tcl ：“合金式”文化打造核心能力

TCL ：“合金式”文化打造核心能力 产品至少在某一方面有优势，才能有市场竞争力，而这种优势来源于企业核心竞争力。 企业核心竞争力是在企业发展过程中不断积累而成的，企业在某一领域的时间越长就越有 利于形成企业在该领域的竞争力，并且形成的竞争力是潜在竞争者进入的障碍。但是 TCL 总是以一个跟随者的身份在产品高成长时期进入不同的产品领域，并且又在短短的时间内 成为该领域的竞争主角。 难道 TCL 的成功说明了其它企业长期形成的核心竞争力是脆弱的，甚至于说核心竞争 力只是在某一阶段有作用，而没有延续发展的能力？不，这是个狭隘的观点，TCL 的成功 正说明了核心竞争力具有延伸性。作为 TCL 核心竞争力的“合金式”企业文化具有持续拓 展的能力，将 TCL 成功地带入了各个新的领域，并在这些领域成长为名列前茅的主要企业， 创造了后来居上的奇迹，使 TCL 成为中国十大家电企业之一。 一、多领域的成功 TCL 集团股份有限公司是从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、 工、贸为一体的特大型国有控股企业。这个地地道道的民族企业与其它的国内知名企业一 样，是靠企业实力走上的强大之路。但是他总爱以跟随者的角色出现在一个新领域，而又 在几年之内蜕变成主角，这种成长的方式显得与众不同又颇有成效。如果仔细地分析， TCL 绝对不是一个首创者，但他一直是个创新者，正是创新才有了竞争的超越，才有了 TCL 今天的成就。 1981 年，TCL 仅仅是个靠贷款 5000 元起家的地方性小企业，而今已是拥有家电、通 讯、信息、电工四大产品系列的著名企业，他在各个领域的成就令人叹服。 TCL 在多个领域显著的成绩，显示了 TCL 超凡的扩展竞争力。1985 年 TCL 电话投入 市场，仅四年的时间销量就高居全国第一，并且保持连续 12 年排在全国首位；1993 年 TCL 王牌彩电问世，三年后进入全国前三强，2000 年销售量就居全国第一，在 2001 年中 国彩电业全线亏损的情况下仍赢利 3 亿多元，成为业内奇迹；1999 年 TCL 平面开关插座 销售量连续年居国内第一；1998 年推出家电电脑，到 2001 年 TCL 电脑销售量就上升到 国内家用电脑市场的第三位；1998 年 TCL 手机面市，2002 年上半年销售量居国内市场第 三、国产品牌第一，创下国产手机的佳绩。TCL 的成功不是偶然，是他掌握了恰当的进入 时期，给自己创造了机遇。 TCL 王牌彩电是 TCL 的代表杰作，在 1994 年国内销售量还是 55 万台；到 1995 年国 内销售量已增长到 86 万台，并且 25 英寸以上的大屏幕彩电销售量居国内第一名；在 1996 年长虹降价的第五天，就积极地跟进长虹降价战略，成为业界的一匹黑马，在国内产品的 排名从第六迅速跃至第三；1992 年与港方合资组建彩电生产企业；1996 年兼并香港三大彩 电生产企业之一的陆氏实业基地，开创了我国国企兼并港资企业的先河；2001 年产销量达 到 613 万台，跃居全国第一。TCL 王牌彩电是中国彩电行业迅速升起的一颗明星，让世人 再次目睹了后起之秀的风采。 联合、兼并等方式是 TCL 进入新领域的捷径，1997 年与河南美乐彩电强强联手， 1999 年以资产无偿划拨方式受让内蒙古彩虹电视机厂，2000 年兼并中山索华空调厂，2001 年兼并无锡永固电机厂成立 TCL 无锡数码有限公司借助其它企业的力量，TCL 成功开 发、生产、销售了多个产品，目前已经拥有了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电 工四大产品系列，将企业的核心竞争力拓展到新的领域。 为了技术开发和创新，在 1998 年成立了企业技术中心，并且在 2000 年被评为“国家 认定企业技术中心” 。为了建立营销网络，在全国设立 300 多个营销网点，并有营销人员近 万人，同时在国外十多个国家和地区建有销售公司或商务代表处。 TCL 已连续 12 年以年均 50%的速度增长，是我国增长最快的工业制造企业之一。在 2001 年 TCL 品牌价值被公认为 144 亿元，是全国知名品牌中的第五位。同年，TCL 销售 总额 211 亿元，利润 7.15 亿元，税金 10.8 亿元，出口创汇 7.16 亿美元，企业的实力在全 国电子信息百强企业中居第六位。 在多领域的成功，体现 TCL 集团股份有限公司核心竞争力的巨大作用。 二、合金文化 核心能力 传统的经济学家把企业的基本生产要素（劳动力、资金、自然资源等）方面的相对优 势视为企业的竞争力，这种方式形成的竞争力是必然存在的，但是这些优势是极易被对手 跟进和超越，没有持续性，不可能成为企业长久发展的核心竞争力。世界经济论坛认为企 业竞争力是企业家和企业在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能 力。这种从事经营活动的能力就是一种知识，存在于意识之中，不可能被对手完全模仿， 这种差异表现为企业竞争能力的强弱。企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业 的竞争能力之中，是一种不易模仿而又根深蒂固的核心竞争力。 TCL 集团总裁李东生先生认为：“哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个 企业就能建立起竞争优势。 ”可见，TCL 集团对企业文化的重视，已把企业文化作为决定 竞争胜负的关键，树立了企业文化作为核心竞争力的地位，并用企业文化打造了企业的核 心能力。 、 “合金式”核心文化 TCL 集团对企业文化有他独特的见解，提出了“合金式”企业文化概念，李东生就对 此有过精辟地论述：合金式的企业文化是以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管 理的精髓，谓之“新儒家”文化。也就是说，TCL 的企业文化是中西结合，以中华内涵丰 富的儒家文化为根基，以西方管理思想为营养，合力打造“合金式”企业文化。 企业文化是 TCL 集团从上到下的思想共识，在企业的重大决策和日常管理中，都起到 了重要的作用，是企业长期积累的知识。正如尼古莱J福斯博士所说：“能力是能够为 人们共同感受到的社会智力资本，能力告诉拥有者如何解决现实的各种难题。 ”TCL 的企 业文化就是多次在企业决策中起到了关键的作用，为企业指明方向、点明途径的智力资本。 “合金式”企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进理念，指明了 TCL 发 展的方向，形成了 TCL 的价值观，是号召 TCL 行动的精神力量。TCL 的企业文化有三个 重要的组成部分，即企业经营目标、企业经营宗旨和企业精神。 企业经营目标创中国名牌，建一流企业。这是企业努力奋斗的方向，创中国名牌， 指明培植核心竞争力的目的是创品牌，要求企业跳出只为利润服务的思想；建一流企业， 要求企业从整体上提高经营管理能力，使核心竞争力能在一个更高的基础水平上发展。 企业经营宗旨为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。为顾客创造 价值，体现核心竞争力的价值性；为员工创造机会，员工才能为企业打造竞争力；为社会 创造效益，才有企业存在的价值。 企业精神敬业、团队、创新。TCL 一直倡导用企业精神激励企业，培植企业的核 心竞争力。在创业初期，TCL 提出了“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企 业口号；在 1993 年初，又提出了“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神；而现在，TCL 的 “敬业、团队、创新”的企业精神，是过去口号和企业精神的延续和升华，是 TCL 重要的 核心力量。 创新意识 创 新 是 现 代 企 业 充 满 活 力 的 源 泉 ， 是 企 业 获 得 持 久 竞 争 优 势 的 基 本 驱 动 力 。 企 业 在 竞 争 中 要 时 刻 保 持 活 力 ， 才 能 生 机 盎 然 ， 不 断 补 给 活 力 的 源 泉 就 是 创 新 。 跨 国 公 司 都 以 创 新 作 为 重 要 的 经 营 战 略 ， 加 大 创 新 的 投 入 ， 期 望 通 过 创 新 的 企 业 理 念 、 管 理 模 式 、 经 营 手 段 等 ， 以 创 新 的 技 术 推 出 创 新 的 产 品 ， 从 而 使 企 业 的 竞 争 力 在 市 场 中 保 持 活 力 。 在 日 新 月 异 的 知 识 经 济 时 代 ， 只 有 快 速 的 发 展 才 能 跟 上 时 代 的 步 伐 ， 只 有 创 新 的 发 展 才 能 走 在 时 代 的 前 列 。 企 业 的 竞 争 力 不 是 “一 劳 永 逸 ”的 ， 今 天 的 竞 争 优 势 只 是 暂 时 的 ， 它 随 时 都 会 被 其 它 企 业 模 仿 和 超 越 ， 竞 争 优 势 的 壁 垒 终 将 随 着 市 场 的 变 化 而 完 全 失 效 ， 所 以 获 得 持 久 的 竞 争 力 才 是 企 业 应 该 首 要 关 心 的 。 竞 争 力 的 持 久 性 不 是 指 它 本 身 可 以 不 被 效 伤 和 超 越 ， 而 是 指 通 过 创 新 来 使 竞 争 力 保 持 优 势 ， 是 动 态 中 的 持 久 领 先 。 “变革创新，知行合一”是 TCL 持续发展的一条根本经验，就是“将变革创新的观念 迅速落实到提升企业竞争力、增加效益的工作中去” 。企业所有变革创新工作，要达到提高 企业竞争力的效果，才有创新的意义，否则只是表现的功夫。TCL 理解了创新的内涵，把 此作为企业保持活力和持久具有优势的核心能力。TCL 能在产品较成熟的时期进入竞争领 域，并能在很短的时间内超过原先的竞争对手，就是因为他在已有的基础上进行了创新， 创新即是一种超越。 ）技术创新 创新有技术、管理、观念、经营、战略等多个方面的创新，但是技术创新是创新中的 核心。核心能力是企业不断扩大发展的能力，核心能力直接凝结在核心产品中，而核心产 品又拓展出多个最终产品。市场上的产品非常丰富，产品价值高的产品才会受到消费者青 睐，高知识含量和高科技含量是提高产品价值的现代手段，因而技术创新是现代产品竞争 的有力支持。 技术是现代产品的生命，技术水平的高低是企业竞争力的一个衡量标准。在技术上领 先，是在竞争中领先的资本。TCL 虽然多次跟随进入，但最终改变了竞争的格局，其中一 个的原因是通过技术创新超越了原先的对手。 TCL 是以电话创业，TCL 电话产品的竞争力来源于技术上的创新，在国内首创按键式 电话、首部无绳电话、首部数字电话、首部数字无绳电话、首部数字录音电话、首部来电 显示电话、首部可视电话。这些首创正是 TCL 通过技术创新实现的，在技术创新的同时， 也积累了企业的竞争力，为他向其它领域发展奠定了基础。 通过资本运作，TCL 迅速地建立了企业在多个领域的技术创新能力。1996 年兼并香港 陆氏集团的彩电项目，建立了自己的彩电研发系统；1998 年与台湾 GVC 公司合资成立 TCLGVC 电脑公司，借助 GVC 的开发能力在电脑上市的半年内推出精彩 800 和精锐 8000 等 8 款中高档机型；1999 年控股中国十大系统集成商之一的金科集团和中国最大的笔 记本电脑代理商翰林汇科技发展公司，增加了在 IT 行业的研究能力。 技术创新管理会在很大程度上影响到创新的成果，TCL 的技术创新机制采取动态引进 和消化吸收创新相结合的方法，这本身也是一种创造。中国企业容易落入“引进一国产化 一落后一再引进”的怪圈，没有创新环节；于是许多企业又提出“引进一消化一吸收一创 新”的过程，但是技术发展太快，没有时间实现创新环节。TCL 跳出怪圈，解决时间问题， 鼓励技术在连续的动态中引进，不但可以及时吸收新的技术成果，又能跟上技术发展搞技 术创新。 TCL 非常重视技术创新工作，从 1994 年到 1997 年间，累计投入研发经费 1.5 亿元， 投入技术改造资金 2 亿多元。从 1995 年后，TCL 先后荣获国家级新产品 4 项、省科技进 步奖 3 项、省电子科技进步奖 44 项和市级科技进步奖多项。 ）经营创新 企业创新的过程是优化自身适应社会发展的过程，它的目的是为了适应市场获得更大 收益，所以从本质上说，创新是提高企业经济效益的基本途径。企业经营的目的就是为了 获得收益，只要能促进企业竞争力的发展，就可打破旧思路，创造新方法。市场发展太快， 企业不可能有太多的时间形成和发展竞争力，因为如果你慢了，即使形成了“竞争力”在 市场上也已经没有了竞争力。所以企业需要在经营上创新，迅速地使竞争力增长。 当 TCL 在某一领域还没有竞争力的时候，他采取了“借船出海”的策略，借助外力增 加自己的实力，在电话与彩电产品上，TCL 都用了这种经营策略。TCL 通讯设备有限公司 刚成立，自己的销售渠道还不成熟，便引邮电部门参股，借助邮电局的销售渠道，使电话 机迅速地进入邮电市场，几年后，TCL 就成为全国最大的电话机生产基地。TCL 王牌彩电 在 1993 年进入市场时，根本没有自己的生产基地，完全依赖香港彩电企业长城电子集团生 产加工，但当彩电在市场上成熟后，TCL 就毅然控股香港陆氏集团在蛇口的彩电基地，形 成自己的彩电生产能力。 “OEM”是欧美风行的经营模式，能降低风险，又能加快了发展速度。但是 90 年代 初，还有很多人不理解，而且认为国有企业特别不该采取这种合作方式，但是 TCL 还是率 先贴牌，迅速地发展了自己的彩电产品。 TCL 还是国内第一家上市的通讯股票，1993 年在深圳证券交易所挂牌上市，融得资金 1.2 亿元，快速地增加了企业的资本。 TCL 在经营上敢于创新，只要是好的经营方式，不管国内有没有先例，他都会借鉴， 这就是创新的勇气。 ）观念创新 创新是企业生存的灵魂和发展的源泉，没有创新的企业无法立足、更无法进步。因此， 创新观念和观念创新对企业都是非常重要的，企业必须要有创新的观念，这是基本要求； 能够在观念上创新的企业，则是更深入地理解和运用了创新。观念体现了一个企业的思想 境界，如果能在观念上创新，则可打开更广阔的思维空间。观念以意识形态存在，左右企 业行为，在某种意义上说，企业间的竞争是观念的竞争。 中国是从计划经济转向市场经济的，从来不需要担心市场的国企也进入了市场的竞争， 无疑如何引入营销理念是企业的一个新问题。中国市场经济的时间还比较短，营销理念几 乎都是从西方引入的，没有自己的创新。TCL 汲取了国外先进的营销观念，结合中国市场 的具体情况，提出了“有计划的市场推广”新观念，通过详细地分析企业实力和市场形势， 制定出推广策略，从重点城市开始突破市场；提出“服务营销”新观念，以消费者为市场 的中心，以服务为营销的手段，打动顾客的心。市场观念的改变，也改变了 TCL 的市场行 为，形成了具有企业特色的营销竞争力。 随着信息化发展的时代主流，TCL 调整了企业战略，提出“由大型家电、通讯制造商， 战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商” ，跳出了只做家电商的观念，向新 的领域发展。 在时代的快节拍中，TCL 提出了“要么是快的公司，要么是死的公司”的新观念，具 有强烈的节奏危机感。企业强调“以速度提升效率”的观念，屡屡在商战中获得先机和快 速反应。TCL 的主导企业都建有进销存信息系统，第一时间掌握市场动向，遇到价格战只 需一个星期的时间就可全部到位，而其它企业一般需要半个月仍至一个月的时间反应。等 其它企业调整过来，TCL 又再次占有了先动优势。 团队力量 个人的力量再大也有限，根据组合的理念和方式不同，把每个人的力量合起来形成合 力，这个力量可能被内力消耗为零为负，也可能发生几何方式的快速增加。TCL 就是借助 这些单个的力量形成了企业的竞争力，推动企业的发展。TCL 每年 50%的增长是什么力量 产生的，李东生认为没有 TCL 人才的支持是不可能实现的。 TCL 的营销队伍是企业最值得骄傲的一支团队，这是全国家电行业规模最大实力最强 的分销体系。为了快速反应、贴近市场，TCL 的家电营销网络呈扁平化结构，经营部掌握 经营权，总部、大区、分公司掌握管理权，经营权与管理权相分离，实现了渠道的快速、 低成本流通。总部还建立了、空调、白家电四个事业部，实行矩阵式管理。营 销网络在创建之初的销售额为几千万，而今已上 200 多亿，市场竞争力的突增来自至于团 队的力量。 团队除了需要科学合理的方法组建外，还需要情感来维系。员工们经常组织活动，使 团队的关系更加融洽。每个月领导都要和基层的员工开一次恳谈会，消除上下沟通的隔膜。 在员工想通过自学提高素质时，企业还为他们请来了老师。TCL 人不但从企业获得了物质 待遇，还获得了家的温暖和个人发展的机会，所以曾有猎头公司以 200 万年薪来挖人，却 以失败告终。 曾在告别微软写下逆风飞扬轰动一时的吴士宏加盟 TCL；曾领导微软维纳斯计划， 参与 windows 9开发、担任 windows 项目经理及微软中国研发中心副主任的任健也 转入 TCL；东芝、郁金香等国际大公司的高层管理人员也跳槽到 TCL重量级人 物的加盟，无疑大大地增加了 TCL 的团队力量。 敬业精神 只有敬业的人，才能创业。敬业是工作态度，唯有工作态度端正，才能发挥个人能力， 不然再大的本事不放在工作上，那对企业也没有什么意义。 二十多年来，敬业精神一直在 TCL 相传、发扬。刚刚生产出电话机时，还没有和邮电 部门合作，企业的销售就靠 TCL 人自个背着电话机在全国各地跑市场。刚刚开发手机时， 没有什么基础，工作人员为了找到最合适的零件，甘愿花上半个月甚至一个月的时间。现 在，连车间的拉长走路都是小跑，因为他们热爱工作，从不觉得累。 敬业精神号召一代代 TCL 人热爱工作、努力工作，把个人的能力发挥出来，把个人的 热情展现出来。人本来是没有多大差别的，但是主观上的认识不同，那他表现出来的行为 也大大不同。激发员工的敬业精神，就是让他们从更高的思想层次上，自觉自愿地工作， 自觉自愿地为企业奉献。企业需要的就是这种精神，而也正是企业对人才的重视、对人才 的关心，才培养了这种精神。只有当员工认识到这份工作能够实现个人价值时，才谈得上 敬业。敬业精神能给企业带来极大的推动力，企业首先要提供员工创业的工作平台。 、核心能力实现网络战略 营销界的泰斗科特勒曾说：“现在所有的市场说到底就是一个弹性的网络。 ”这个网 络主要是由营销渠道构成，营销渠道也是企业核心竞争力的通道。核心竞争力是企业内在 的能力，需要在市场竞争中实现价值，营销渠道具有通道的作用，如果通道宽敞畅通，竞 争力能够快速完全地在市场中体现；如果通道狭隘堵塞，竞争力就没法体现，换句话说， 就是根本没有竞争力。企业的竞争能力是通过营销渠道表现的，并且营销渠道本身也是企 业竞争力的一个方面。 家电业的营销渠道主要有两种模式：一种是由经销商主导面对终端商的“大户制” ； 另一种是厂商自主独立经营直接面对经销商的“直营制” 。大户批发制是开拓市场早期常用 的一种方式，由一个大户独家代理，再随着规模的扩大，发展多个批发和共同代理。我国 的彩电业绝大多数都用这种方式，但是大户制不能完成对市场控制，而且“大户”与厂商 之间还会存在一些利益矛盾，不利于厂家将经营理念完全地贯彻到市场中。 我国的经济市场发展不久，有许多东西还需要自己摸索，所以 TCL 认为对市场的拓展 要有创新精神。TCL 是我国采用厂家直营制的典型，是 TCL 创新地将直营制引入到家电行 业并获得了成功。直营体系可以使企业与零售商直接交流，了解市场情况，协调各种关系， 快速做出反应，直营制将是未来的一种发展趋势。 TCL 的创新文化引导企业走出区域市场开拓的一条崭新模式，他在彩电行业建立的营 销网络起到了重要的作用，帮助企业核心竞争力充分发挥，并且这个营销网络本身已成为 TCL 强大的竞争力。在 1996 年，长虹率先在全国降价，TCL 发挥营销网络的优势，迅速 推出“拥抱春天”大行动，成为最快跟进降价的企业。在 2001 年全国彩电几乎都亏损的情 况下，TCL 仍赢利，TCL 的营销网络再次起到了重要作用。 TCL 的营销网络创造了销售神话，其中最有代表性的是在河南市场的开发，在三年的 时间内，把河南的销售额从三千万做到三个多亿。可以说，在河南的战役，是 TCL 营销网 络建立、运作、成功的一个缩影。 力拓河南市场 1994 年，武汉、南京、西安等地已设立了 TCL 的营销机构，形成了中原市场围而不 打 、周边渗透的战略格局。 TCL 留下中原这片空白地带，是因为河南市场的开发较为重 要、复杂和艰难，需要重点进攻。这个战略是按照“有计划的市场推广”理念，采取“先 易后难，各个击破”的原则。 河南地处中原，京广、陇海、京九三大铁路干线在这纵横交汇，所以河南市场具有强 烈的辐射作用。如果能占领河南的市场，可以帮助发挥核心竞争力的辐射作用，向全国市 场扩张竞争力。城市彩电市场日趋饱和，农村彩电市场将成为市场竞争的下一个新热点， 而河南是一个农业大省，对进一步的市场开拓有重要的战略意义，还能积累向农村市场推 广的宝贵经验。所以，占领河南市场有着重要的战略意义。 长虹、康佳、熊猫、北京、高路华、创维等彩电大品牌都非常重视郑州及河南市场， 本地品牌的美乐彩电也在中原享有盛誉。在河南的竞争已非常激烈，要想在众实力强大的 对手之中脱颖而出，非要有独特而强大的竞争力才行。郑州是我国中部地区最活跃的分销 市场，各种营销手段都屡见不鲜，市场格局也非常复杂。一批大型批发商已建立了庞大的 销售网络，要想插足更是难上加难。也有大型彩电企业曾试着在郑州成立自己的分公司， 但是不敌批发商的市场控制能力，最后以失败告终。TCL 想在河南建立自己的营销网络， 自然困难重重。 要在众多竞争对手中脱颖而出，唯有走出老路，勇于创新，才可以后来居上。市场竞 争变化无常，TCL 认为只有通过组建营销网络才能把握住自己的命运，所以企业花了大量 的心血在营销网络上创新，建立自己的营销网络。产品与消费者之间的沟通渠道是营销的 四大要素之一，是保证企业利润实现的通道，TCL 集团郑州分公司总经理杜健君把整个营 销工作比喻为修建水渠引水浇田，这个水渠就是营销渠道。TCL 要占领市场就要有通畅的 渠道，而且要求在市场上要“修一条水泥渠” ，绝不修让水土流失的“土渠” 。 1995 年，TCL 集团郑州分公司成立，成立当年就创造了郑州市场的奇迹，体现了营销 渠道的重要作用，更加坚定了 TCL 建设网络的决心，要求各地分公司从业务型到推广管理 型机构转变。 渠道的畅通是为了配合核心竞争力能力的体现，TCL 再次把企业文化中的创新精神引 入到营销策略中，体现了 TCL 在理念上先人一步。 郑州 TCL 电器销售有限公司确立了有计划的“中心城市引爆，辐射农村市场，以零售 带动批发”市场推广创新战略。战术上也讲求创新，第一家提出“名品进名店” ，占领了零 售市场的制高点；在商场卖场设立 TCL 展品岛，立体地生动活泼地展示了产品；率先在传 统商业渠道中引入促销小姐虽然表面是一些小创新，但是收到了巨大的效果。在网络 建设上也追求创新，率先在区域市场建立二级独立法人性质的分公司，率先在分公司建立 服务中心。 郑州公司提出了独特的“豆腐分割理论”：市场消费的总量基本处于标准基数内，用 15 斤豆腐比作这个基数，那有 10 斤属于旺季，另 5 斤属于淡季。TCL 进入市场首先看准 的是淡季的 5 斤豆腐，因为此时竞争对手处于休整的状态，进入市场花费的人力和财力就 会少很多。TCL 在淡季的时候大致抢去了 5 斤中的 4 斤，形成的优势延续到旺季时，不需 要太大的精力，就可顺顺当当的去切另外 10 斤中的 4 斤，这样就可巧妙地切到 15 斤豆腐 中的 8 斤。淡季切入市场、快速起动旺季的创新思路，使 TCL 在郑州公司成立的第一年就 实现了 7000 多万元的销售收入，确立了 TCL 在河南市场的重要位置。 TCL 很重视文化对竞争力的影响，在宣传上，将文化与产品相结合，达到了很好的宣 传效果。以“民族工业，民族品牌，王牌彩电，彩电王牌，爱国惠民，国人青睐”为广告， 体现了“创中国名牌，建一流企业”的经营目标；以厂家名义呼唤大河文化报诞生， 打出文化牌；印制在中原大地上引起轰动的劝世良言五字歌 ，并附上彩电技术维修常识； 赞助河南广播电视台“十佳主持人、十佳播音员”评选活动等，参与文化活动，将文化融 入市场推广中，以文化提升了品牌的竞争力。 结合河南农村大省的特点，开展市场推广。以“关怀农民，关注农村，奉献您的一份 爱心”为主题的以旧换新促销，回收 2000 多台旧电视机；又拿出一批新款的彩电，全部捐 赠给河南省贫困县的农民和教育部门；奖励河南省十大种粮大户等活动，打动了农民的心 坎，为农村市场的开拓奠定了情感基础。 TCL 提出“服务营销”的新理念，把“为顾客创造价值”作为营销活动的基本方针， 提高了服务意识和服务水平，这是提高用户价值的直接体现，是核心竞争力的一个重要方 面。TCL 追求消费者百分之百的满意，李东生总裁就用“1001=0”的公式表达了对售后 服务的重视。消费者对产品 99的满意是不够的，因为那不满意的 1%可能使企业的信誉 毁于一旦，抢救那 1%就是售后服务的纲领。几乎所有的商场都有家电联保，但是 TCL 坚 持设立独立的售后服务中心，巩固了“水泥渠” 。TCL 建立自己的售后服务机构，将售后 服务与销售分开，增强了服务意识。在全国最早提出 60 天内包换、3 年保修、终身维护的 承诺，较早地开展了中心城市的上门服务，提高了服务水平。在广告中，TCL 做出了铁的 保证；“现售开箱合格率 99.8，现售换机返修率 0.8。 ”1995 年，与郑州市金水区技术 监督局成立质量保证中心，进一步保证了产品的质量。1997 年，郑州分公司策划“春雷” 大行动，在全省开展售后服务咨询宣传活动，提出所有品牌的电视机用户均可进行技术咨 询和免费维修，体现了服务为先的企业观念。1998 年，郑州售后服务中心更名为 TCL 郑 州用户服务中心，开展 24 小时上门服务、全天候无搬动服务(送货上门、服务上门、换货 上门) 和定期电话回访等服务措施，更大程度地方便了顾客。在一次售后服务调查中，其结 果显示：90的用户认为 TCL 的服务时间快，95的认为服务态度很好，92的认为服务 技术高。 在管理上，郑州分公司继承了 TCL 的企业文化，创造了独特的“五明”管理，即“严 明的纪律、文明的工作、开明的领导、透明的管理、高明的决策” 。这种管理具体体现在下 面的几个方面：高度重视财务工作，把财务工作引入到企业的决策和监督中，发挥财务的 预算、控制和监督功能，提供企业决策时需要的财务信息，从财务上监督企业的经营活动； 打破管理“瓶颈”现象，确立“金三角”的管理模式，使一个决策在得到直接相关部门、 财务部和总经理的三方认可后，才定案，科学规范的决策机制消除了原先决策中隐藏的弊 端。对业务员实施交叉管理，客户资源共享，避免业务员为私利损害企业的利益；销售上 坚持无欠款销售原则，避免客户拖欠货款，降低企业的资金风险。在全国很少有企业成功， 因为这需要企业有强大的竞争力，不怕商家为财务上的利益而放弃厂家的畅销货；对销售 业务的计划性管理，设立计划调度科，负责货物的计划、管理和销售统计工作，保证了公 司良好的资金周转，是其它工作快速运转的基础；提出分公司经营部化的管理思想，成立 地区经营部，并把郑州市的专卖店、各大商场的零售、批发市场全部划归郑州经营部管理， 实现了销售重心下移的战略；会议制度和报表报告制度，使经营管理实现文字化、文件化， 便于反映企业的现状和问题，能做出及时管理和量化管理。 通过一系列的努力，TCL 在河南市场上创造了奇迹：1995 年的销售额为 7000 多万元， 1996 年增长到 1.8 亿元，1997 年上升到 2.86 亿元这个数据还在上升，体现了创新营销 网络的独特魅力。 现在 TCL 的营销网络是全国家电行业规模最大、实力最强、基本完善的营销网络。 TCL 从 1992 年进入彩电业，通过五年的时间成为行业销售量第三，十年不到的时间就成 为行业销售量第一，营销网络是实现 TCL 核心竞争力的关键因素。 TCL 营销网络的成功，主要有几个重要的方面：市场导向，实施了充分授权的分公司 制，加强每个人的市场意识；速度意识， “以速度打击规模” ，TCL 分公司灵活应变市场变 化，常常令对手措手不及；直面终端商，厂家追求高市场占有率与商家追求高利润的矛盾 一直存在，TCL 果断地去掉大户环节；先发展、后规范，为了不延误战机，分公司可以大 胆创新，总部只做宏观指导。 “合金式”企业文化的创新精神在 TCL 营销网络的建立和运营中得到了充分的体现和 发扬，协助企业核心竞争力发挥，也增强了营销竞争力。TCL 的网络营销是其核心能力的 具体体现，在实际运用中又提升了核心能力。 、 “合金式”人力资源管理 TCL 集团在人力资源管理方面一直在追求管理的人性化与理性化相结合，这是“合金式”企业文化的一个具体体 现，汲取了儒家文化的以人为本思想，又学习了现代管理的管理方法，将二者结合到对人的管理上。在管理中， 还注重用企业文化中的团队精神和敬业精神来引导管理，体现了“为员工创造机会”的企业经营宗旨。 现代企业的竞争是效率和实力的竞争，这种竞争的背后是人才的竞争。人是企业中最特殊的资源，其它的资源都 要通过人来使用，才能实现这些资源的增值。企业经营的目的是为了实现各自企业的资源增值，竞争只是手段， 而且是企业在经济社会中必须使用的手段，不参与竞争必然要出局。竞争作为手段，仍然需要人来使用。所以说 到底，如何使资源增值，如何体现企业竞争力，都是要靠人来实现，人自然是竞争中的主角。 TCL 深知人在竞争中的重要地位，一直重视对人力资源的管理。TCL 的人力资源部门是企业中比较完善和健全的， 对人的管理系统化和规范化，这是企业发展壮大的需要。人力资源部在企业内发挥着管理和服务功能，负责物色、 培养、考核人才，但是不能替用人机构行使执行权，人力资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具 体问题由用人机构决定。目前，TCL 集团的人力资源部主要负责招聘工作、培训工作、薪酬管理工作和考核工作， 对应这些工作内容在人力资源部内设置了四个小组，即招聘组、培训组、工资组和绩考组。 招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排和实施相应的招聘与调 配计划。同时收集人员使用的反馈情况，检验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。 人力资源部是以服务功能为主的部门，并结合企业的人力成本的情况，为各部门招聘合适 人员是招聘组的职责。招聘中还重视员工的人品，要求员工重孝道、重家庭、重友情，对 事对人要忠诚、实在、敬业，人品好的人才能理解和接受企业文化，成为 TCL 人。人才流 动方面，在外部，吸收新员工，淘汰不合格员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内部， 人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和提拔。企业还实行了竞聘上 岗，在企业内引入了竞争机制，有效地激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。通过 竞聘上岗活动，在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提高个人 素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值，这样企业的竞争力就能最大 限度地发挥出来。执行用人回避制度，避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系 影响工作正常运行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。 培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的培训，参考其它企业的 经验，总结过去的情况，最终协助用人部门对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工 作要遵循四大原则：培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划；有 针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方式和不同的培训内容；对 培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送 外培训为辅的多样化培训原则。把员工培养成 TCL 人，首先要让员工认同 TCL 的理念，丰 富员工的知识，让他们理解中西结合的“合金式”文化。企业倡导员工学习采取“三结合” 的方式，即东西方文化学习的结合、外部培训和内部培训的结合、他教和自学的结合。从 三国演义 、 孙子兵法 、 道德经 、 论语等古籍中汲取中国传统的人文主义思想谋 略，从毛泽东文集 、 邓小平文选等著作中汲取具有中国特色的现代思想，从现代经 济管理类书籍中汲取现代企业知识，从而丰富员工的知识体系。人才培训方面，根据个人 情况实施培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重点培养对象的 脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合型人才培训的内容。 工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集外部的薪酬信息，结合企 业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的 人采取不同的奖金方案，如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线员 工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效益奖的平均数。报酬体系 上实行“双重报酬的标准” ，即企业培养出来的员工按企业内部标准付薪水，企业从外引来 的高级人才按国际标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要因人 而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可以通过企业的内部标准，来 评定劳动付出所应获得的收入；而引入的国际高级人才因为作用特殊，而且要与国际高级 人才市场情况接轨，所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛盾，更 好地激励了员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和公正性。 绩考组协助各部门进行员工考核，负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。为了体 现能者上、争者让、庸者下的用人机制，定期对员工考核，实现根据员工的能力、绩效、 素质等区别对待。绩效考核工作要坚持五大原则：明确化、公开化的原则，评议的标准、 方法、程序和责任均有明确规定，并且对全体员工公开；客观评议的原则，评议与实际工 作业绩结合；同时评议原则，企业有评议小组评议，同时个人也要做自我评议；反馈原则， 评议一定要面对面的进行，并将结果反馈给被评议者；体现差别的原则，评议的等级间要 体现明显的差异。人才考核方面，作为一个动态的过程，要经常地对员工进行考核，避免 通过一时的表现来评价员工。考核是全面的考核，主要包括三个方面：一是工作素质，二 是工作绩效，三是可持续发展的能力。人才的第一标准是：能否适合企业的需要。按照分 工将人才的素质分类，根据企业发展的需要制定分类标准。人才的一般标准是：具有协调 沟通能力、学习能力、创新和应变能力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时，避免了 以个人感觉代替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。 TCL 的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一，主要是因为企业把以人为本作为 企业管理人才的指导思想，认为：人力资源是企业最重要的资源；机会牵引人才，企业创 造机会供人才发展；培养和发现人才，让人才在企业得到提高和发展；在工作中学习和提 高，跟上企业需要提高个人能力。尊重人才，平等待人，用人之长，容人之过，待人以诚， 是 TCL 文化的基本内涵。 企业还从感情上柔化制度化的管理，领导与员工之间是工作战友的关系，在平时则是 朋友的关系，相互之间没有距离感，消除了上下沟通的隔膜。员工生病，企业的领导一定 会亲自上门探望，表示对员工的关心；每逢节假日，都会想到员工的家属，每年还发给家 属“十五月亮奖” ，表示对家属理解和支持工作的感谢。 在多次战略中，TCL 的团队都有出色的表现，主要是因为人力资源管理完善，员工的 敬业精神和团队精神激发了工作的热情。企业管理中最不好管理的是人，因为人有主观能 动性，完全的制度管理会约束个性，没有制度管理又不能形成企业需要的合力，如何把握 尺度，就是企业的一种知识。企业管理人的目的是实现人力资本的增值，当人力资源得到 最大限度的开发时，也就是企业竞争能力得到了最大的发挥。TCL 的文化理念极大地影响 着企业的用人思想，通过人力资源的开发实现了企业竞争力的开发。 、核心能力拓展国际化战略 入世加快了我国企业国际化的进程，这将是一次市场竞争的大盘点，对一些企业来说 是机遇，对另一些企业来说是莫大的威胁，关键在于企业有没有参与国际竞争的竞争能力。 企业想躲在某种保护或某种空白领域中生存，将变得越来越不可能，只要有利润，就一定 会引来竞争者瓜分利润，最后市场最强大的几个竞争者会吞食掉所有弱小的竞争者，完成 一次市场的大整合。我国的企业不能再简单地认为守住现有的市场就行，因为市场终将开 放，变得没有国界、没有行业界，只要有市场，就一定有更多的竞争者进入，特别是巨大 的跨国公司。 企业生存的不变法则，就是一定要有企业的核心竞争力。在市场国际化的情况下，巩 固核心竞争力守住现有的市场，加强核心竞争力冲入更大的国际市场，以进为守，实现企 业的再发展。TCL 集团早已做好了加入国际市场的准备，并正多方面地加强国际竞争能力。 TCL 集团股份有限公司董事长兼总裁李东生向外界宣布了 TCL 的国际化战略：创建 具国际竞争力的世界级企业，2010 年前销售收入突破 1500 亿元，靠拥有全球性分销渠道， 拥有全球知名度与信誉度的品牌，拥有全球一流的科技与管理人才。 从 TCL 集团年均 50%的增长速度和 2001 年的销售成绩看，我们有理由相信在 2010 年 时销售收入上 1500 亿元；从 TCL 集团在河南神速发展营销网络的神话看，我们有理由相 信他会形成全球性的分销渠道；从现在 TCL 品牌在全国排名第五的情况看，我们有理由相 信他会成为全球的知名品牌；从 TCL 集团完善的人力资源管理看，我们有理由相信他会拥 有全球一流的人才。我们相信 TCL 的国际战略能够实现，因为我们看到了 TCL 的核心竞 争力是可延续发展的。 、诚商李东升 TCL 集团能有今天的成功，与 TCL 集团董事长兼总裁李东生有着密切联系。 中 国 企 业 的 核 心 能 力 难 于 形 成 ， 这 与 我 国 企 业 家 资 源 稀 缺 有 着 很 大 关 系 ， 无 论 是 企 业 家 的 数 量 还 是 企 业 家 的 质 量 ， 都 与 国 外 存 在 明 显 差 距 。 北 京 经 济 学 院 院 长 刘 伟 认 为 我 国 的 国 有 企 业 还 是 非 国 有 企 业 都 面 临 着 企 业 家 问 题 ， 企 业 家 是 我 国 企 业 最 稀 缺 的 资 源 。 然 而 企 业 家 精 神 的 有 无 好 坏 ， 直 接 决 定 企 业 核 心 竞 争 力 有 无 强 弱 ， 因 为 企 业 家 是 企 业 的 经 营 者 和 管 理 者 。 李东生并非气势逼人、光芒四射，他的身上却有着企业家难得的温和、平静和真诚， 难怪著名财经杂志南风窗主编秦塑先生称李东生是“诚商” 。 1982 年李东生毕业于华南工学院无线电系，到 TTK 家庭电器有限公司做技术员，逐步 担任车间副主任和业务经理；1985 年到 ICL 通讯设备公司担任总经理；1986 年因工作需要， 被调到广东惠州市工业发展总公司引进部当主任；1990 年担任惠州市电子通讯总公司副总 经理；1993 年成为 TCL 电子集团总经理；1996 年出任 TCL 集团公司董事长兼总裁，成为中 国家电业知名的企业家。李东生与康佳集团老总陈伟荣、创维集团老总黄宏生均是华南理 工学院八二后毕业生，被同称为“南国三杰” 。 李东生的“诚” ，在企业管理中体现为宽容，他经常说“TCL 允许失败” 。企业家对员 工的宽容，是对员工信任的进一步体现，满足了员工需要尊重的心理。消除了员工害怕失 败的心理负担，大胆地发挥个人能力；在信任和尊重的激励下，更努力地为企业工作。在 经营体制上，李东生提出要发挥国有企业、外资企业和民营企业三种体制优势。TCL 是一 家地方性的国有控股企业，利用国有企业的优势优先获得资源分配、学习外资企业的科学 规范管理、发挥民营企业的灵活与激励作用，从而形成具有内在激励机制和约束机制、外 在有竞争优势的企业。 TCL 的营销网络被业内称为“可以自我赢利的销售机器” ，这与李东生在担任负责经 营管理的副总经理后，积极筹建企业的营销网络分不开。李东生自豪而坦诚地说：“坦率 讲，我不敢讲我的产品比索尼、松下的要好，但为什么我的产品卖的多?因为我可以把销售 网络渗透到中国的最基层，连乡村都有 TCL 的广告和专卖店。 ” 经过十多年的组建，TCL 拥有了今天国内家电业最大最细的营销网络。厂家只管出厂，出厂后的产品由于商家的利 益之争，出现了销售混乱的局面，李东生于是提出了“先修渠、再放水”的经营思路。李 东生拒绝了与全国最大的彩电经销商合作，以各销售公司为批发商，自己控制物流和价格。 虽然开始比较困难，但是这种销售渠道逐步显出了优势，其它的各大家电厂商才开始效仿。 1993 年后，李东生又倡导“有计划的市场推广” ，使企业的营销决策更加科学。树立品牌 是李东生经营理念中的重要组成，TCL 集团一直不失时机的在各种媒体和场合宣传产品、 树立品牌形象。 TCL 集团还积极地利用外资发展企业，在近几年的合资中，许多国内彩电品牌都相继 消失，而 TCL 却迎来了新的发展。李东生直言：“能够做到这一点，一个是康佳，一个是 TCL。 ” 在新世纪初，李东生的目标是：在计算机(computer)、通信产品(communication)和消 费类电子