刘邦和项羽的领导力分析

刘邦和项羽的领导力分析 一本史记，浓缩了三千年的历史。此前，虽然其中的故事总是耳熟能详，但从未以领导力的观点去仔细研读过。根据张老师的提示，又重读项羽本纪第七、高祖本纪第八两卷，结合领导力课程中学习到的框架去分析揣摩，确实收获良多，有了更多的理解和认识。中国传统的领导力学问绝对不弱于西方的理论，可能缺少总结和提炼的缘故吧，让我们的知识传承缺少了一些系统性。 读这两卷书，其实不只看到刘邦和项羽的领导力行为，还有其他许多人的行为也值得我们去深入的分析和思考。但是由于篇幅有限，在这里就只能重点讨论刘邦和项羽了。 我们来分析一下刘邦和项羽的异同点。 首先，作为一个领导者，必须胸有大志。无论是项羽的“彼可取而代也”还是刘邦的“大丈夫当如此也”都体现了这一点。作为一个领导者，首先要有高成就导向，这是一个领导者成功的一个非常关键的内激因素。只有具备强烈的动机，才能激励一个管理者不断向前进，寻求突破。 其次，一个领导者要具备“大义名分”。这点在中国的管理中尤其重要。项梁和项羽的立楚怀王以收民望和刘邦的斩白蛇起义，都是在做这方面的工作。作为一个领导者，要想有影响力，首先有“大义名分” ，他的权力来源首先要来自于职位权力中的法定权利。只有权力来源是合法的，才能有感召力，才能凝聚人心。在这个方面，当项羽杀义帝时，已经丧失了这个大义名分，我认为这是项羽失败的一个重要原因之一。 作为一个领导者，刘邦和项羽的相同点还有很多，篇幅所限就不分析了，这里重点分析二人领导力的方面的差异，并由此总结二人成败的原因。 首先，我认为二者最大的差异在于用人。刘邦可以说是知人善任，而项羽在这方面的差距就太大了。在用人方面，刘邦所说的一段话可以成为经典：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给餽饷，不绝粮道。吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。” 从这段话可以看出，刘邦首先有自知之明，其次有识人之明，更重要的是，他能够放权，发挥人才的最大作用，从而使之辅佐自己取得成功。因此，在他身边聚集了象张良、萧何、韩信这样一大批杰出的人才为其服务，这是刘邦成功的保证。在刘邦打击黥布时受伤后，对曹参、王陵、陈平、周勃谁可以为相的判断，更证明了刘邦的高明。反观项羽，对范增的才能见识不能善加利用，最终导致范增愤而辞职，这是其失败的重要原因之一。也可以看出，项羽比较刘邦，他身边真是没有什么像样的人才。另外，从文中可以看出，项羽原来的盟友、下属、如黥布、彭越、田荣等，到最后都全部反叛他，可见他在用人、控制上比刘邦存在着极大的差距。作为领导，很重要的一项工作就是带队伍，不能识人用人，不能成为一个好的领导者。 其次，作为一个领导者，如何决策也很重要。比较刘邦、项羽两个人，在这方面也存在很大的不同。作为项羽，可以称之为好名而无断，最关键的鸿门宴，如果项羽能够听从范增的建议干掉刘邦，历史就会改写。再看刘邦，在逃跑时能将自己的子女三次推下车，面对老父在敌人手里，竟能说出“则幸分我一杯羹”。我们都会认为刘邦这家伙没有人味，但从另一方面也可以说，刘邦这人目标明确，决策果断，为了目标不惜牺牲。项伯的一句话很能说明问题，“且为天下者不顾家”，这可以解释为何刘邦能够做出如此绝情的决策。第二个方面，决策时有舍才有得。从项羽攻破关中后对于定都关中的态度和刘邦截然不同，也可以看出而人的成败是必然的。项羽对于关中这个“可都以霸”的形胜之地的态度是，“见秦宫室皆以烧残破，又心怀思欲东归，曰：富贵不归故乡，如衣绣夜行，谁知之者！”。 而刘邦在过沛做大风歌时，真情流露，“乃起舞，慷慨伤怀，泣数行下。谓沛父兄曰：游子悲故乡。吾虽都关中，万岁后吾魂魄犹乐思沛。” 由此可见，二人都有严重的故乡情结，但是二者的高下就比较出来了。刘邦为了江山社稷，可以放弃对故乡的思念，而项羽只顾追求舒适和显要，却放弃了称霸的机会。所以做出决策的时候，需要仔细权衡，分析利弊，目标明确，有舍有得，才能做出正确的决策。其三，从二人称霸后面临诸侯的反叛时所应对的比较来看，也是存在较大差距的。项羽面对反叛，经常是忽左忽右，按下葫芦起来瓢，这边刚镇压，那边又起事。再看刘邦，首先是稳固后院，然后稳扎稳打，把对方灭掉才完事，决不允许死灰复燃的事情。从这方面来看，刘邦的组织和决策能力都超过了项羽。所以说，作为一个领导者，要每临大事有静气，才能做出合理的决策，要避免激情决策。 其三，项羽的勇气和刘邦的百折不挠，也是二人领导力方面差别的一个很重要的内容。从项羽来看，极具个人英雄主义，破釜沉舟成为其胜利的经典。最后垓下被围，项羽率二十八骑冲突敌营，斩将夺旗，是个典型的英雄。但是，其人过于简单粗暴，经常出现屠城、坑杀的事情，这样就造成了很多的被动。曾经还想简单的和刘邦单挑定胜负，而被刘邦耻笑。当有机会过江东时，如果能够忍一时之辱，未必不会有东山再起的机会。所以说，过钢易折。而刘邦，可以说屡战屡败，父母妻子落入敌手都不放弃。约法三章收关中人心，明修栈道安度陈仓以击楚，最后终于成就了霸业。所以，作为一个领导者，不能有太大的个人英雄主义情节，要依靠团队的力量做事，要不怕失败，百折不挠，努力去实现最终的目标。 最后，不得不说的一点，我认为要想成为一个好的领导者，还是需要一点运气的。这点我觉得也是比较重要的。鸿门宴前竟然有项伯通风报信，彭城大败被围时又遇上大风，从而能够逃脱。这些运气其实也是成功者的领导者的一个重要因素。而项羽最后迷路时，老农指路竟然让其“陷大泽中”，如果不是这次打击，恐怕项羽也不会发出“此天之亡我，非战之罪也”的感叹了。 刘邦和项羽，在我认为都是英雄，但是作为一个领导者，显然刘邦更合格。如果说评价二者的绩效，从成王败寇的角度考虑，当然是刘邦的绩效更高。但是从另一个方面来讲，千古以来，喜欢项羽超过刘邦的人也众多，所以评价一个领导者的绩效，也不能完全看当期，还应该尽量望长远，这也是一个领导者应当注意的地方。当然，我们相信太史公作为史官的公正，但考虑其所处的年代，必然也有一定的局限性，某些历史的记录，也许就是看看而已罢了。作为刘邦和项羽的领导力分析，还有许多其他的方面，篇幅所限，这里就不多列举了。 从自我分析来看，我是做技术出身，此前被提升到管理岗位上来，其实主要是因为技术工作做得好而被领导提升，自己的主动性其实不强，也就是说缺乏高成就导向。经过多年的管理岗锻炼之后，才明白争取往上走没有什么错，作为一个领导者，对更高职位的追求实际上可以成为一个人前进的动力。去争取更高的职位，最重要的是有资源去做你想做的事。当然，即使到了更高岗位上，可能也并不能做你想做的事。但是无论怎样，高成就导向可以促进我更加努力，从而促进我的进步。 第二点的收获就是用人。在这方面我由于调整岗位对，面对的下属也不同，所以对这个问题有更多的思考。首先，在原来的业务部门面对的人相对单纯，虽然也有不同诉求，但主要还是在个人发展方面提供空间就可以，这在业务部门相对容易做到。而在职能部门，每个人的诉求可能都不一致，因为岗位的限制使他们的发展空间有限，所以有的人可能还是希望职业发展，有的人就是仅追求金钱，还有的人就是追求平安混日子。因此，作为一个领导者，明白自己的优劣势的同时，还要明白下属的长短处，在这个基础上能够用其所长，避其所短，是要跟刘邦多学习的。谢老师说，领导一群优秀的人容易，把一群不优秀的人带好才是本事。特别推崇曹操用人的三句话：“治平尚德行，有事赏功能，善用人者不恃人”。所以在职能部门用人，在准确判断下属的优缺点的同时，还要能准确把握所处的管理环境，采用最合适的方法，把合适的人放到合适的岗位上，发挥其最大功效，才能成为一个好的领导者。此外，在原来业务部门我一直比较得意的一点是，充分利用平衡记分卡这个绩效考核工具，以考核导向指引员工去分工协作完成部门的业绩，并在最后的评价中做到的公平公正公开。谢老师讲道，“清晰的规则会降低领导的权威”，这一点我也深有体会。因为最后的年终绩效评价中，人员的排名经常会跟我的主观印象不太一致。但是我从未采取规则外的暗箱操作去改变什么。虽然自己在这方面的权威有所削弱，但是因为规则明确可以公开，从而保证了公平公正，结果出来后，不服气的人很少。虽然有时感觉自己的权力降低了，但是最终大家对我的评价还是不错的。但是，在职能部门可能这么做就不合适，我还在探求一个合理的办法。 此外，在决策方面我觉得我也有需要改进的地方。很多时候我在决策时瞻前顾后，考虑了太多因素，经常会犹豫不决，有时候就会丧失一个较好的决策时机。今后改进方面首先要有决策的勇气，做好承担决策可能失误的准备，提高自己的行动力。很多情况下学得越多，想得越多，反而在行动上落后。此外，在决策时，必须明白有舍有得，一定要把握主要的因素，只要完成了主要的目标，就是决策的成功，要想保证面面俱到，那是不可能的。other staff of the Centre. During the war, Zhu was transferred back to Jiangxi, and Director of the new Office in Jingdezhen, Jiangxi Committee Secretary. Starting in 1939 served as recorder of the West North Organization, Secretary of the Special CommitteeAfter the victory of the long March, he has been the Nor