【马铁强】【营销】突破大项目中的多重客户

突破大项目中的多重客户 时间：2012-12-17 文章来源：商界评论 在纷繁复杂的大项目销售中，销售人员常常会遇到各种类型的角色扮演， 下一步是该去打听 EB 的喜好呢，还是该讨好 UB？走错一步，都有可能让项目 夭折。只有清楚分析了各类角色，才能正确制定出策略销售。 大项目之所以复杂，是因为参与的角色太多，每个人的层次不同，想法不 同，利益不同，更要命的是这些人之间还会相互的斗争和博弈，这又把情况推 向了混沌。 但是，站在销售人员的角度，这事万万混沌不得，销售人员是销售这部大 戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。所以，分清 角色的作用至关重要。 角色分类有很多种方法，策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用 和影响方式，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色， 不是四个人，它可能是四十个人，也可能只有三个人。 EB(EconomicBuyer)：经济购买影响者 EB 就是最后拍板的那位，虽然可能以工作组、委员会等方式出现，但通常 一个项目中只有一位。他不一定是老板，但是他说了就算。 这位老大通常做这样几件事： 拍板做最终的采购决定：大多数销售都认为最终拍板定案的是总裁或者董 事长，其实，虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策的可 能是一位副总裁，这时候，副总裁才是 EB，而不是总裁或者董事长。 控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人都没这本事。这提醒我 们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找 EB 这位仁兄，其他的 人找了也白找。 拨款授权：凡事涉及钱的事，这老兄说了都算。 能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权；他能调动很多人、 能推动很多事，也就是说，他能够帮助销售人员解决非常多的困难，这点千万 别忽略。 有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你 马上就要签约了。这提醒我们，如果你在项目中自始至终都没有接触过 EB，那 你就随时有被干掉的风险。我的经验是，无论你对其他角色的工作做得多么的 扎实，如果没理会 EB，你赢单的概率不会超过 50%。 EB 最关心的事：钱和风险。 钱：我曾经做过一个粗略的调查，询问过十几位工作在老板身边的人同一 个问题：老板们最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致：少花钱多办事， 甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因。不过，不 要误会，老板爱钱不错，但是他们也不是葛朗台，只是他们对待钱的看法更重 要的不是花多少，而是花出去以后能收回多少，也就是投入产出比。(这就是老 板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱，而他们则把钱看成是工具。 ) 风险：风险其实就是指如何避免损失，也是钱，不过是如何省钱。这个问 题在中国要复杂一些，包括如何监控人、如何保护自己的权利，如何保持公司 稳定等问题。比如，买设备时，老板考虑的不是功能，而是对工期的影响。买 医疗器械，院长考虑的是万一有事故怎么办，而类似管理类软件的产品，EB 通 常考虑的是这件事情对整个公司各个层面的影响程度。 TB(TechnicalBuyer)：技术购买影响者 各种复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家的身份，站出来对销 售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是 TB。 这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：看大门的老头，他们的 责任都是一样的：审核。不过 TB 对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、 资质等等，而且很可能贯彻项目售前的始终。 这类人有个最大的特点，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行，横 批：行也不行。 我们不妨假设一个这样的场景：一位技术中心的主任(TB)信心满满地走进 老板(EB)的办公室，对老板说道：“ 张总，您交给我们的关于设备选型的事情， 我们已经进行得差不多了，想和你汇报一下，我们就想选择 A 厂商，他们报价 最低，只有 200 万元，技术最好，公司最有实力。你看没问题了吧？” 老板会怎么想？他的第一反应就是：老子说了算，还是你说了算！当然， 当着 TB 的面，他会这样回答：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”这 就是“他说你行你未必行 ”，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替自己做 决策。 我们再设想另外一个场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道：“这个 设备选型项目已经进行得差不多了，我看 A 厂商的价格还不错，你的意见如何？ ”“站在价格的角度，A 厂商还可以，但是 A 的设备有个巨大的隐患，稳定性会 是大问题，将来很可能会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任 实话实说。 这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式的老板，非 A 不选。但是大 多数人会认为，三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的销售人员有的是，没必要承担 这些风险，再换一家就是了。这就是“他说你不行你一定不行” 。老板不会为 TB 承担技术风险。 TB 的主要特点： 1. 通常一个项目有多位； 2. 他们在项目初期可以堵住竞争对手不让其进来(当然也可以堵死你)，这 一点尤为重要，不战而屈人之兵，可以在这里下刀子； 3. 主要职责是把关，公司技术层面的守门人； 4. 对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判； 5. 往往具体评估每个解决方案，从技术角度出发，可以否定方案； 6. 不能拍板做采购的决定； 确认 TB 最关键的要素： 首先，TB 最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定 这事。这时候，你可千万别信这话，哪怕他非常支持你，这事儿也差得远。 其次，在个别情况下，TB 可能并不在公司内部，他可能是某个高校的教授， 或者社会知名人士，甚至销售人员自己公司的员工(曾经和这家客户做过生意)。 最后，TB 并非特指技术人员，其他如财务专家、法务部合同审定人员甚至 曾经用过你产品的一个车间主任，他们都可能是 TB，任何角色的分辨都是看作 用，不看职位。 UB(UserBuyer)：使用购买影响者 产品买来就是用的，使用的人自然要在购买中有发言权，这部分人就是 UB 了。 UB 是销售中最容易被忽略的一群人。也是最难被搞定的一群人，之所 以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定，是因为他们人 太多了，几十个都是很正常的，拜访一遍就需要一个月，怎么搞？ 在采购中，UB 们最关心的问题是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还 是给我添乱？如果是后者，那他肯定是举双手双脚反对。但是很多销售人员往 往不明白为什么 UB 会反对。 我曾经碰到过下面几种反对的情况： 因为价格便宜而反对：很奇怪吧，其实这也很正常，便宜往往意味着东西 不好。假设公司为你添置一台笔记本电脑(你是 UB)，你想要贵的还是便宜的？ 大部分人都会选择前者，反正是花老板的钱，为什么要难为自己？ 因为忽略而反对：既然 UB 是使用者，在日常工作中必然有很多的想法， 现在你卖东西给他，却从来没询问过他的意见，哪怕假装一下都没有。他一肚 子的好建议却没法让老板知道，既然你不让老板看到他的英明神武，他当然要 反对你了。 因为惧怕而反对：任何的购买其实都意味着一种改变，而人类对未知的改 变往往具有先天的恐惧。比如，UB 会考虑到，你卖给我的东西，我如果不会 用是不是就会砸了自己的饭碗？既然如此，不变也许是最好的办法，那就玩命 的扯后腿吧。 UB 最关心的事： 1. 对是否对工作成绩造成影响进行判断，比如测试设备是不是会影响生产 进度； 2. 通常一个项目有多位； 3. 最终使用解决方案或者产品； 4. 对方案中的个性内容尤为关注； 5. 方案或者产品的好坏与他有切身的关系，因为他天天用； 6. 直接影响解决方案的成败； 7. 关注事项： 每天的工作必须完成，一定要帮我，别添乱； 8. 关心的问题：“具体来说产品怎么帮助我的工作？” Coach：教练 重量级人物现在要登场了！这个角色就是 Coach。在国内很多人把它翻译 成内线，就是类似余则成那种人，其实，这种翻译并不合适，因为客户并不是 你的敌人。“ 教练” 的称号也许更适合这个人，因为他是给你指路的角色。 Coach 在策略销售中的作用相当重要，他能帮你提供各类信息，包括你的 SSO 客户认不认同你、每个客户对你和你的竞争对手的看法、每个角色的个人 利益等，还能帮助你接触到关键人物，了解他们的行程、喜好，更关键的是， 他可以帮助你确定或制定行动策略，也就是你俩一起想办法，比如，下一步与 客户相关人员开一个技术讨论会，你首先要做的就是和 Coach 确认这个策略是 否正确。如果可能，还需要和他一起确认参会人及会议日程。 一个好 Coach 可以顶得上千军万马，项目里若是没有 Coach，就等同于“盲 人骑瞎马”。即使能打赢也不过是运气而已(所谓运气就是你的对手比你还笨 )。 此时，也许有人会有疑惑，既然 Coach 的作用这么大，应不应该让 Coach 直接去影响甚至说服他人？这似乎是天经地义的，但是很多时候却是很危险的， 因为容易暴露。Coach 一旦暴露，价值就不大了，因为项目的其他角色和竞争 对手都会防范他。所以，影响他人的角色更多的是由内部销售承担，而不是 Coach。所谓内部销售，就是觉得你的产品真的能帮助他的人，但是他的初衷是 喜欢你的东西，而不是帮助你。 Coach 这个角色和其他角色有一个不同，其他角色都是“发现” 的，你在还 是不在项目里，他们都静静地待在那里，不增也不减。而 Coach 是发明的，一 般情况下它来源于其他三种角色(不是绝对)，需要你把其他三种角色中的一个 或几个培养成 Coach。 可能有人会说，项目里有一个我的同学、朋友或者上次支持我的人，这是 不是就不用培养了？ 非也、非也，你仍然要培养，因为 Coach 这个角色实在太特殊了。 Coach 必须符合的三个条件： 他信任你，而不是你信任他：这一点很多新销售常常搞混。把亲戚朋友都 当成可信任的目标。生意上的信任只能是建立在利益的基础上，而不能建立在 情感的基础上。否则，那和在沙滩上盖楼没什么区别。 他支持你的方案或者产品：为什么“上次支持我的人” 未必是 Coach？因为 你本次的 SSO 可能和他们现有的利益有冲突。用了你的东西会给他们带来很大 的麻烦或者让他们失去了一些既得利益(如另一家老供应商给他们的)，这时候 他们会表面做你的 Coach，实际上不提供任何有价值的东西。 他被项目的其他决策人信任：这个很好理解，如果你选择的 Coach 不被这 个项目拍板定案的人信任，那你怎么能得到真正有价值的情报。不过这一点也 常常被忽略。很多销售，甚至一些老销售都经常犯这个错误，他们把客户的每 一句话都当成是金玉良言，至于 Coach 的话，那就是最高圣旨了。岂不知，这 样做是非常容易被人操纵的。 说到这，又来了一个问题，我们怎么去判断 Coach 的真假呢？有几个小绝 招可以验证，首先，看他带来的信息是独有的还是共性的，如果是后者，那他 只是在充当新闻发言人的角色，而没打算帮你，只是给你个面子而已。第二个 招数就是问你的 Coach 关于竞争对手的信息，如果他知无不言，你基本上是可 以相信他的，毕竟做个双面间谍要付出人格分裂的代价，一般人没那本事。如 果这些还不行，那就只有在多个层次上发展几个人，所得的信息相互验证。这 当然要多付出一些成本，但是，这样做对大项目是完全值得的。 这个时候，你对于这四种角色是否都已经了解了呢？让我再回到定位中接 受一下严刑拷打，回答下面几个问题： 1. 你确信已经识别了所有角色吗？如果没有，那就危险了，前三种角色是 一定存在的，只是你认不认识他们的问题。 2. 这些角色你都接触了吗？销售的原则是：没接触的人一定是你的反对者。 这听起来很绝对，但是大项目销售就是这样，你必须尽最大的努力去让一些事 情发生或者不发生，而不是看着事情发生，希望永远都不能代替策略。好销售 不会相信事情会自然而然地发生。 3. 发展