关于it外包项目不同阶段的注意问题

IT 外包项目不同阶段的注意问题 2014-01-05 09:39:00 来源：CIO 时代网 互联网 摘要： IT 项目外包的需求越来越旺盛，随之而来的便是外包项目的管理，通过科学方法解决各种外包过程中产生的问题极为重要。 关键词： IT 项目外包 随着企业规模的扩大，员工的数量越来越多，相应的 IT 设备管 理也就越来越烦琐，所需投入的成本和精力也越来越多。因此，IT 项目外包的需求越来越旺盛，随之而来的便是外包项目的管理，通 过科学方法解决各种外包过程中产生的问题极为重要。但是，IT 决 策人在处理整个外包项目过程中真正需要的不仅仅是较好的区分轻 重缓急的能力，还需要避免风险的能力。问题和挑战会因为他们出 现的阶段不同而表现不同。项目进行了两三年以后的灾难性的问题 可能在签约或过渡阶段只是很小的问题。 笔者建议 IT 外包买方可以采取 “三步法 “最大化他们的项目价值。 一是预防。在问题出现以前，培养降低风险的能力，做好组织结构 的调整，保证外包联系处于良好状态；二是快速反应。对问题做出 判断，使用“预警机制“快速找出问题所在，在问题没有发展到不可 收拾的地步以前解决问题；三是重组。如果事情非常不顺，要保证 有随时能聚集各方探讨的机制，重新检视最初的目的，在需要的地 方改变或重组外包关系。 一、签署合同阶段的问题 当重新调整校正 IT 外包关系时，我们发现根本问题常常在于外 包项目本身。外包选择（Outsourcing s election）有主要从财政角度 考察公司和服务提供商的倾向，而忽视了真正的工作只有在合同上 的签字墨迹干了之后才开始这个事实。 合同本身可能就是这个问题的根本所在。如果走向签约阶段的 过程是一场战斗，那么迫使外包服务提供商放弃他们的利益及合理 的预想，外包买方可能只有在放弃配送领域争夺的情况下才能赢得 价格大战。从要开始合作的第一天起，服务提供商就只能尽量试图 实现项目的不赢不亏，而不是从外包项目里获得利益。这样他们的 表现、性质和灵活性就不可避免的会受到影响。更难发现的影响是， 外包买方会失去创新和持续进步的重要时机，因为他们得从那些离 核心项目较远的项目那收回注意力。 当我们评估那些或隐晦或直接对外包合作及合作效果表示不满 的公司时，我们常常会发现是外包买方过多的参与到项目的制定中 来，导致了这些问题。 有没有什么好的办法呢？下面有一些基本的规则，可以帮助我 们降低这些项目的风险。 1、创造双赢。记住各方面都需要赚钱或存钱。归根结底，保证 较高的服务品质是我们的理想。过度的研究不能创造价值，只能滋 生麻烦、导致利润下滑。合作必须能使各方都参与进来，综合考虑 经济、技术、政治、管理、地理等各方面的要素，找到一个合适的 解决方案。 2、合作的早期打下一个好的管理基础。在签约阶段，制定一个 反映长期合作的大纲。你需要的是一种可以尽可能自我更新的管理， 这种管理内置有效的变革管理机制，该机制拥有通过合同变革术语 的能力。 3、注意文化差异。文化差异在外包项目双方达成一致方面的干 扰能力跟财政原因相比不相上下。签约阶段是个很好的时机，基于 项目目标协调双方文化差异，发展管理机制，保证各方的成功。因 此，调查文化差异值得投资。 二、过渡阶段的挑战 过渡阶段对整个外包的成功来讲至关重要。依我们的经验，我 们碰到的至少 2/3 需要调整的外包项目是在交接或过渡阶段出现的 问题。许多广受关注的外包解约项目，比如，Sears 公司 2005 年在 跟一家计算机科技公司签订外包合同不到一年的时候中止了这个价 值 16 亿美元的项目。这告诉我们有些外包关系在还没过渡的时候就 变质了。 在过渡阶段到底什么样的问题可能影响 IT 外包交易呢？通常， 买方会在项目实施阶段很用心，而在过渡阶段就不那么用心。所以， 在过渡阶段甚至没有确定问题在哪儿的机制，更不用说采取正确的 举措了。这意味着一些项目在刚开始时就错了，最终会在一连串失 败后中止，而且没有修正问题的办法。 前期失败的另一个原因是过渡阶段需要一些特定的技术和经验。 目前，市场上有很多外包项目，但是没有足够的可以保证外包过渡 管理顺利进行的有经验的人。 过渡阶段也是员工忠诚方从外包买方到服务提供方发生变化的 时候。不管谁给主要的员工签支票，外包买方希望看到每个人都仍 然会尽自己最大的努力。最近，在一个项目的实施和维持从外包买 方转到服务提供方的时候，我们开始跟一个制造企业合作。直到此 时，我们的客户才开始好好地关注如何与服务提供方协商及统计和 管理工作流的机制，包括服务水平协议（SLAs） 、目标等。但是当 外包买方一开始转移他们的控制权，上面提到的那些问题都变得无 关紧要了，他们更关心的是谁将在服务提供方那里担任怎样的角色。 这里，我们有一些预测及解决在过渡阶段出现问题的方法。 1、再次关注那些要跟服务提供方合作的外包买方的人员，并对 他们再培训，这点很重要。在大多数案子中，留在服务提供方的人 员是 IT 的专业人员，他们的惯常身份是“执行者 “，在服务配送中负 责很重要的技术管理的工作。现在他们要改变一下，重新定位为经 理，及他所属的公司和服务提供方之间的联络官。特别的培训也许 是非常必须的，这样留在服务提供方的员工就会更好的体会和胜任 他的新角色。 2、使用验收标准。从策略层面来讲，过渡阶段成功的一个重要 因素就是使用验收标准：服务提供方要达到什么样的目标，在哪天 之前？不切实际的过渡时间表常常是麻烦的根源。外包买方和服务 提供商都会用研判的眼光观察这个时间框架的可行性。 3、选择正确的过渡经济模式。基于里程碑的经济模式、基于成 果的经济模式都比基于时间的经济模式要好。 三、业务持续阶段 IT 外包管理的悖论是，过于积极地协商，接下来可能会在长期 的合作中过于消极地管理。服务提供方一贯的理念就是时刻为他们 的委托方提供利益最大化的服务。这可以使一些外包买方从外包项 目收回他们的注意力。但外包项目仍然需要他们的关注，比如说进 行中双方关系的亲密程度、性质及情况的变化等，以便当变化出现 时及时发现。 由于 IT 市场的复杂多变和 IT 执行人员责任的重大，管理工具 可以使我们避免数额巨大的项目失败。新的在线管理工具能很好地 帮助外包管理，自动生成最好的训练、做出最好的决定，这样可以 让 IT 决策人清楚地了解与众多的服务提供方的关系，适时地调整可 以提供的服务。这里有一些为了业务持续进行调整管理结构时需要 的手段。 1、在管理中持续投资。分析失败案例，比如 IBM 全球服务和 JP 摩根之间的外包案例，显示在管理中投资方面的失败是其中的一 个原因。管理不仅包括报告机制、决策制定机制，还包括判断外包 双方关系的健康度，确保预警信号起作用，以及在需要的时候重新 建立和维护双方的关系等。 2、别停下来。签约阶段又长又艰难。但是从外包关系中获得利 益的终点更远。保证每个人都关注我们的目标，从调配人员到培训 都全程参与；保证每个人在过渡阶段和平稳阶段都始终注意管理的 章程。 3、第三方的参与。作为咨询对象的第三方可以在外包实施阶段 帮很大的忙，至少可以做到签约阶段的那么多。因为这样的顾问可 以独立客观的观察外包双方的关系并让双方知道。通常，我们发现 简单地让项目双方关注项目和合作关系最初的目标是使事情走回正 轨最积极的方法。 四、价值创造的焦点 在最高意义的层面上，避免 IT 外包失败最重要的因素是确保外 包买方和服务提供方都关注创造价值的机会，而不是仅仅关注价格 和成本。外包关系的价值不是用合同衡量的，婚姻的价值也不是由 婚礼衡量的。我们应该记住这些： 1、硬币有两面，外包也有两面，成本是外包策略的一面，IT 程序的理想运行是另一面。如果你盯着一面而忽略另一面，很