中国物管企业对比国际五大行

中国物管企业对比国际五大行 自 1981 年 3 月深圳市国内第一家物业公司成立至今，中国物业管理行业的发展历经了 28 年，跨越了三个发展阶段。但对比国际优秀的物业管理企业，中国的物业管理企业仍处于 发展的初级阶段。以下通过将中国优秀的物业管理企业和五大行进行全方位的对比，找到差 距，为中国物业管理企业的发展提供一些启示。 发展战略层面： 国内优秀企业：国内很多优秀的物业管理企业依附于开发商，其发展战略定位于服务集 团开发的各种项目，谨慎或者完全不进行外部拓展。企业收入的增长、盈利、业务区域 拓展并不是主要的发展战略。这类企业在中国物业管理行业前 100 强中占据 65%左右， 如万科、中海等。作为房地产开发延伸的服务环节，其相对与开发商的意义是成为开发 商的品牌延伸和维护者。通过物业的后期管理和服务弥补前期开发过程中遗留的各种质 量问题。 国际五大行：五大行作为物业管理行业的标杆，是完全独立的物业管理企业，不依附与 任何地产开发商。各自有其明确的发展战略，积极主动的进行市场拓展，主要通过并购 完成企业规模和业务的拓张。世邦魏理仕通过并购，业务收入由 4.7 亿美元上升到了 50 多亿美元，由一个区域性公司发展为业务链完善的国际一流的物业管理企业。 业务战略层面： 国内优秀企业：绝大多数企业的主营业务还停留在物业管理价值链的低端，即基础的物 业管理服务，该项业务收入占据主营收入的 90%以上，属于劳动密集型业务，进入门槛 低，运营毛利低，易于复制。还有部分物业管理企业将业务发展的重点转移到增值服务 的方向上，希望通过增值服务提升利润。但由于服务模式、运营流程的不明晰，导致这 类企业舍本逐末，即影响了物业基础服务的服务质量，又没有创造出更多的利润。 国际五大行：主营业务覆盖整个物业管理行业的价值链，在品牌和服务质量方面上有体 系化的支撑，导致进入门槛较高。世邦魏理仕 2008 年的物业外包收入，仅占到主营收 入的 33.5%，第一太平洋戴维斯的物业管理收入，也仅占到 34%。 2008 年世邦魏理仕收入的业务架构 2008 年第一太平洋戴维斯收入的业务架构 战略目标层面： 国内优秀企业：受限于服务集团开发商的发展战略，在日常运营中并没有过高的销售和 盈利指标的要求，而且很多企业还可以获得开发商的资金支持，弥补项目的亏损。主营 业务收入普遍不高，没有超过 10 亿规模的企业。优秀企业的销售毛利率在 10%左右。 国际五大行：股东对企业有明确财务指标要求，毛利率普遍超过 30%。世邦魏理仕 2008 年的收入达到 51 亿美元，销售毛利率为 42.9%。 组织管控层面： 国内优秀企业：由于主营业务是基础物业管理服务，绝大部分企业采用操作式的项目矩 阵式管理模式。该种模式要求总部对各项目公司有较强的管控和支持。但在实际运营过 程中，由于内部管控流程不明晰，权责体系不完善，导致总部对项目管理的管理弱化， 项目的运营状况更多取决于项目经理或主管领导的个人能力。 国际五大行：由于覆盖物业管理全价值链，采用的是事业部类型的管控模式。事业部内 部的管控流程和权责体系明晰，保证了项目运营的质量，确保公司的品牌形象。公司内 部的运营管理更多的是依靠体系和流程而非个人。 人力资源层面： 国内优秀企业： 薪酬待遇较低，人员结构不合理，专业人员、高学历人员占比小，研 究生以上人员仅占 0.21%，本科生占 4.3%。人才规划培养体系缺失。 国际五大行： 薪酬待遇较高，至少是国内同行的 1.5 倍。绝大多数管理者本科以上学历。 有较为完善的培养体系和员工职业生涯规划。 信息化建设层面： 国内优秀企业： 还停留在信息化的基础建设阶段，只应用了简单的基础物业管理软件、 经纪业务软件、办公软件和财务核算软件。业务管理方面的资产管理、以及后台支撑的 采购管理、客户关系管理、决策支持系统、人力资源系统和知识管理系统缺失。已经应 用的各软件系统的应用深度和广度都不够。而且缺乏信息化的规划，导致各个系统相互 独立，没有集成应用，不能为企业的管理者提供决策支持的作用。 国际五大行：通过信息化规划和整合，已经实现了应用信息系统的集成，提升了运营效 率，并控制了运营风险。在业务应用系统上，已经覆盖了物业管