团队运作.ppt

团队就是由少数有互补技能 、愿意为了共同的目的、业绩 目标和方法而相互承担责任的 人们组成的群体。 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织 形式与更传统的工作组织形式区分开来。 团队的基本要素 人数不多 共同的目标 相互依赖并共同承担责任 互补技能 共同的工作方法 高效团队的特征 共享的领导 共同的目标 灵活和适应 相互信任与尊重 持续地学习 充分的沟通 高效的工作程序 取长补短 1、形成阶段 大家互相认认，团队成员总体上有一个 积极的愿望，急于开始工作，团队成员 不了解自己的职责及其他成员的角色， 个人对工作本身和他们的相互关系高度 焦虑，几乎没有什么实际的工作进展， 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急 、犹豫 2、震荡阶段 团队目标更加明确，成员开始运用技能着手，执 行分配到的任务，缓慢推进工作。随疲劳工作的 进行，成员会越来越不满意依靠，团队领导的指 导或命令，同时，成员根据其他成员的情况，对 自己的角色及职责产生更多的疑问。当开始遵循 操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性和发 泄要性。成员们希望知道他们的控制程序和权力 大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们有挫折 、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队， 因为他们要表达与团队联合相立的个性。 3、规范阶段 团队成员之间的关系已确立好了，大 部分矛盾得到解决，成员接受和确了 各自的角色，团队规则得以改进和规 范化，控制和决策的权力由团队领导 移交给了团队，信任在成员间建立起 来，凝聚力形成，成员间大量地交流 信息。 4、表现阶段 成员积极工作，集中精力于实现团 队目标，团队有集体荣誉感，信心 十足，成员开放，坦诚，及时地进 行沟通，并密切合作，互相帮助， 相互依赖程序高。 组织气氛的概念 是指在特定环境下工作的感觉，是“工作 场所的氛围” 它是一个复杂的综合体，包括影响个人和 群体行为模式的规范，价值观、期望、政 策、流程等。 简言之，就是人们对在那儿做事的感觉 组织气氛 美国哈佛大学w james教授： 薪酬制度能让员工发挥20%30%的能力 良好的组织气氛，员工可发挥80%90%的能力 管理的组织气氛塑造组织气氛的 70% 描述组织气氛的六要素 灵活性：官僚最小化，创新 责任性:自主性，冒险性 进取性：追求卓越 奖励性：绩效导向，认可和表扬 明确性：使命和方向，组织和期望 凝聚性：同心同德，奉献精神，团队自豪 感 每个人知道组织对其的期望及了解这些期望 与组织使命和目标之间联系的程序。 要点： 使命和方向：员工了解整个公司的远景和达 成远景的清晰计划的程序 组织和期望：组织具有易于理解的架构和工 作期望，清楚的角色及有效的职责分工。 明确性 clarity 员工对被授权多少的感觉，即对他们可以 自行开展工作而无需每件事都请示上司及 感觉对工作结果负有完全责任的程序。 要点： 独立决断权：员工可以自行决定臬完成其 工作而不需请示。 风险责任：员工受鼓励冒经过处处的风险 的程序。 责任性 responsibility 员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力 的感受，包括感觉对员工个人和组织设置 挑战性强但可达到目标的程序。 要点： 改进：管理层鼓励员工绩效改进的程序。 追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目 标的程序。 进取性 standards 员工工作时对受限程序的感觉，即不必要 的规则，程序，政策及干扰任务完成的事 情的减少程序，易于接受新思想的程序. 要点： 官僚最小化：不必要的程序，政策和手续 的减少程序。 创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的 程序。 灵活性 flexibility 员工感觉对好好工作获认可及奖励的程序 ，而这种认可是与工作绩效直接相关的. 要点： 绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程 序 认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和 批语的程度 奖励性 reward 员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付 出超额努力，信赖组织中的每个人都是为共同 的目标而工作的程度. 要点： 同心同德：同事之间相互信任相互喜欢. 合作：当需要时员工付出额外努力的程序. 奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程序. 集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程 序. 凝聚性 team connitment 练习：组织气氛诊断 灵活性：官僚最小化，创新 责任性：自主性，冒险性 进取性：追求卓越 奖励性：绩效导向，认可和表扬 明确性：使命和方向，组织和期望 凝聚性：同心同德，奉献精神，团队自豪感 管理者对下属业绩的影响 管理者对下属工作的影响是通过其行 为，而不是通过想法和愿望实现的 预防“制造失败综合症” 管理者必须认识到它的存在，并承认自己可能就是 问题的起因之一 管理人员避免“制造失败综合症”的另一种方式的 向他们自己的假设以及自己对员工的态度不断提出挑 战并努力抵制以简单方式对员工进行分类的诱惑 管理者避免“制造失败综合症”的最后一种方式提 开创一种使员工能够痛快的讨论他们工作绩效以及与 管理者关系及彼此的期望的环境，并进行沟通 领导型态与团队发展 规范阶段 表现阶 段 冲突阶段 形成阶 段 支持型 教导型 指挥型 授权型 指挥行为加强 支持行为加强 形成阶段：领导者功能 促成好的开始 强调任务而非关系 发展出一种有目标的感觉 震荡阶段：领导者功能 发展公开，自由的沟通 面对冲突 诚实，敏感的回馈 听的技巧 以便于： 理清目标 如何进行工作 增进归属感 规范阶段：领导者功能 藉由以下的方法创造组员间的认同感： 沟通 商议 调停 任务 促进相互间彼此依赖： 增进参与感 让大家彼此相互支持 表现阶段：领导者功能 维持冲动的热度 调整/修正 维持相互依赖性 以便于增进： 成就感 骄傲感 领导型态与员工成熟度 有能力 但不愿意 无能力 但愿意 无能力 且不愿意 有能力 且愿意 支持型 教导型 授权型 指挥型 指挥行为加强 支持行为加强 基本动机 一种持续的需求或通常没有意识到的关注 成就动：the achievement motive 追求优越的驱动力，或者在某种标准下追求成 就感，成功的欲望. 亲和动机： the affiliation motive 寻求与别人建立友善亲近的人际关系的欲望. 权力动机： the power motive 促使别人顺从自己意志的欲望. 成就动机 选择适度的风险 有较强的责任感 喜欢能够及时得到反馈 制定长期的事业发展计划 亲和动机 建立亲密的友谊关系 保持亲密的友谊关系 关注分裂分离 视团组活动为社交性质 权力动机 喜欢支配别人 喜欢对人“发号施令” 对争取地位与影响力十分重视 喜欢竞争性和能体现较高地位的场 合或情境 可能会追求出色的成绩 职业动机模型 动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一 人们可以管理和控制自己的动机曲线,适应职 位要求 团队有效动作的维系工作 加强彼此了解 建立相互信任 提高沟通技能 有效处理冲突 周哈里窗 自己知道自己不知道 别人知道 别人不知道 公众我 隐私我 盲目我 潜在我 什么是建立信任的要素? 举出一们你非常信任的同事,写出为什 么他能获得你的信任 举出一个你不信任的同事写出为什么你 不信任他? 建立信任的要素 正直 能力 忠实 一贯 开放 承担责任 有害的行为 想要或强烈地倾向成为团队的明星,而不愿成为团 队发展过程的一部分 回避冲突,对任何事都表示同意 打断别人的话，限限制他人的行为 表现出高人一等，喜欢说教和轻易评价，很快就 对别人作出判断，但却迟迟不检查自己的行为 不愿将个人需要和个的事放置一边，与团队中其 他成员一起工作 改变主题而作解释 闲谈，抱怨 有害的行为 表现出愤努，攻击 贬低别人的贡献 不参加团队会议或常常迟到 中途退出 解释发言者的行为 掩饰问题 推卸责任 没有经过讨论而擅自做 决定 没有按时完成工作 做工作不负责 不认真对待团队活动 退缩 为避免参与决策而假装 不理解 提出不现实的期望 有 益 的 行 为 参与，项献主意和确立目标 公开与别人共享信息和专业知识 积有为聆听并考虑别人的观点 正视问题 愿意缓慢地作出判断 愿意导找大家一致同意的选择 愿意放弃控制 承担责任 关键沟通技能 倾听指的是攫取和理解对方所传达信 息的能力，无论这些信息是通过非言语 传达的，是清晰的还是含糊的. 倾听的关键 倾 听 完全的倾听涉及到以下的三方面: 观察和察觉对方的非语言行为; 倾听和理解对方的言语信息; 倾听整个上下文，即联系其所生活的社 会环境，对整个人进行倾听。 关注的微观技能：soler s：面对 (squarely) 对方 o：开放 (open) 的姿势 l：身体的倾向 (lean) e：保持良好的目光 (eye) 接触 r：做到相对地放松 (relaxed) 表示理解的沟通技能：神入 关注与倾听的成果存在于对对方作 出反应的方式中 神入作为一种沟通方式涉及到对对 方的倾听，充分地理解对方，并将 此种理解反馈给对方 神入的作用 神入有助于实现下列目标: 建立关系 促进自我探索 核查理解 提供支持 促进交流 集中注意力 表达“神入”的误区 一言不发 某种提问 陈词滥调 某种解释 忠告 鹦鹉学舌 同情和赞同 关键沟通技能 有效反馈 反馈指基于对目标的观察和分析, 与人分享你对他人行为和表现的感受 提供反馈的原则 确保你的愿望是提供帮助 针对可能改变的行为 描述行为，而不要评价人格 对反馈承担责任，采用“我”的格式 核实对方是否了解和接受 及时反馈 “我信息”的表达 明确的情形 自己的感受 结果的描述（影响和结果） 可替换行为的确认 例：“我信息”的表达 情景：你正在讲话时，某人几次插进来说 ：“我想和你讨论一个问题” “在我讲话时，你插嘴几次？” “我觉得受到一种胁近，使我很尴尬” “你这样做打乱了我的思路” “让我把话讲完再与你讨论，怎么样？” 接受反馈的原则 征求反馈时，具体指出你希望对何种行为 提供反馈 努力做到不要采取防卫姿态，不要辩解 总结你接受的反馈 把你对反馈的感受和看法分享给对方 影响同事时的无效，常常因为 ： 吩咐同事应当做什么意味着他们的地位 比你低 同事把吩咐当作遣责 同事认为你给他们分派了不重要的角色 同事不明白为什么要改变及改变能有什 么好处 发挥影响 解释目的和动机 提出想法并使其有吸引力 请同事对你的想法提出质疑 请同事贡献他们的想法 对可能出现的问题表明勇于承担的态度 有问题时和同事共同寻找原因而不是责怪 拿出行动 冲突的概念 冲突是一种过程,这种过程始于一方 感觉到另一方对自己关心的事情产生 消极影响或将要产生消极影响。 分析冲突 练习：小组成员讲出你目前遇到冲 突的事情，大家讨论： 冲突的本质是什么 冲突对团队有什么影响 小组成员给出处理冲突的建议 小组由一名代表发言总结 团队内冲突的来源 冲突对团队的影响 冲突的来源 目标 有限的资源 方法 事实 价值 角色 风格 、 沟通 结构 个人 冲突是具有破坏性的，当 使精力偏离更重要的活动和问题 破坏士气或过分诋毁自我意识 使群组分化，导致形成内部小圈子，降低了群 组间的合作 加深了价值观的不同 产生不负责任和令人遗憾的行为，如人身攻击 冲突是有建设性的，当 公开重要的问题，会把问题弄清楚 找到问题的解决方案 使问题对之重要的人参与进来 促成真正可信的交流沟通 通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于 建立人与人之间的凝聚力和增进相互的了解 有助于人上成长，并将所学动用到以后的 工作中 处理冲突前，先自问： 针对个人还是针对问题 赢得一场比赛还是解决一个问题 先定指标还是敞开大门 集中于指标还是寻求利益满足 损害对方的结果还是改进已方的结果 冲突处理方式 竞争统合 顺应逃避 妥协 合作性加强 支持性加强 冲突处理方式的选择 环境因素 冲突事件的 重要性 关系的重要性 相对权力 时间限制 竞争 高 低 高 中-高 顺从 低 高 低 中-高 妥协 中 中 平-高 低 逃避 低 低 平-高 中-高 综合 高 高 低-高 低 团队有效运作的任务工作 建立团队的共同目标 团队成员角色的确定 有效的团队决策 目标的作用 赋予工作意义 激发热情 促进我们发挥创造性和潜能 促进信任与合作的建立 有助于我们进行选择 有助于安排轻重缓急 使我们把重点从工作本身转到工作结果 有助于评估进展 团队的共同目标 团队的系统目标： 战略性目标(mission) 团队的使命 策略性目标(goal) 应该达到的具体结果 具体计划(plan) 实现目标的行动方案 目标的smart法则 具体specific 可衡量measurable 可达到attainable 相关性relevant 时间性time-based 建设团队的共同目标 团队领导要付出精力去思考，首先自己应该 有目标 团队领导在建立共同目标的过程中要成为发 起人和催化剂 确保团队中人人参与，使每个人都能表明自 己的观点 目标要有挑战性 制定计划 在指定计划过程中必须清楚五 个基本问题: 做什么 如何做 谁去做 何时做 花费多少 团队成员的角色与资源利用 团队的核心工作在于动员并有效释放资源 。 这要求团队认识资源，任务与职责并控制 阻力，使之不致成为障碍，不致妨害资源 自由流向团队目标的实现。 团队的四种基本资源 专业知识 活力 控制 影响力 练习：评估团队成员的资源 团队成员a 团队成员b 团队成员c 活力 控制 专业知识 影响力 团队成同的角色确定 原则： 资源的最大利用 两个关键： 解决任务冲突 解决结构差异 人的四种风格类型 开创型 促进型 控制型 分析型 控制型特征 控制型的人情感方面： 天生领导者，活力充沛，主动，急近需要改变，不容 有错，意志坚决，果断，非情绪化，不易气馁，自立自 足，暴躁 控制型的人对工作： 寻求实际的解决办法，越挫越奋，促成活动 控制型的人的社交方面： 不大需要朋友，会为集体工作，喜欢领导及组织，总 是正确，善于应变 开创型特征 开创型的人情感方面: 热情洋溢，精力充沛，情绪化，感情外露，健谈 ，爽快，心血来潮，好厅，爱幻想，性情善变， 亲切爱开玩笑，爱出风头，孩子气，灵活 开创型的人对待工作： 工作主动，找寻新事物，注重表面，想象力丰富 ，有创造型，充满干劲，缺乏一贯性，不够细致 开创型的人的社交方面： 容易交朋友，不怀恨，避免沉闷，喜欢即兴活动 促进型牲 促进型的人情感方面： 性格低调，耐心，易相处，轻松松，平静，易适应 ，稳重，自制乐天知命，面面俱圆，隐藏内心情绪 促进型的人对待工作： 稳重，重视工作程序，调解问题，避免冲突，易固 执，善于面对压力，寻求容易的解决方法，协作精 神 促进型的人的社交方面： 容易相处，无攻击性，好的聆听者，喜欢旁观，多 朋友，关心人，生产不足 分析型特征 分析型的人情感方面： 深思熟虑，善于分析，追求完美，有责任心，有目标严 肃，寻他人瓜敏感，不太公开表露情感 理想主义，情绪体验深刻，缺乏热情 分析型的人对待工作： 完美主义，在乎细