尔顿先生从经营莫布雷旅馆取得的经验。 他买下莫布雷旅馆后做的第一件事就是要使每一平方米的空间产生最大的收入。他发现， 当时人们需要的是床位，只要提供睡的地方就可以赚钱。因此，他就将餐厅改成客房。 另外，为了提高经济效益，他又将一张大的服务台一分为二，一半做服务台，另一半用 来出售香烟与报纸。原来放棕榈树的一个墙角也清理出来，装修了一个小柜台，出租给 别人当小卖店。当时，希尔顿先生自己还不得不经常睡在办公室的椅子上过夜，因为凡 是能住人的地方都住了客人。 希尔顿先生买下沃尔多夫饭店后，他把大厅内 4 个做装饰用的圆柱改装成一个个玻璃 陈列架，把它租赁给纽约著名的珠宝商和香水商。每年因此可增加 4.2 万美元的收入。买 下朝圣者饭店后，他把地下室租给别人当仓库，把书店改成酒吧，所有餐厅一周营业 7 天，夜总会里又增设了摄影部。 五是特别注重对优秀管理人员的培训。希尔顿饭店公司积极选拔人到密西根州立大学 和康奈尔大学饭店管理学院进修和进行在职培训。希尔顿饭店的管理人员都由本系统内 部的员工晋升上来，大部分饭店的经理都在本系统工作 12 年以上。每当开发一家新的饭 店，公司就派出一支有多年经验的管理小分队去主持工作，而这支小分队的领导二般是 该公司的地区副总经理。 六是强化推销努力。这包括有效的广告、新闻报道、促销、预订和会议销售等。 七是希尔顿饭店之间的相互订房。随着希尔顿系统饭店数量的增加，饭店之间的订房越 来越成为有利的手段。希尔顿系统每个月要处理 3500 饭店的顾客能预订到其它城市的希 尔顿的饭店里。为此，希尔顿饭店预订系统早就实现了全球计算机联网。位于纽约市的 斯塔特勒希尔顿饭店是这一系统的心脏，一个计算机控制的预订网络把希尔顿总部与其 它饭店联系一起。希尔顿先生在 19251930 年期间曾提出了一个经营口号， “以最少数的 费用，享受最多的服务” （ Minimum Charge for Maximum Service） 。这一口号反映了希尔 顿先生对商业时代饭店经营特点的深刻认识。 希尔顿先生著名的治身格言是：勤奋、自信和微笑（Diligent、Confident and Smile） 。 他认为，饭店业根据顾客的需要往往要提供长时间的服务和从事无规则时间的工作，所 以勤奋是很重要的。饭店业的服务人员对宾客要笑脸相迎，但始终要自信，因为饭店业 是高尚的事业。 第三篇 喜来登（Sheraton）成功之路 欧内斯特亨德森（Ernest Hen derson） ，1897 年 3 月 7 日生于离美国波士顿不远的栗树 山镇，病逝于 1967 年 9 月 6 日。他于 1937 年创建喜来登饭店公司(Sheraton)，到 1989 年， 喜来登饭店公司的饭店总数已达 540 家，客房超过 15.4 万间，遍及全球 72 个国家，是世 界上最大的国际饭店公司之一。上海华亭喜来登宾馆也是它的成员。 不少人认为，像希尔顿一样，喜来登就是该饭店公司老板的名字，其实不然。可是后 来，亨德森先生于 1965 年出版一本自传，名叫喜来登先生的身世 （The Worldo Mr. Sheraton） ，在这里，亨德森先生将自己称为喜来登先生。 早期创建大饭店公司的人，大多数是科班出身。如里兹先生刚开始当餐厅服务员，斯塔 特勒先生刚开始当前厅行李员，希尔顿先生早年也帮助他开小店的妈妈招待客人。可是 亨德森先生与他们不同，他直到 44 岁时才认真从事饭店业。他在饭店经营管理技术上没 有许多创新，但他为喜来登饭店公司有效管理而制定的喜来登十诫（The Sheraton Ten Commandments）却很有意义。 第一诫是不要滥用权势和要求特殊待遇。这是对管理人员的约束。亨德森先生说，他 每到一个喜来登饭店，那里的经理总是为他安排最好的客房，像招待贵宾那样送上一篮 新鲜水果。他又说，那些经理不理解，其实作为董事长的他，最爱听的话是：“对不起， 那间总统套房不巧已被人住上了。 ”因为这样，那间总统套房每天至少可获得几百美元的 收入。 第二诫是不要收取那些讨好你的人的礼物，收到的礼物必须送交一位专门负责礼品的 副经理，由饭店定期组织拍卖这些礼物，所得的收益归职工福利基金。这一约束的目的 在于防止有人因私人得到礼品好处，在交易中就用饭店的财物去作人情。如负责食品采 购的经理，为了回报送礼商人几美元礼品的好处，常常会提高食品购买价格而使饭店增 加数十万美元的开支。 第三诫是不要叫你的经理插手装修喜来登饭店的事，一切要听从专业的装潢师玛丽肯 尼迪。这一约束在于强调专家管理。1941 年，亨德森买下了波士顿有名的科普雷广场饭 店（Copley Plaza） ，决定对它进行重新装修。如何能保证装修效果使顾客满意呢？亨德森 请了 8 位装潢大师，举行装潢竞赛。每人要装潢一套房子，预算费用为 3000 美元，要求 他们装潢成受客人欢迎的未来型客房。到竞赛结束那天，他举办了一次大型鸡尾酒会， 请来了 1000 名客人，请他们投票选出每人最喜欢的房间。最后装潢玛丽肯尼迪以压倒多 数赢得了这场竞赛。从此，玛丽被喜来登饭店公司聘作饭店装潢的总主持人，享德森先 生规定，各饭店经理不能擅自修改玛丽的装潢方案。 第四诫是不能违背已经确认的客房预订。超额预订是饭店经理为了防止有一部分预订 者不如约入住而造成损失的一种方式。如果预订者都到店住了，超额预订就会出现有预 订的客人没有客房可住的情况。一旦出现这种情况，喜来登公司规定，送客人一张 20 美 元的礼券，这张礼券可在任何一家喜来登饭店使用，并派车送客人到另一家饭店居住， 车费由喜来登承担。 第五诫是管理者在没有完全弄清楚确切目的之前，不要向下属下达指令。亨德森先生 认为，如果管理者理解清楚了每一指令的目的，同时又让下属了解指令的目的，就可使 下属发挥主动性和灵活性，把工作做得更好。 第六诫 是一些适用于经营小旅店的管理方式可能正好是经营大饭店的忌讳。亨德森先 生认为，在小旅馆里，老板的长处在于他能统管一切事务，可在大饭店里，必须授权予 人。大饭店成功的根本点在于选拔部门经理，发挥他们的才干，靠他们去承担责任和行 使权力。如食品、饮料、前厅服务的程序，锅炉与电梯的维修等具体事务要由部门经理 去考虑。实践证明，提拔小旅馆经理来掌管大饭店往往会出现许多令人头痛的事。只有 那些善于授权的人管理饭店才能取得成功。 第七诫是为做成交易，不能要人家的最后一滴血。亨德森先生认为：在谈生意时，几 美元的争执在当时看来似乎事关重大，但实际意义并不大。在一些微小的争执中，不要 使用“干就干，不干就拉倒” 的语句，要有整体与长远的眼光，小分歧可以通融，不要把大 路堵死。 第八诫是放凉的茶不能上餐桌。这一诫虽然是直接针对餐厅服务员讲的，但它的精神 适用于一切服务员。这就是要遵循服务的质量要求。如热菜要热，用热盘装盛；冷菜要 冷，用冷盘装盛。质量不好，会直接影响饭店的声誉。 第九诫是决策要靠事实、计算与知识，不能只靠感觉。亨德森先生认为，任何决策， 首先要把实际情况搞清楚，要认真进行计算，光靠感觉、估计、愿望去办的做法要禁止。 第十诫是当你的下属出现差错时，你不要爆竹那样，一点就火昌三丈。因为他们的过错 也许是由于你没有给予他们适当的指导而产生的；你要从解决问题的角度去思考如何更 好地去处理。 亨德森先生著名的格言是：“在饭店经营方面，客人比经理更高明。 ”凡给喜来登总部来 的信，他都要求给予及时的答复。无论是表扬信还是投诉信，都要转给有关经理阅读。 对投诉信的处理尤其认真。他认为顾客的抱怨有不少是建设性的，是饭店制定政策和改 进业务的依据。他赞赏运用顾客意见征询表 。一旦喜来登总部收到的投诉信件少了， 他就指示用顾客意见征询表 。去主动征询客人的意见。 早在 20 世纪 60 年代，亨德森先生就指定由专人来处理客人的投诉，还要求对赞扬与 投诉的信件分类登记和整理。当时还确立了下列评价标准：当抱怨信略多于赞扬信时， 说明经理工作有些疏忽，如果比例是 6040，那么就必须认真对待，及时采取措施。另 外，如果对某一位经理的赞扬信过多，也需要检查一下，这位经理是否用饭店应得的利 润来换取客人的过度好感？ 美国旅馆家埃尔斯沃思密尔顿斯塔特勒（Ellsworth Milton-Statler）1863 年出生于美 国的宾夕亚州。斯塔特勒先生是把豪华贵族型饭店时代真正推进到现代产业阶段的商业 型饭店时代的鼻祖。他的经营方法与里兹先生迥然不同，他的成功经验之一是：在一般 人能够负担得起的价格内，提供必要的舒适、服务与清洁的新型商业饭店；或者说，在 合理成本价格限制下，尽可能为顾客承客提供更多的满足。 斯塔特勒先生建造并经营的第一家正规饭店是举世闻名的布法罗斯塔特勒饭店 （Buffaol Statler Hotel） 。该饭店 1908 年开业，拥有 300 间客房，它在美国首次推出了每 间客房配备浴室的新方式。斯塔特勒先生的推销口号是“带浴室的房间只要 1.5 美元” （A ROOM AND A BATH FOR A DOLLAR AND AHALF） 。这家饭店在开业第一年就赢利 3 万美元。而且，斯塔勒先生也迫使他的竞争对手们不得不仿效他的方式来改革自己的饭 店，以保住自己已有的市场占有率。 尽管饭店价格低廉，但却能获利，在当时，他的经营方法从许多意义上来说都是创新 的。现在世界上的饭店之所以能如此合理、简洁，许多地方应归功于斯塔特勒先生的贡 献。他想到的“ 最好服务”是“方便的、舒适的、价格合理的服务”，并且以一般人力所能及 的价格提供这一切。为了实现低价格，他在建筑结构、客房与厨房设计、使用的器具设 备、工作人员的组织结构和工作内容、成本管理以及其它经营管理体制方面，在提倡效 率的前提下，都推行彻底的简单化（单纯化） 、标准化（规格化）和科学性的计数管理。 但是，这并不意味他想放弃服务，事实上，他在想方设法提高服务水平的同时，实现各 方面的合理化。 事实上，直至现代，斯塔特勒先生的饭店在美国饭店业中仍是设施、设备和服务方面 的典范。例如，门锁与门把手合成一体，钥匙就设在门把手中间，使客人在暗处也容易 打开门锁。还有客房电话、开门同时能自动照明的大型壁橱、每间房配备浴室、浴室内 装大镜子、冰水专用龙头、免费给各房间送报纸等等。诸如此类的现代饭店所必备的设 施设备都是由斯塔特勒先生一手创立的。 为实现在客房内安装浴室的计划，斯塔特勒先生首创了用一组给排水管同时供给相邻 的两间客房的用水形式，这在后来被称为斯塔特勒式配管，得到了普遍的运用。 另外，斯塔特勒先生大批订购标准化的器具，利用大规模订货的优势，削减费用。为 了进一步做好成本控制，他破例聘用大学的经营学教授。 斯塔特勒先生成功的经验之二是强调饭店位置（Location） 。对任何饭店来说，取得成 功的三个最重要的因素是“地点、地点、地点” 。寻找适宜的地点来建造饭店是他一生的信 条。但是，他说的地点选择，不仅要看当时的情况，而且要看到未来的发展，要把饭店 设计在未来繁华的街道上。如 1916 年，他看准了宾夕法尼亚铁路公司在纽约建造新客运 车站的机会，决心在那里建起一栋大饭店。 该饭店地上 16 层，地下 3 层，拥有 2200 间全部带浴室的客房，总造价为 1200 万美元。 这就是当时世界上最大的饭店宾夕法尼亚饭店（PennSylvanis Hotel） ，人们称为纽约 斯塔特勒饭店。这家饭店是由宾夕法尼亚铁路公司出资建造，斯塔特勒租赁经营的。 宾夕法尼亚饭店于 1919 年 1 月 25 日正式开业。不久，战后经济危机席卷美国，饭店业 最先受到打击，不少饭店宣布破产。可是纽约斯塔特勒饭店由于位置好，从它开业那天 起到 10 年后经济危机最严重的时期，其客房出租率一直维持在 90%以上。除交付铁路公 司 100 万美元的租金外，每年还有纯利润 200 万300 万美元。 斯塔特勒先生的格言是：客人永远是对的（The guest is always right） 。在斯塔特勒饭店 员工人手一册的斯塔特勒服守则上，他写道：“一个好的饭店，它的职责就是要比世 界上任何其它饭店更能使顾客满意。饭店服务，指的是一位雇员对客人所表示的谦恭的、 有效的开心程度。任何员工不得在任何问题上与客人争执，他必须立即设法使客人满意， 或者请他的上司来做到这一点。 ” ，与豪华贵族型饭店不同的商业型饭店究竟具有什么样 的特点呢？首先，它的市场大，它的顾客是一般的消费者。第二是旅行者的目的主要是 商务旅行，所以饭店主要被商务客人使用。第三是为了实现低价，实行成本控制型管理， 在一定的费用范围内为商务客人提供高质量的设施和服务。这已经体现了薄利多销的意 图，同时，联营饭店的经营方式也得到了推广。 斯塔特勒先生在 1928 年他 65 岁时去世。当时他已建成了拥有 7250 间客房的斯塔特勒 饭店集团。在 1929 年经济大萧条时，美国 85%的饭店面临倒闭的困境，以斯塔特勒先生 的遗孀为总裁的斯塔特勒饭店集团却极其兴隆。在以后的 26 年间，斯塔特勒先生的遗孀 稳坐总裁宝座，并使斯塔特勒饭店集团的规模有所扩展，发展到拥有客房 10400 间。 1954 年，所有饭店以 1.11 亿美元出售给了希尔顿集团，富有光荣历史的斯塔特勒饭店打 上了休止符号。 凯蒙威尔逊（Kemmons Wil-son） ，1913 年出于美国阿肯色州的奥斯塞拉城。他于 1952 年建立了第一家假日旅馆，到 1989 年底，他已使假日公司拥有、经营或签有特许经 营合同的旅馆共达 1606 家，客房总数 320599 间，分布在全球 52 个国家和地区。这个数 字几乎相当于紧排在它后面的 3 个世界大型饭店集团喜来登、拉马达与希尔顿饭店 公司客房数的总和。假日公司的雇员数已经超过了 20 万。上海银星假日宾馆及台北力霸- 皇冠假日旅馆就是它的成员之一。 第四篇 假日旅馆系统（Holiday lnn）的经营之道 凯蒙威尔逊先生在 30 多年的时间里，不但使一个仅有几家路边汽车旅馆的假日公司 发展成为世界上最大的饭店集团，把当时声誉低下，设施简陋的汽车旅馆变成了一个受 一般大众喜爱的家外之家，而且也使他的名字现在 1969 年伦敦星期日泰晤土报开列 的“20 世纪世界名人录 ”上，与丘吉尔和罗斯福齐名。 威尔逊先生的成功经验主要有以下 4 点。 第一是出售特许经营权（ Franchise） 。1952 年，威尔逊先生从银行借了 30 万美元， 建了第一家假日旅馆。1953 年，威尔逊先生就开始销售假日旅馆的特许经营权。当时有 4 个人买下了假日旅馆的特许经营权，每份特许经营松的转让费是 500 美元，在开业后再 付专业费与广告费，分别按每出租一间客房每夜 5 美分和 2 美分计算。 出售特许经营权是指某一饭店公司与另一企业或个人签订合同，同意该企业或个人使 用这一饭店公司的名字和管理标准来经营管理他们自己的饭店。而饭店公司对已获得特 许经营权的企业在其饭店选址、开业、人员培训及促销和经营等方面提供咨询。为了获 得这一特许经营的权利，申请者要先付一笔费用，然后再根据经营收入，按期交纳一定 比例的专利权。一般情况下，特许经营权的出售者不负责筹集饭店建造的资金；同时， 特别在国外，特许经营主式不会因东道主国家政策的突然变化而蒙受严重的损失。 在 20 世纪 60 年代，由于假日公司经营成功，许多人申请购买它的特许经营权。这时， 假日旅馆公司为特许经营权的购买者提供除土地以外几乎所有其它饭店开业所需要的服 务。假日旅馆公司首先提出几种可供选择的设计方案，然后按选定的方案建造饭店，生 产并运送所必需的家具。开业后，假日旅馆公司的中央采购网还供应香皂、毛巾、纸品 以及加工的食品，标准统一，价格低廉。当然，最重要的还是假日公司所提供的系统的 经营方法和管理制度。 到了 20 世纪到 70 年代初，假日旅馆公司每年要接到 1 万多份购买特许经营权的申请 书，但只有 200 多份获得批准，其中大部分申请者又是已经经营假日旅馆并证明是经营 成功的企业家。土地费与饭店建造费完全由特许经营权购买人筹集，他们一般自筹总资 本的 1/43/4，其余部分则向银行、保险公司或抵押贷款公司借款。获得特许经营权的饭 店主要比独立的饭店拥有者容易借贷，因为他们有假日公司作后盾，声誉好，风险少。 假日旅馆公司的特许经营权的售价也越来越高。我们知道，1953 年它的第一批客户仅付 给它 500 美元，而到 1957 年涨到了 1000 美元。20 世纪 70 年代以后，又猛涨到 1.5 万美 元。另外，每 100 间客房要再增加 100 美元，需支付 2500 美元的假日旅馆标志费，每月 每个房间交 3 美元的客房预订系统使用费，按每间客房出租一夜次收入的 1%交纳培训费， 交纳 1%的广告费，交纳 1%的推销费和其它费用。上述特许经营费用总计大致相当于这 一饭店客房收入的 6%。在这时，假日旅馆公司自己拥有的饭店数仅占全公司饭店总数的 15%，而剩下的 85%都是特许经营的饭店。可见，特许经营权的出售获利甚丰。 第二是不断完善自己的计算机预订与信息系统。最初，每当假日旅馆为住在自己饭店 的客人代打电话预订下一站的假日旅馆时，长途电话费由客人自己支付。1965 年假日旅 馆系统建立了自己独立的计算机预订系统 Holidex I, 到 20 世纪 70 年代又建立了更加先进 的 Holidex II 系统。通过 Holidex II 系统，在每一个假日旅馆里都可以随时预订任何一个 地方的假日旅馆，在几秒钟之内就能得到确认，而且这一切都是免费的。 第三是标准化管理与严格的检查控制制度。假日公司要保持它在全球的每一家假日旅 馆的服务标准的统一，这是十分不容易的。假日公司为此编印了假日旅馆标准手册 ， 每家旅馆持有一本，每一本都有编号，严格保密。 手册对假日旅馆的建造、室内设备 和服务规程都作了详细的规定，任何规定非经总部批准不得更改。如假日旅馆的客房， 必须有一个写字台，一张双人床，两把安乐椅，床头上有两只 100 瓦的灯，要有一台电 视和一本圣经 。 手册甚至对香皂的重量和火柴的规格都有具体的要求。 为了保证手册中的各项规定确实被很好地实施，假日公司还有严格的检查控制制 度。自 20 世纪 70 年代初开始，假日公司就有一支由 40 人组成的专职调查队，每年对所 属各饭店进行 4 次抽查。抽查的项目有 500 多项，满分为 1000 分。如果检查结果不到 850 分者，予以警告，并限定在 3 个月内进行改正。第二次检查时对上次指出但仍未改正 的毛病加倍罚分，同时再给一定的时间改正。如果仍不能在规定时间内达到标准，对公 司所拥有的饭店就解雇经理。对特许经营的饭店，就将情况报告给公司特许经营持有者 的机构，即国际假日旅馆协会（International Association of Holiday Inns） ，由它发布收回 假日旅馆标志从假日旅馆系统除名的决定。每年被开除或解除特许经营合同的饭店大约 有 30 多家。 第四是千方百计地降低成本。假日公司供应部为各饭店进行集体采购，自然要比每家 饭店单独采购便宜得多。为了减少熨烫费，假日公司购买下了不起皱的床单。地毯不用 昂贵的，但三四年一换，保证干净完好。它还要求服务员把小香皂收集起来磨碎，制成 清洗地板的清洁济。假日公司采用节能钥匙来节约能源，客人进客房只有把节能钥匙插 入门侧小槽中，客房电源才会接通；离房时，将钥匙从小槽中拔出，除有专用线的电冰 箱外，其它电源都会自动切断。这样做不仅降低了电耗，而且还延长了灯泡、灯管、电 视和空调等电器的使用寿命。 威尔逊先生的著名格言是：当你想到一个主意的时候，你应该努力去寻找实现它的理 由，而不应该去寻找不去实现它的借口。威尔逊先生作为一名国际著名企业家，从爆玉 米花到做住宅建造商，再到以后成为假日公司的创始人，一生充满了开拓与创新精神。 国际饭店业通常包括餐饮业。如著名的美国康奈尔大学饭店管理学院（School of Hotel Administration in Comell University）办的一份季刊的名字就叫康奈尔饭店和餐馆管理季 刊 （The Comell Hotel and Restaurant Administration Quarterly） 。餐饮业也是饭店业的一个 重要的组成部分。我们着重介绍世界快餐经营成功者的经验与格言，以给中国快餐业提 供巨大的启示。 雷克罗克(Raykroc) 生于 1920 年，是美国最大的快餐公司麦当劳公司（McDonald s Corporation）的老板。这家公司目前拥有 1 万多家分店，分布在世界 60 多个国家和地 区，年营业额高达 140 亿美元，是它的竞争者世界第二大快餐公司汉堡王 （BurgerKing）的 2 倍，是它的竞争者 世界第三大快餐公司温蒂国际快餐公司 （Wendys International）的 3 倍。每天有 1900 万人进入它的餐厅用餐，每分钟麦当劳公 司要销售 145 份汉堡，每年有 96%的美国人在麦当劳餐厅里用餐。雷克罗克先生的成功 经验主要有以下两个方面。 第一是具有冒险创业精神。麦当劳快餐店最早是由麦当劳兄弟在加利福尼：亚伯那迪 诺创办的。1954 年，在克罗克先生当了 17 年的纸杯和牛奶冰激凌搅拌器推销员后的一天， 他买下了一家位于芝加哥市郊的麦当劳快餐店。他认为，麦当劳快餐就是他梦想致富的 一种产品。 到 1960 年，在经营这家麦当劳快餐店 5 年后，他决定用 270 万美元完全买下麦当劳书 餐店的专利。当时，他的律师称这是一件糟糕的买卖。因为他的律师认为麦当劳快餐专 利不值这笔巨款，但克罗克先生却充满了冒险创业精神。克罗克先生回忆说：“那时，我 关上办公室的门，跳来跳去，大声叫骂，往窗外丢东西，最后把我的律师叫了回来。说 道：买下来！ 我有些模糊地意识到这样做是必然的。 ” 第二是麦当劳的经营战略。克罗克先生非常了解他的目标客源，即中下层美国家庭对 食品需求的特点。他们在一天紧张工作中，需要经济、方便、营养、卫生的食品来补充 体力的消耗。因此，他精心配制了营养、方便、卫生、廉价的汉堡包(Hamburger)。汉堡 包包含人体一天所需要的蛋白质、维生纯洁和碳水化合物。同时，快餐店开设的位置也 在这些目标客源流动聚集的地方。 根据目标客源的需求特点，克罗克先生提出了麦当劳的五字诀经营战略。这一五字诀 经营战略使得麦当劳快餐店在世界各地蓬勃发展。1991 年北京王府井出现世界上最大的 麦当劳快餐店，它拥有 750 个座位。 阿戴维 托马斯（ RDbvid Thomas）是美国温蒂国际快餐公司（Wendy s Internat