京东员工薪酬体系

京东员工薪酬体系 电商行业的高速发展吸引了大批人才涌向配送员和快递员岗位。作为我国最大的自营 式电商企业，京东拥有业内最大的仓储物流设施，在 39 个城市拥有 97 个仓库，自营区县 已覆盖 1842 个。2015 年京东员工人数超过 9 万人，包括仓储、配送、客服等岗位，他们 支撑着京东庞大物流体系的运转，是京东核心竞争力的践行者。 京东创始人兼首席执行官刘强东在内部会议上多次表示， “要让我们的一线员工活的更 有尊严。 ”为此，京东为一线员工制定了一整套全方位的薪酬制度和福利保障措施。 薪酬体系 对于一线员工来说，一份稳定可观的收入是基本的保障。京东为一线员工提供具有竞 争力的薪酬标准，每月按时发放，在多劳多得机效的激励下，只要员工努力工作，其收入 就完全可以给自己和家庭赢得一个体面的生活。 保障体系 京东严格按照法律规定为每位一线员工缴纳五险一金，同时还提供意外伤害险和意外 医疗保险，定期为几万员工提供健康体检，并为员工家属提供优惠体检项目。考虑到一线 员工大多家境普通，遇有重大灾难或疾病时自己无力独自面对时，京东特别设计了“爱心 互助基金” ，每一名京东员工每月自发自愿捐出几元至几百元不等， “爱心互助基金”据此 作同等额度的匹配，几万名员工的点滴之力汇聚成澎湃关爱，帮助有困难的员工共度难关。 在刘强东的提议下，京东还专门为一线员工设置了“一线救助基金” ，当一线员工及他们的 家属发生重大灾难，如遇重大疾病或者家乡房屋因受灾倒塌等情况，公司将使用该基金对 员工及家属进行及时救助。2014 年，已有 26 名员工接受了公司基金的救助。 福利关怀体系 京东的各种福利补贴多达 25 种之多。全体员工都享有全勤补贴、餐费补贴、工龄补贴。 除此之外，针对倒班的一线员工，给予夜班补贴；针对搬仓的仓储员工，给予风雨同舟补 贴；对于无惧寒暑在外奔波送货的配送员和司机，以及没有空调暖气的仓储员工，给予防 寒防暑补贴；对身处丽江、西藏的配送兄弟，给予高原补贴等。京东员工表示，如果拿足 全部补贴，足以抵得其它企业员工的一份薪酬了。 今年年初，刘强东要求公司特殊拨款 3 千万，用于让坚守在工作岗位上的仓储配送员 工把家人接到身边共度新年，他在邮件里表示：“凡是有孩子的同事，按照每个孩子 3000 元给予补贴，要求同事们把孩子们接到身边共度佳节。如果个别同事离家太远，费用不够， 超出部分，实报实销。离家近的，多余费用不用退还。没有孩子的同事，每人至少多补贴 1000 元加班费。 ” 职业发展 除薪酬福利外，一线员工同样渴望拓展职业成长空间并获得深造机会。京东为一线员 工提供多元化的培训方案。在线学习平台上的 300 门课程，员工可以随时随地在线学习； 所有业务课程放在内部视频平台上共享，业内最优秀的教育资源和京东自制精品课程有机 结合，为一线员工成长提供丰富的学习资源。 京东联合北京航空航天大学启动了“我在京东上大学” 、 “我在京东读硕士”项目，并 针对电商行业的需求进行课程定制化改良。不仅有助于企业实现定制化人才培养，同时为 优秀的京东员工搭建起学习深造的平台，助力员工职业发展的需要。同时，为了更好地激 励和关爱员工，京东还推出了学费激励政策，家境贫困的员工可以申请助学金，表现优异 的员工还可以获得奖学金。目前，两个深造项目已有近千名员工报名参加，大批员工从中 受益 京东全方位的员工福利保障制度，为其吸引、保留了大批一线人才，正是这些人才让京东 坚实的脚步行遍大江南北，甚至登上国际舞台。追随是一份信任，更是一份责任，对一线 员工的细致关爱正是京东完善的企业社会责任的真实体现。 优化与调整 在 2010 年至 2013 年的业务加速阶段，京东对薪酬激励策略和管理体系进行了全面的优 化和调整。之前，京东主要采用谈判式和强激励的薪酬策略：固定薪酬占比低、浮动薪酬 占比高、采用月度考核以及临时性的灵活激励方式。该薪酬策略具有高灵活性、强激励性、 全薪有竞争力等优势，但也存在薪酬结构不规范、不利于人员稳定与招募以及成本控制等 不足。 2010 年-2013 年期间，京东从薪酬定位、薪酬组合、风险/激励关系和绩效链接 四个维度对薪酬激励策略进行了重新设计，并搭建了包括组织架构体系、岗位职级体系、 薪酬管理体系和绩效管理体系在内的全套人力资源管理体系。 重新设计的薪酬策略主要解决了以下核心问题： 1、明确差异化薪酬定位，设定不同业务/岗位的薪酬竞争力定位； 2、建立多元化固薪结构，引入固变比。设计城市系数，平衡区域间差异； 3、优化核心价值链岗位（采销、运营、研发人员）的薪酬激励方案； 4、引入全员绩效管理和组织绩效管理机制，体现价值贡献差异，强化绩效激励导向； 5、推出组合激励工具，管控激励总额，逐步提升激励机制规范性。 京东运营一线的人效奖金激励方案推出至今已有三年多的时间。薪酬绩效管理部每年都 定期监控人效提升的趋势数据，如果达到员工个人努力提升的极限值，就会启动对方案的 调整。目前，随着仓储生产效率趋于平稳，劳动可以实现定额定量，以及人效提升到较高 程度，仓储的核心价值链岗位已经具备回归计件考核方式的条件。因为员工的付出兑现得 越简单，员工的自我控制及积极性会越高。但对于仓储管理和生产支持类人员，企业仍需 要关注整体效率和成本的控制，所以将继续采用人效奖金激励的方式。 京东技术体系员工级别划分及薪资区间 管理层级 序列层级 职衔 对应 T 序 薪资区间（技术） M5 CXO M5 VP M4-3 高级总 监 M4-2 总监 T5 40-50k M4-1 副总监 T5 35-45k M3 高级经 理 T4-2 30-40k M2-2 经理 T4-1 25-35k M2-1 副经理 T3-2 20-30k M1 主管 T3-1 15-25k 技术层级 序列层级 职衔 对应 M序 薪资区间（技术） T5-3 专家 3 总监/副 总监 35-50k T5-2 专家 2 总监/副 总监 35-50k T5-1 专家 1 总监/副 总监 35-50k T4-2 资深 2 高级经理