中国企业未来走向

一、未来 20 年中国的经济环境 在 OECD 发布了题为“以知识为基础的经济”之后，国内企业界和学术界对此进行了热烈讨论。 这些讨论包括中国如何迎接知识经济的到来，如何适应知识经济下的管理问题等。但是，我们认为经济发展 的阶段可以缩短，却不能跳跃。知识经济不会成为中国下个世纪前期的主流。我们必须补上工业化和城市化 发展的必修课。如何实现工业化和城市化将是这个时期中国的主要任务。正如美国着名经济学家萨谬尔森所 指出的，“中国目前所需要的不是证券交易所一类的复杂组织，而是从基础农业开始。只有这些基础工作完 成以后，才可以考虑向市场经济的复杂形式过渡。因为中国目前的条件，建立股票和期货市场是弊大于利， 其最大危害是促使人们对市场经济产生误解，以为市场经济不是埋头苦干，而是投机取巧。” 我们认为下个世纪的前 20 年，全球经济一体化，国内经济的工业化、城市化将是中国经济环境 的总体趋势。下面我们将论述这几方面的变化以及其对管理提出的挑战。 1、全球经济一体化的挑战 随着资本、生产、研发、劳动、贸易等的全球化进程，企业管理者如何认识顾客和技术的变 化变得越来越重要。对于全球化竞争全貌的本质认识，普拉哈拉德在，经理的博弈中指出，所有企业都 处在以下一整套不连贯因素的影响中：从舒适到充满竞争、从当地走向全球、从“喜欢我”到“喜欢谁”、 从清晰的企业界限到难以划清的企业界限、从稳定到多变、从多层中间商到直接进入市场、从垂直统一到精 通行业、从单一的知识遗产到大最的知识遗产。 2、工业化对管理的挑战 李京文在走向 21 世纪的中国经济中的研究结果表明，到 2010 年之前，中国工业将处在 完成工业化与进行工业现代化两个阶段重叠进行的时期。他使用的判断指标包括人均收入、国民生产总值结 构和城市化程度，并指出这对中国工业今后高速增长具有有利的影响。在论述工业增长的制约因素中，他提 到了通货膨胀压力、少部分基础产品供应依然趋紧、买方市场将成为常态、一部分资金将转向新的投资领域、 出口增长速度会有所回落等，但是他忽略了管理因素。在管理中对应工业化阶段的典型代表是泰勒和法约尔， 而以梅奥和马斯洛为代表的行为科学对应的是工业现代化过程。由此可以得出，未来 20 年内中国企业在管理 科学化和管理制度化方面要有进一步的发展，同时，行为科学的研究成果也会为中国企业管理者们所重视。 同时，未来 20 年内中国企业的增长方式变化也会对管理提出更高的要求。一方面，我国企业 由过去的主要依靠资本和劳动的投入带来成长，将逐渐演变为依靠效率的提高带来增长。另一方面由于市场 规模的扩大，企业必将追求规模经济和范围经济。从技术和市场方面来说，在制造业和服务业内产生超大型 企业集团的可能性是非常大的。到那时，制约这种可能性发生的将是管理因素。因此如何适应这种机会，对 于中国企业管理者们，在管理理念、管理制度和管理方式等方面将是一种挑战。 另外这种新的增长方式，对于技术、市场包括管理制度和管理理念的创新提出了比以往更加 迫切的要求。能否顺利地建立起有利于创新的管理制度和文化环境是未来 20 年内中国企业管理层们面临的另 一挑战。 3、城市化对管理的挑战 所谓城市化是与工业化进程紧密相联的；伴随着工业化而出现的现代城市与城市群的形成和 发展，带来的是城市人口的聚集和从事农业以及居住在农村的人口的减少。在改革开放之前，我国的工业化 过程是以发展重工业为特点的，城市化速度也明显地慢于工业化，城市人口与农村人口的比例长期维持在 3：7 上下，城市化水平也在 30%。近年来，农村人口大量进入城市，同时新建城市数量也在发展，原来的农 村经济也在向专业化和规模化以及工业化发展。这些方面的发展变化速度将在下个世纪前期有所加快。例如 在新增城市数量上，1994 年为 53 个、1995 年为 18 个、1996 年为 26 个，至 1996 年，中国城市增加到 666 个。 这一方面意味着有大量非熟练的、受教育程度不高的员工进入企业，又意味着一个巨大的市场机会。关于农 村工业化带来的挑战问题，只要关注一下我们原有的国有企业所面临的乡镇企业的冲击，就可以发现它的出 现对于管理者的新挑战了。如何适应这相市场、如何适应来自乡镇企业的挑战、以及如何教育培训这些新员 工使他们适应管理科学的企业组织（虽然我们国家提出了科教兴国战略，但是要想在短期内见效是不现实的） ，是任何企业都要面临的挑战。 综合以上论述，我们可以得出这样的结论，即随着全球经济一体化和中国经济工业化、城市 化的发展，将会有不断迅速扩大的各种消费需求，面对如何满足这种需求的竞争将会是非常激烈的，而竞争 对手将是全球范围的，但作为中国企业重要组成部分的员工素质将不会有太高水平的提高。我们面对着的将 是以上的环境，那么我国目前的管理现状又是什么样的呢？ 二、中国企业管理现状 中国企业的发展也经历了近百年的时间，尤其在中国改革开放后的二十年，中国企业管理模 式也随之发生了很大的变化，许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的管理 风格，当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。如果仔细研究中国企业 目前的管理现状，可以发现以下这些特点： 1、管理不规范，随意性强。 许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应 型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的 采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。 其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企 业推行 ISO 9001 标准时便暴露的非常明显。 2、企业缺乏长远的战略目标 许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润的最大 化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或 者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标， 力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞 争中塑造强者的形象。 3、顾客导向还是企业导向 一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作业企业经营策略的指南针，但大多数企 业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式， 而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企 业创造的价值。按照管理大师彼得。杜拉克的观点，企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求 变化的企业已经在市场竞争中尝到了长甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的 顾客的品牌忠诚度。 4、人治还是法治 从 80 年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中 国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。 中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权 威影响极大，在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风 险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和*在许多时候是有效的，但面对未来多 变复杂的环境，人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度 不健全的一个重要原因。因此，建立一套科学的决策机制，在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临 的重要挑战。 5、用人还是培养人 许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业 也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部激励机制的问 题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会 用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业 的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关，由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资 企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似 乎没有培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学 习型组织的形成了。 6、企业文化建设有待深入 中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企 业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价 值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同； 企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没 有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因 此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。 四、中国企业管理的发展趋势 综合上论述，我们得出中国企业面临的将是一个经济一体化、国内经济工业化和工业现代化 及迅速城市化的环境和不容乐观的管理现状。这些意味着竞争的激烈、消费者不断增长的需求、以及大量素 质不高的员工。如何在这种环境中创造和保持竞争优势对所有企业管理者是一种挑战。我们根据以上分析的 管理现状和将来的经济环境及国外发达国家的管理经验，认为管理科学化、民主化、分权化、制度化、教育 化将是中国企业管理未来 20 年内的发展趋势。 （一）、管理科学化 管理科学化是贯彻在工业化社会中所有组织，尤其是企业组织中的一条主线，而且在发达国 家是已经完成得比较好的一项工作。在这项工作过程中我们有以下几项任务需要完成： 1、所有者和经营者的分离 对于国有企业的改革目标，我们提出了政企分开、产权明晰、责任明确、管理科学的方向。 这个方向其实就是科学化的过程。资本所有者从企业经营管理领域逐步退出，技术官傣作为日常管理者，其 地位也逐渐上升，并随着经营管理的职业化而固定下来，这种职业化趋势逐步演变为相对独立的经理市场。 职业经理是一个具有职业独立性的要素，经营管理是他的职业，因而他不得不追求企业的长期目标。 2、程序化与标准化工作 产生命线上在生产线还是在职能部门，员工工作的大部分将是程序化和标准化，而且有科学 的指标进行衡量。这样做虽然会影响到创造性的发挥，但是对于减少人员的偷懒偏好和鼓励勤勉是有帮助的。 同时程序化和标准化的工作也对产品、服务和管理的质量起到重要的保证作用。 3、科学管理思想的贯彻 科学管理思想的精髓是严格、精确、自律和试验。这些思想要贯彻到管理职能的所有方面， 包括计划过程和由此产生的制度、程序、政策、战略和目标、组织过程和组织结构以及激励和领导。跨国管 理、复杂性管理、创新管理等新的课题离不开科学管理思想的贯彻。尤其是自律，因为它是一种很高的自觉 境界，是一种能够持久地激发人的自我意识的制度环境。我们不反对“企业人道主义”或“人本化管理”， 但是我们应该认识到“人本化管理”是在科学管理基础上实施的，是在员工和管理者能自觉地贯彻了科学思 想之后才能行之有效的。没有科学管理作基础，“人本化管理”必将是无本之木。 （二）管理制度化 管理制度化是与管理科学化紧密相联的，它是伴随着企业规模的扩大和企业所有权与经营权 的分开，以及面临着越来越多的经营风险而逐步被认识和强化的。要适应复杂的市场和残酷的竞争，我们必 须通过科学的制度和程序，确立互相协调的目标的优先顺序，而不是通过管理者的随意性或某种妥协来达到。 在制度化过程中将有以下方面的工作需要加强： 1、确立制度的权威性 确立制度的权威性，主要是针对制度的执行问题而言的。在企业中，制度一旦建立，组织内 所有成员无论是制度制定者本人，还是普通员工，必须不折不扣地加以贯彻执行，而不允许任何特权和例外 的存在。如若不然，必然造成制度形同虚设，而且也将降低企业管理者本身的权威性。 2、制度制订的科学合理性 当然，制度得以执行的重要前提是制度本身是科学合理的。制度的制订过程中，就必须考虑 执行的问题。制度应该是针对企业的实际情况，真实准确地反映某一方面的问题和需要，具体详备地提供解 决的途径或方案。既不能脱离现实，也不能抽象泛泛。而且在制度的制订中，应该与各层次员工充分沟通， 征求其意见和建议，确保制度得以贯彻执行。 3、制度的完善性 由于企业是一个复杂的系统，企业的管理制度也必然是一个复杂的系统。任何一个制度的实 施，都有可能由于相关方面制度的不完善或缺失而造成负面的影响。因此管理制度本身应该是完善的，涵盖 企业管理系统的方方面面，并且随着企业内外环境的变化，不断地加以补充、修订和加强。 （三）分权化 分权化伴随着整个工业现代化过程，因为企业规模和企业的业务范围在不断扩大，同时技术 和顾客需求的变化速度也在加快，另外企业外部和内部信息量都在成倍增长。这些都使企业的高层管理者不 可能最快捷和最准确地进行相关方面的决策，这就导致了分权化的发展。同样与之适应的是，这个时期企业 中层管理者的素质有了很大提高，他们完全有能力处理自己职权范围内的一切事情。在分权化过程中有以下 方面的管理工作需要加强： 1、充分授权 充分授权是建立在对员工的充分信任基础上的。充分授权包括事、权、责三位一体的同时授 予，也就是说，赋予相应的权利和责任以实现目标。但充分授权不等于放任自流，有所不为而有所为，对于 企业经营者来说，哪些权利下放，哪些权利控制在自己的掌握中是一个重要的课题。 2、合理组织 分权化的结果就是产生相应的分权化的组织结构。无论是事业部制的初期分权，还是战略事 业单位制以及扁平化的组织结构的产生，都是响应分权的管理潮流而出现的。这就需要企业的经营者根据企 业的发展战略和现状合理地进行企业组织结构的变革，新的组织结构为仅能够使决策的重心下移到适当的层 次，而且还能对组织目标的实现有所贡献，高层管理者对战略的实施有所控制和把握。 3、以合作促进竞争 分权化不仅体现在企业内部，还要体现在企业外部。通过在组织内部建立企业所需要的职能 服务和零配件供应，把这些部门置于完全的命令和控制范围内的思想观念是产生“大而全”、“小而全”现 象的主要原因；而分权化思想则要求采用其他方法来影响，进而控制这些服务和供应商。他们可以用参股、 控股或提高自己知名度等等方法，而不再简单地利用完全并入的方法；要逐步建立通过与别人的合作来提高 自己竞争力的思想和方法。 （四）民主化 民主化是由于信息量的加大和所需技术的日益复杂所产生的后果，同时也是激励员工的一种 重要手段。当物质激励越来越不能满足员工的需求时，以让员工有充分的参与权力为本质的目标管理成为新 的选择。 1、决策的民主化 如果说分权化是决策重心发生变化的话，那么民主化则是针对决策过程而言的。决策的民主 化体现在影响决策制定的人员范围扩大了，而且企业内部确实允许员工对决策发表自己完全执行。决策的民 主化可以通过在不同层次、不同决策内容等建立决策制度加以保证，而员工真正的参与则有赖于民主的企业 文化氛围。如果没有这样的文化基础，决策的民主化也不会得到员工的响应。 2、全员参加 全员参加在目标管理的实施过程中格外重要。企业内部各个层次的员工都参与自己目标的设 定，参与对组织目标的决策，有利于充分调动每个员工的积极性、创造性和责任感。在企业管理中，能否发 现问题是关键。通过全员参加，动员企业同倍所有力量去发现问题，分析问题，解决问题，有利于企业竞争 力的提高，也有利于形成企业内部的凝聚力，通过共同的事业，对共同目标的追求和实现，员工对企业的归 属感也可以大大增加。目前在企业流行的全面质量管理（TQC）就是以全员参加为哲学基础的。 3、职务扩大化 职务扩大化或职务柔性化，是在实际工作中促进员工学习并且提高他们工作愿望的方法。在 职务扩大化中，可以减少员工之间在沟通上的障碍，加快信息的流动，进而保证各项决策的顺利实施。同时， 职务扩大化可以使一人多能，提高人力资源的利用率。 （五）教育化 教育化是伴随着竞争激烈而使技术或技能不能适应需要而日益受到重视的。同时在教育过程 中公司的宗旨、价值观、政策能够形成共识，这保证了分权能够得以很好地进行。教育还是对于员工的一种 重要激励。未来的竞争将是人才的竞争、技术的竞争、知识的竞争，在这里人才是关键；而中国目前的人力 资源状况并不乐观，因此教育就显得更加重要。在教育化过程中我们要加强以下方面的工作： 1、注重培训 注重培训，首先要端正对人力资源的正确认识，对员工的培训，无论是对素质高的员工，还 是素质低的员工来讲，都是提高人力资本投资回报率的过程。人力资本素质提高后，通过人所生产和提供的 产品和服务的质量也将随之提高。注重培训，还要规划和设计一套与企业实际情况和发展战略相适应的培训 体系，无论从培训科目的设计、培训计划的拟订和实施，还是培训效果的考核和评估都要注重企业目标的实 现。 2、终身学习 学习人，学习型组织，是未来企业竞争环境中最具有竞争优势的因素，原因不在于通过学习 掌握了先进的科学技术，更重要是在于保持一种学习的能力，而这种终身学习的能力才可能适应不断变化的 外部竞争环境，才可能使企业和员工永远保持不败。活到老，学到老，这种终身学习的动力不仅来源于环境 的压力，还来源企业不断追求进步、追求创新的企业文化。 3、培养企业文化 企业文化的建设，在于提高企业的凝聚力。通过企业文化的塑造，使员工的价值观与企业的 核心价值观趋同，从而保证了企业战略的实施有充分的执行基础。企业文化的培养，应该重实质而不拘泥于 形式，应该获理企业上下的认同，应该表现企业日常活动的行为模式并充分反映企业的经营理念。培养企业 文化，关键在于企业的高层管理者。 总之，未来的环境对我国企业的发展提供了很多机遇，同时也面临很多挑战。要想抓住机遇， 战胜挑战，从而使一批中国企业立于世界优秀企业之林，就必须从现在起，真正在管理科学化、民主化、制 度化、分权化、教育化方面做实实在在的努力，而不能幻想凭借一些不切实际的新观念，一些哗众取宠的包 装。市场竞争是实际的和残酷的，只有虚华的外表，没有真正的功底，在未来竞争中是无法取胜的。 企业发展规律 第一阶段，初始创业期：通过创始人或团队的聚焦分析，发现细分市场的机会。开发出相应的具有特 色的产品，解决方案，服务等，满足市场的需要，获得企业发展的第一桶金和其它必要条件。在这个阶段， 特色的产品/服务是最重要的。而企业的失败，往往是产品 /服务失去优势，如更强的企业推出更高性价比的产 品，其它企业通过模仿，推出相类似的产品等。 第二阶段，发展扩展期：通过对于市场的准确分析和运作，产品和服务的不断完善，初步确立细分市场的地 位。之后，通过各种市场手段，如联盟，价格战等，在