从人均效率面进行分析解决

从人均效率面进行分析解决 引言 现场人均产量效率问题，首先是与人均效率的高低密切相关的：人均 生产力低落，就会使竞争力减弱，自然会导致人均产量效率出现问题。 （一）人均效率低下的原因分析 首先，从运用鱼骨图对人均效率低下的原因分析入手，详见下图所示： 人均效率低的原因分析鱼骨图 图解： 在这个图中，以下的内容是需要提请注意的： 在“基层作业员素养不足”的因素中，所谓的“单能工”是 指作业员只会做一、两件工作。在丰田所倡导的“一个流”的生产方 式中，首要强调的就是员工要成为“多能工”，即一个人可以胜任很 多不同的工作。依据日本的经验，一个员工大概可以胜任六七个岗位 的工作，而在国内应该要求做到五六个岗位的工作。 而所谓“安逸的排程管理”，则是指在过于宽松的生产排程 情况下，作业员的心态就会有松懈的情绪出现。因此，在制造业中应 该形成比较紧张的生产排程观念，或者建立起一套激励作用明显的绩 效管理机制。 （二）提高人均效率的对策 依据以上分析的结果，在制造型企业中提高人均效率的对策有以下几 个方面： 1.提升作业熟练度 人均效率自然与作业员自身的操作熟练程度息息相关，因此首先 应该采取有效的措施来快速提升其工作熟练度，具体的方法如下： 简化工作本身 所谓“简化工作本身”，就是应尽可能地用自动化的工艺手段来 设计出高明的工装，使工作更容易做或者容易学会，这与之前所提到 的防呆措施非常类似。 设计好作业标准书 作业标准书的设计应该首先站在基层作业员的立场来进行，这样 才能确保作业标准书的正确好用并且易懂，从而便于作业员在实际工 作中随时提醒他自己。 教导者学会运用有效的“工作教导”技巧 在劳力密集型的制造行业中，很多作业现在还是依靠手艺的，例 如喷漆、成衣车缝等。在这样的行业中，即便设计了很好的工作章程 来引导员工作业也是不太容易的。在这种情况之下，要确保作业员的 作业熟练度，就必须强调技术人员或者主管人员掌握有效的“工作教 导”技巧，能够带动周边的员工共同提高作业效率。但在实际情况中， 制造型企业的技术人员或者主管人员往往会做不会教，即便热心努力， 却也不见得一定能够教导成功。 正确工作教导的步骤 正确工作教导有四个步骤（来自于联合国国际劳工局的训练教程） ，具体如下： A 给予学习者学习前的正式准备 这些准备中包含了相应的心理准备内容，能够使学习者先平心静 气；接下来，展开对工作的说明，使学习者对工作发生兴趣，确保其 精力集中；而后，给学习者安排良好的学习位置，让其在学习过程中 不容易模仿错误。 B 传授作业 在这个阶段，教导者应该先针对作业的主要步骤一面讲一面演示 给学习者看；接着，再继续针对每个步骤的详细技巧要点同样一面讲 一面进行演示。之所以采取这样的方式，是因为学习者第一次学新东 西的时候，都是不太容易理解的，所以需要如此的循序而渐进、进行 分段学习。 C 让学习者试做 第三个阶段，教导者应该开始让学习者自己操作，同时随时纠正 其出现的任何错误；接下来继续巩固加强教导效果，要求其反复地操 作实践，并同时诱导学习者说明每个步骤的要点。 D 考验成效 最后一个阶段，教导者应该有意识地让学习者独立操作，避免其 产生对自己的依赖性；而后通过一段时间后的检查考验，确认其学习 的实际效果，直到其真正掌握为止。 教导前的必要准备 除了教导者应该把握以上的步骤之外，还应该了解在教导前所需 要进行的各项准备工作，具体如下： A 设定有效的训练时间表，并以之为依据进行管制和及时有效的 训练； B 做好工作分解； 如果没有事先对细节形成文字化的准备，是不易做好教导工作的， 具体范例详见下表所示： 工作分解实例列表 顺序 作业段落 技巧要领 1 分开拉直 20 厘米处线端平齐 2 作左手圈 拉向自己，向左绕主线后，3inch 圈，食指按住 3 作右手圈 拉向自己，向左绕，两主线后，3inch 圈，拇指 按住 4 穿过右手 圈 向自己穿过 5 拉直结头 线头平齐，食拇指挡住 C 教导用品之准备； D 教导场所的准备。 设计运行自动化作业模式 这里所说的“自动化作业模式”，是指使作业者只做简单的辅助 作业，难于处理的作业都交给机器来做，这种方法相应的投资会比较 大。 案例：某手套厂车缝现场人均产量的提高 该手套厂的订单很多，但一直无法达到应有的效率水平（通常只 能达到熟练工人均产量的 40%），因此按照工人数量的生产效率进行 的接单生产经常出现交货延误的情况。在该厂中，实行的是计件工资 机制，依据一般的经验，新进人员需要 45 个月才可能达到熟练水 平，而大部分新进作业员不到 2.5 个月就离职，等于在厂里工作的时 段都是非熟练工。 面对这种情况，咨询顾问提出了基于深入分析而得出的建议： 为作业员提供计件保障工资，降低其流动率； 教会车间（技术）主管“工作教导”技巧，快速教会新进作 业员，缩短非熟悉期间。 在以上的建议得到落实之后，改善结果非常明显：大部分作业在 3 周内就接近熟悉水平，流动率很低，人均生产效率得到极大的提升。 由此可见，在劳力密集型的工厂中传授需要比较技术性的工作时，首 先应让内部的技术人员先学会教导方法，这样才能达到事半功倍的效 果。 2.运用作业标准 有关作业标准的内容，在前文中已经多次提到，在这里再次强调 以下两点： 运用作业标准作为工作教导基准； 配置作业标准书给作业员，使其一开始作业就不会出错，减 少暗中摸索的时间浪费。 3.集合派工法 在制造业企业中，不同自制件的某些工序在某些“作业站”工作 中心的作业是“相似”的甚至相同的。基于这个特点，所谓的“集合 派工法”就是把相似或相同的不同自制件及工序集合起来，安排连续 作业，以此达成类似“大批量”的熟习效果，从而提高生产效率。与 此同时，很多类似作业可以使用相同的工装，这样可以减少“准备作 业”次数，至少可以缩短准备工时，当然也会提升整体的效率。 案例：某胶皮生产现场对集合派工法的应用 该台属胶皮生产企业在其胶布机每一次更换不同颜色的时候，要 求其员工必须花 60 分钟左右的时间来清理胶布机的机台，以确保品 质的稳定。但这种要求却导致了其生产效益与别的企业相比相对低下， 邀请咨询顾问现场作业观察得到了以下的认识： 胶布机执行生产批转换，其清除余料的准备工时，经常是 60 分 钟，有时候仅 1015 分钟完成，原因是在于相同颜色的塑胶可以不 清除余料，颜色由浅入深的只要简单的清除就可以了。 面对这样的情况，咨询顾问提出了运用集合派工法的建议，即将 近两日的排程计划的生产批依照颜料的色号，由浅入深排列以此来大 幅减少清除余料的准备工时。改善后的效果也是非常明显的，在多批 小量生产形态下,每天作业效率自然提高 32%。 4.其他工艺技术面的改善做法 除了以上介绍的对策外，还可以通过其他工艺技术面的方法来改 善人均效率，具体包括： 换模转产“准备工时”的缩减； 以“防呆式工作设计”抑减制程品质不良； 运用“人机程序图”改善人 / 机的干涉性停滞损失工时； 运用“生产线平衡”技巧提升流水线效率。 二）提高整体绩效的对策 依据以上分析的结果，可以总结出提高整体绩效的对策如下： 1.PAC 绩效管理 正所谓“人不逼不成器”，PAC 绩效管理能够找出造成总体绩效 低下的、隐藏的害群之马，并进行及早改善与防治。 基本内容 除了直接作业效率低下的原因之外，现场主管的能力或责任（例 如备料管理能力、进度管理能力以及领导驾驭能力等）也经常影响到 整体绩效的提高。与此同时，一般与生产密切的企业支援部门，如果 散漫作业错漏，更是现场不得已停闲出错的要因（例如停工待料以及 料账不符等）。 PAC 绩效管理就是针对以上的问题，具体计算实际反映员工绩效 水平的数据，以作为采取有针对性的辅导或改善活动的依据，其基准 公式如下（现场绩效考核分析的参考格式如下表所示）： 毛效率（有效产出工时 / 总投入工时）100； 净效率有效产出工时 / （总投入工时责任外损失工时） 100； 损失工时率（责任内损失工时 / 总投入工时）100。 现场绩效分析参考格式 作业组：生产日期：_ 作业员 毛效率 净效率 损失工时率 提示 拟采措施 运用 PAC 发掘现场问题的要害 运用 PAC 可以找出毒害现场绩效的隐藏要害，具体包括停工待料、 机台故障待修中或维修中、进料不良以及制令遗漏或出错等。PAC 找 出这些要害的具体操作包括： 使现场基层人员记录“责任外损失工时”； 定期统计“责任外损失工时”形态与责任者； 提示关联责任者进行改善。 运用 PAC 发掘现场问题的关键 运用 PAC 的关键在于以下的步骤： 找出低效率作业员，进行直接的辅导改善； 由作业员效率低下事项，找出影响效率的要点，例如进料不 良、生产辅助工具不良或不备以及工作教导问题等； 由生产部门整体效率低下事项，找出现场管理者责任内的问 题点。例如备料管理问题或派工管理与进度管控问题等。 2.抑减损失工时的浪费 损失工时浪费的形态 损失工时的浪费主要体现为以下三种形态： 机台维修时间长之浪费，例如维修中的机台或作业员的停闲、 待维修中的产量或机台的浪费等； 停闲的浪费，例如人员不在岗而导致的机台的浪费、人员在 做非价值的工作等； 停工待料浪费 。 一般损失工时浪费的抑减对策 对应以上的工时浪费形态，一般损失工时浪费的抑减对策包括： 对维修人员进行工作教导并建立起维修工作知识管理系统，以抑 减机台维修时间长的浪费； 通过运用 MRP、采购进料稽催方法的改善以及缺料分析或事先 备料，减少停工待料的浪费。 3.Work Flow 平台的运用 正如前文所论述的一样，制造型企业的产销经营是一个整体，不 只是眼见的制程工序。而制造现场之所以经常是被动的，就是因为它 深受外面因素的影响并依赖管理流程的推动。 管理流程优劣对整体绩效的影响 在制造型企业的生产实际中，经常会遇到以下现象：由于产销关 联管理作业流程的延误，使得现场无料可用或者无法顺利投产；由于 各种审批时间太长，使现场计划无法启动；由于生产指令与辅助标准 文件的错误，导致现场跟着做错，最终只好重制返工。以上现象的出 现，其症结都在于企业内部的管理流程出现疏漏，进而对整体绩效产 生了负面的影响。对于此，制造型企业的高阶主管应该认识到，投产 前的管理流程做不好，祸延车间就会没有绩效；企业规模越大，这种 问题就会越多；办公室的管理流程往往就是改善的死角。 产销管理流程的范围 与整体绩效密切相关的产销管理流程所涉及的范围如下： 销售预测与预测变更以及订单承接与制造通知； 主排程生产计划与物料筹集计划； 物料请制或者请购以及审批； 物料采购或者进料稽催以及审批； 制令管理或备料管理。 在如此大的一个范围内，如果产销管理流程出现延误和迟滞就将 直接导致在生产现场无料可以投产，进而造成生产总体绩效的降低。 Work Flow 平台的内容 所谓的“Work Flow 平台”，实际上就是将所有管理流程模块画 成电脑图形操作界面，设定各流程模块的各作业节点的先后关系，并 将各作业节点执行者设定群组、使用者或者决策者，同时将各作业节 点设定执行时限或警示时机，以此来运用电脑自动督促机制，提示作 业的执行。它的顺利运行需要有以下的基础作为支撑： 内部网络电脑服务器硬件系统； 电子化表单作业方式（应用软件设计）； 配置 Work Flow 作业平台； 共用集成式的数据库系统。 案