企业兼并下的海尔集团

案例分析从海尔集团看企业兼并 企业简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。 旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制 造基地和贸易公司。2011 年，海尔集团全球营业额实现 1509 亿元，品牌价值 962.8 亿元，连续 11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。 并购案例 从 1991 年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、 冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等 10 多家大中型企业，盘活存量资产达 15 亿元之多，集团资产已从 10 年前的几千万元膨胀至 39 亿元，成为中国第一家 家电特大型企业。1997 年 3 月 13 日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱 德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。1997 年 9 月海尔与拥有资产近 17 亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔 电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 （一） 整体兼并一一一红星电器公司 1.背景 1991 年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的青 岛海尔集团公司，1993 年 9 月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。海尔集 团在后面的几年里销售收入上升，洗衣机产业也有了一定的发展。其中海尔洗 衣机“玛格丽特”被评为 1995 年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公 司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，但从 1995 年上半年开始，其经营每况 愈下，出现多年未有的大滑坡现象，前景堪忧。1995 年 7 月 4 日，青岛市政府 决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。 2.并购目的 海尔洗衣机当时产品系列比较单一，所占市场份额不高，因此，海尔集团 想通过此次并购扩大自己的生产能力，提高产品线的长度。 红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在 当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模 式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的 合理性。 3.整合的成效。 市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红 星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本。通过这一并购，新 成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经 济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争 能力。 （二）投资控股顺德爱德集团 1.背景介绍 顺德，是创造了中国家电工业奇迹的城市。1991 年，爱德集团投资上了年 产 20 万台的广东第一家，中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名 牌，产品曾风行一时。但随着竞争的加剧，尤其是“洋名牌”的冲击，爱德洗 衣机日益力不从心，两年来一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于 1996 年 7 月正式宣布停产。此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力，而且 整个企业呈现出一种良好的上升势头。1996 年 “海尔”商标被评为最有价值 的家电品牌。 2.并购目的 在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和风凰等 5 家全国名牌洗衣机企 业“盯”上了爱德，但爱德又为何“舍近求远”地寻求与海尔合作呢？爱德加 盟海尔的初衷便是为了使爱德能在未来的发展中呈现出像海尔那样超常规增长 模式。 而对于海尔来说，在全国对洗衣机需求日益增长的背景下，他们更倾向于 在洗衣机市场上更有作为，分享更大的市场份额。 3.并购特点 在这次并购中，顺德地方政府起到了极大的促进和推动作用，这至少表现 在下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作；其次，地方 的支持使得并购方对被并购方的整合与重组得以顺利进行，在很短的时间里就 走上了生产经营的正轨。 （三）强强联手西湖电子 1.背景 有关数字显示，我国彩电生产能力已达 3000 万台，而市场年需求只有 2000 万台。彩电生产行业被称为“黑色家电”，商标品牌价值被评估为 77.36 亿元的“海尔”选在此时“下海”棗进入黑色家电业，多少有些令人惊讶。 2.并购目的 海尔为什么要在彩电市场竞争异常残酷时“自投落网”呢？ 在电脑、电视、电信一体化为标志的数字技术时代来临之际，用数字技术 代替以模拟技术为主的电子产品有着巨大的发展市场，海尔有能力在未来的彩 电市场上占据一席之地，而且这个对于实现他们跻身世界 500 强的目标具有很 大的推动作用。 西湖拥有一支近 200 人的科研队伍，具备多项国内一流世界领先的成熟技 术，在这几年彩电市场竞争异常激烈的情况下，西湖仍能站住脚，但已经缺乏 后劲。西湖是一家有雄心的企业，因此寻求一家有实力和强大市场开拓的企业 与之合作成为它明智的选择。 3.并购特点 毫无疑问本次并购是海尔若干次并购中最具战略意义的一次，它标志着海 尔集团向着具有国际竞争能力的企业集团迈进了重要的一大步。就兼并方式而 言，海尔也认为这是其品牌运作的一种高级形式，超过了其所谓“吃休克鱼” 的模式，是强强联合，优势互补，新造了一条活鱼。 分析感言 企业兼并是企业经营管理体制改革的重大进展，对促进企业加强经营管理， 提高经济效益，有效配置社会资源具有重要意义。企业兼并的主要形式有购买 兼并、接收兼并、控股兼并以及行政合并。除此之外企业兼并还可以分为其他 三种形式横向、纵向和综合兼并。 （一）从海尔集团上述三个最具影响力的并购案例中，我们可以看到，成 功实现企业并购，可以扩大企业的规模以产生规模经济，提升企业自身的竞争 能力；实行强强联手的并购，达到优势互补的双赢局面，能够促进双方企业的 进一步发展；而实行跨地区的并购，能够为企业产品开拓更广阔的市场，提高 企业产品的市场份额，提升企业盈利能力；而且，在并购过程中，政府的参与 促进与推动也对顺利地开展企业并购活动能产生至关重要的作用。 （二）由失败案例得出的结论 当然，任何事情，如果认识不清、操作不当，都有可能成为失败的原因。 比如，涅瓦公司吃掉乐柏美公司的案例。乍看之下并购的优势似乎非常明 显： 1、销售方面的技能具有很强的互补性； 2、有成本协同效应。 3、涅瓦公司可以管理好乐柏美公司，在保持乐柏美公司优势的同时，解决 它在供应链管理方面的大量明显缺陷。 4、乐柏美公司还可以帮助涅瓦公司扩展其产品的地理范围，从而为涅瓦公 司进行海外扩张提供平台。 但是并购之后，涅瓦公司的股东在并购之后两年内损失了 50%的价值，而 乐柏美公司的股东则损失了 35%的价值。 经分析，此次并购案例的失败源于两家公司的竞争基础完全不同。乐柏美 公司的竞争基础在于品牌优势，而涅瓦公司的竞争基础却是低成本的大批量生 产。它们的生产流程和成本不相同，价值定位也不一