企业人事调整的主要方法与执行技巧

企业人事调整的主要方法与执行技巧 作者简介：叶迎（1978- ），女，湖南益阳人，讲师，经济学博士，研究方向： 劳动经济学与人力资源管理。 摘要：企业内部的人力资源结构不合理，将影响人力资源整体效率的发挥。人 事调整通过将现有人员重新安置来对组织内人力资源的结构进行重新调整，使 企业人员工作效率得以有效提高。本文将阐述人事调整的主要类型、操作方法 以及执行技巧。 关键词：人事调整；人力资源管理；人力资源结构 在许多情况下，企业生产效率低下并不是因为企业在数量上缺乏人力资源， 而是因为企业内部的人力资源结构不合理，影响了人力资源整体效率的发挥。 如果出现企业内部人事不匹配的情况时，就需要考虑人事调整计划了，人事调 整通过将现有人员重新安置来对组织内人力资源的结构进行重新调整，使企业 人力资源整体工作效率得以有效提高。 1 企业常用人事调整方式简介 1.1 平级调动 平级调动是指组织将员工在职位层次相当、职责程度相当或薪酬水平相当 的职位上予以调动。其目的一般在于：适应组织紧急性的业务需要，配合组织 目标而将现有人力资源重新配置；解决人员间的冲突，解除组织中的紧张情绪； 满足个人需要；防止非法舞弊事件发生的革新防弊。调动一方面可能是基于员 工的需要申请，另一方面也有可能是基于企业为业务需要或人才培养而办理的。 在时间考虑上，可以随时个案办理，也可以定期批量办理。 1.2 岗位轮换 岗位轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲 往往较长，而岗位轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往 是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。 工作轮换可以增加员工的见识、经验和对组织的忠诚度，使企业内部的管 理人员或普通人员有机会了解企业内部的不同工作，与本企业更多的人员有深 的接触、了解，这样一方面有利于员工今后的提拔，同时也可以减少部分人员 由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉，另一方面可以使上级对下 级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 1.3 晋升 在企业内部选择合适的人员升职以担任更高一级的空缺岗位，这种作法会 使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。内部提拔的人员 对本企业的业务工作也比较熟悉，能够较快适应新的工作。 晋升的途径通常有两种方式，一种是直线晋升制，即循着单一途径由低层 到高层。这种单一晋升制度不能兼顾员工广泛的兴趣而受到很大的限制，只适 用于一些小型企业组织。 另外一种就是适用于功能型或混合式组织的多路晋升制，组织中的每一位 员工均有较多的弹性晋升机会。员工若是能够确切了解其在组织中的晋升途径， 就能很容易的确定其未来的发展方向，从而拟订合理的生涯规划。 晋升的标准随各组织性质的差异而有所不同，如工龄、经验、工作表现、学识、 能力等因素都可以成为晋升的依据。为使晋升制度公平、公正，一般晋升的方 式有如下两种。 晋升考试。在职位出现空缺的时候，可以由公司内部表现优良的员工报 名参加晋升考试，以决定谁获得晋升。一般的晋升考试有笔试和面试两种方式， 笔试在于测试考试者在专业知识方面是否达到一定水平，而面试则主要在于了 解和判断考试者的仪态、反应和思考能力。晋升是组织对工作努力的员工的一 种肯定和回报，所以晋升考试应将实际工作表现成绩以不低于 30的比例予以 考虑，最后得分最高者就可以获得晋升的机会。 绩效考核。以晋升为目的绩效考评应成立评审委员会，其成员由对组织 内业务比较了解且立场比较公正的高级经理人和员工代表组成，一般是从被考 评者的学历、考绩、品德、工龄、平时所得的奖惩、发展潜力等项目逐项评分。 晋升是一个组织中人力资源流动的最重要的功能。不论是采用何种方式，必须 使组织中最成功的人员获得晋升，才能保持组织的正常效能。否则，一旦晋升 失误，其补救将是十分困难的。 1.4 降职 降职是指将员工调整到企业内部比现有职位低的职位上继续工作，一般而 言，降职的发生往往是基于下列原因： 组织压缩人员。如组织裁员或合并，必须减少相应人力或一些部门，其 高、中级员工不希望离去而自愿就任低层职位的时候，则需要对其降职。 对员工的惩罚。员工违规犯错或工作绩效不佳，但未致解雇条件，则可 以考虑降职惩罚手段。 弥补以前不当的任用。在员工晋升或调动任用后，经过一段时间的试用， 如发现其能力或资力不能胜任，则以此措施予以补救。 适应员工的个人需要。基于员工个人原因如健康状况或兴趣所在等，员 工志愿请求降职，可以应用降职变换其工作。 考虑到降职的负面影响较大，如可能引起被降职员工的不满而引起若干防卫性、 破坏性及报复性的行为，所以对于降职应该慎重考虑。 2 企业人事调整的执行技巧 2.1 做好人事调整的准备工作 企业在进行人事调整前，最重要的准备工作就是从员工和组织的角度了解 是否需要进行人事调整。具体来说，需要了解的内容有： 员工能否胜任现职工作? 员工担任现职的成绩是否优良? 员工学用是否一致? 员工对现职工作兴趣如何? 对工作是否厌倦? 员工任现职已有多久? 员工与同事相处是否和谐? 员工具有何种特殊才能? 员工所具学识是否与现职相符? 组织从业务需求的角度是否需要调整或压缩人员？ 组织编制是否允许此项人事变动? 在了解是否需要进行人事调整的过程中，企业人力资源部和相关高级经理 人需要及时向制定和实施人事调整规划的相关人员提供需要进行调整的信息， 并充分听取实施人事调整规划的相关人员以及企业内员工提出的人事调整建议， 使之有机会参加讨论和制订，在综合各方意见的基础上制定全面准确的人事调 整政策和计划。 2.2 向规划执行者以及企业员工说明人事调整政策和计划 在论证清楚企业进行人事调整的必要性后，向调整规划的执行人员相关人 员明确说明他们的职责和任务是十分重要的。 对可能影响调整成功的“关键人物”，一定要加强沟通，多听他们的想法 和意见，同时也了解他们自己的个人发展期望，这样在制订调整方案的时候就 比较容易有“群众基础” ，在这一环节上，如何引导和妥协是一门艺术，没有绝 对的标准，因为这是整合各方的利益。 要根据每个人的顾虑和关注点做好关键点的沟通工作，正确取得大多数 人的支持和任何，关键是老员工，让他们能够认可首先这是一个理清工作流程、 提高工作效率，降低工作消耗的好事，经过调整后，是不是可以降低工作负荷、 提高工作效率，进而是不是可以出现收入的增加？让他们多将要做的事情和个 人的利益和企业发展结合起来，并可以适度的激发老员工的集体荣誉感和团队 忠诚度，让这项变革能够顺利执行。 2.3 对被调整人员提供必须的支持和尊重 人事调整必然伴随着多方面利益的触动，对晋升、轮换的员工，要多支持 其新工作，使其尽快在其新岗位上发挥应有的作用。对调换甚至被降职的员工， 除了要继续支持他们的工作之外，还要有意识地给他们以更多的尊重。 因此，平时花点时间了解员工的心态和兴趣，以及他们的利益点。然后多 沟通，了解他们的工作心态，以及他们对公司部门目前的看法是很重要的，因 为员工当然希望公司部门能良好的发展的。通过以上方法调动他们对部门的关 注，并获得在部门变动中的动力。要告诉员工，变是必然的，在变动过程中我 们要从大体去考虑，难免会伤害一些人，但相信，是金子到哪里都会发光。 2.4 注重配套措施以及企业高层的参与 在人事调整的过程中，还需要要注意同时加强职位考核，对不合适的人选， 逐步地替换。不是淘汰，而是换到他们合适的岗位上。在人事调整中应该秉持 如下原则： 第一，调查事实真相。在做出人事调整决定之前全面考虑人员个人能力、 爱好以及实际工作状况，考虑组织的实际情况。 第二，机会均等，公正客观。比如事前做周密的考虑，尽可能使决定公正； 在形式上运用书面规定，以示公正和客观； 第三，与员工充分沟通，尊重员工个人隐私。事先通知被调整员工，可以 考虑先是面对面口头沟通，而后是书面通知。之后还要注意与被调整人员之外 的其他员工的沟通。 企业的每一次人事调整过程离不开企业高层管理者的决心和强有力的参与。 没有企业高层管理者的支持，即使有人力资源部门的建议，并且不管这个建议 如何合理，都不可能转化成行动。企业高层管理者的权威和决心对于人事调整 过程十分重要。可以说，企业高层管理者的支持对人事调整的操作过程起的作 用要远远大于在人事调整计划制定过程中的作用。 参考文献： 1赵曙明 .人力资源战略与规划.中国人民大学出版社 ,2002. 2王璞.人力资源管理咨询实务.机械工业出版社 ,2003. 公司进行新一轮的岗位调整，人事变动不可避免。 于是，便涉及到如何和被调整人员的面谈问题。 一般认为，面谈应该是 HR 的事情，所以应该由 HR 来主导。 事实上不然。 因为，最了解员工工作情况的， 肯定是部门的领导。 所以，如果要进行面谈， 首先应该由部门领导主导。 面谈的主要内容是有说服力的评估该员工的工作表现， 最好是配合绩效考核的成绩， 由此引出岗位调整的结果。 如果只是武断地告知被面谈者： 公司已经没有适合你的岗位，所以你必须要走； 或者说人力资源只给我这么多编制，我也没办法； 还有甚者，会说，其实你的工作真的很不错，但是有比你更不错的人，所以 这样的面谈无疑是很失败的， 但事实上，有很多部门的领导都是这么处理的， 既破坏公司文化又容易引起员工的反感。 那么，恰当的方法应该是怎样的呢？ 个人认为，在进行调整前， 人力资源部门的准备工作要做得很到位。 比如说，事前进行绩效文化的倡导是必不可少的。 在全公司营造讲绩效，讲结果的文化， 对绩效好的员工进行嘉奖，同时对绩效差的员工提出建议和警告， 只要真正做到赏罚分明，这种绩效文化很快就会立杆见影。 其次，要有一个符合 SMART 原则的绩效考核指标来支持你的调整， 即：具体的、可衡量的、可达到的、和其他目标具有相关性的和有明确截止期限的 KPI 指标。 这些都是你进行岗位调整和人事变动的依据。 也只有根据考核成绩做出的判断才更令人信服， 否则就有打击报复，私人恩怨之嫌了。 在文化和标准都建立起来后， 你要做的，还要培训部门领导如何做面谈的准备和技巧演练， 最大可能地将员工的各种反应都罗列出来，并告诉他们应对的正确办法。 面谈最忌讳的，就是推卸责任。 为了做老好人而不愿意指出员工的不足， 反而将责任推给 HR 或公司是绝对不可以被接受的。 这样的部门领导首先要被重新评估。 更重要的是，员工的不足没有被得到好的建议改善，对他也是不负责任的。 面谈完后，并不代表事情结束， 最后一步才是最见功夫的。 如果被调整的员工本身对工作还是很努力的， 只是由于客观原因达不到公司要求时，可以给他换一个岗位要求稍低的工作并做安抚； 如果员工是由于心态和思路出了问题，关键是要了解清楚实际情况以解开心结为主要目的； 如果是因为品质和职业道