医院人力资源管理现状与对策（37）课件

中山大学肿瘤医院中层干部培训课程中山大学肿瘤医院中层干部培训课程 医院人力资源管理现状与对策医院人力资源管理现状与对策 现代医院杂志社副主编 运营总监 张 英 国有医院的现状 l 社会转型期医院是各种矛盾的交汇点 l 社会责任过于夸大 解决群众看病难、看病贵 l 道德要求过于拨高 天使 国有医院的现状 l医疗服务不完全市场化 国有医院还没有在真正意义上进行体制 改革 l医院运行机制改革不彻底 人事制度改革是关键 l医院监管基本缺失 政策制度多如牛毛，执行效果不佳 l医疗行业人员的浮躁状态 媒体炒作 管理职业化的过度渲染 国有医院面临的挑战与危机 l社会生活民主化进程的加快，医院的执 业活动必然展现在众目睽睽之下 医院的法律意识和自我保护意识必须加 强 l经营管理意识必须提高 人力资源 营销 成本核算 流程 l医疗体制改革影响 社区医疗 保险制度健全 第三方付费 国有医院面临的挑战与危机 l民营资本的进入 民营医院特有的优势会对国有医院形成 压力 l医院运行的各种风险加大 资金风险 人才风险 决策风险 l变化的速度 社会变化速度太快，独领风骚的时代一 去不复返 ，谁都不能以老大自居 国有医院人力资源管理现状 l“单位人”向“社会人”转变举步维艰，人力资源 浪费严重 人员不能自由流动的直接后果是有“铁饭碗”的不 珍惜，捧“瓷饭碗”的耗尽毕生精力要变成“铁饭碗” l人力资源管理机制僵化 只知因事设岗 不知因人设岗 l管理思想与方法陈旧 只知管理（执行制度） 不知开发（激发活力 ） 国有医院人力资源管理现状 l缺乏科学、公正的绩效评估体系 阻碍员工积极性发挥的最大问题是：员 工常常感觉不公正 l薪酬分配容易走极端 要么差距过小 要么差距过大 l未能重视与员工的共同发展 医院追求宏伟目标的过程中不注重员工 的真实感受 国有医院人力资源管理中普遍存在的问题 l医院制度越定越多，但落实起来却越来越难 l各部门之间各自为政，推诿扯皮 l许多事情决而不行，行而无果，或者虎头蛇尾 l绩效标准完善，但执行起来却很难 l完美的理念难以落实到医院员工的具体行动中 l员工普遍渴望发展，渴望拿到更高的工资，却不愿意积 极努力地工作 国有医院人力资源管理中普遍存在的问题 l有些员工老说别人没水平，可让他干又干不了 l上下级之间、部门之间常常对目标不能充分沟通和 了解 l知识和资源总是难以共享 l大部分人有吃大锅饭的思想 l有些人无事做，有些事无人做 l管理干部大部分时间耗在了会议中 医院人力资源管理的发展阶段 第一阶段：“出入院阶段” 办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。 医院人力资源管理的发展阶段 第二阶段：“诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施 。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。 医院人力资源管理的发展阶段 第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。 医院人力资源管理的目标 提高人的能力 激发人的活力 保持员工目标与医院目标的一致 选人 用人 育人 留人 让本医院员工的能力超过竞争对手 医院人力资源管理系统 绩效 管理 人力资源管理 竞争机制 激励机制 约束机制 人力资源规划 组织 结构 培训 与开发 薪酬 管理 员工成长 医院人力资源管理的几个关键问题选人 高 稀 缺 性 低 低 战略价值 高 稀缺的人力资本 方式：伙伴 人力资源：合作 依赖过去的经验选择 发展关系 奖励创新 策略：尽量外包 核心人力资本 方式：知识工作 人力资源：责任为基础 基于潜力的员工 培训 自主 策略：内部培养 辅助性人力资本 方式：合同工 人力资源：服从 标准化/简单 关注制度和流程 范围窄 策略：外包或短期合同 通用型人力资本 方式：培训工作 人力资源：生产率为基础 基于现在的技能雇佣 培训少 市场工资 策略：劳动契约关系 医院人力资源管理的几个关键问题岗位管理 医院战略及目标 医院组织结构图 部门职能与职责 业务流程设计与重组 目标人工作结合 定岗、定编、定员等 人的能力与 资格调查 岗位职权职责 岗位分析 岗位说明书 任职资格 职务价值评定 岗位设计 岗位分析 岗位评价 岗位管理 岗位说明书（示例） 职位名称主 任职位编号LCN-1 所属部门内科职位等级 直接上级副院长直接下级内科各科室主任 任 职 资 格 性别学历本科及以上职称副高及以上 年龄 男 55岁以 下 专业临床医学执业资格注册医师 女 52岁以 下 基本素质 爱岗敬业；有强烈的事业心；良好的医德、医风；工作细致、认真、责任心强；坚持原则、团结 同志。 知识技能 系统掌握医学基础理论与内科疾病诊治知识；广博的相关学科有关知识；熟悉国内外医学发展动 态和内科疾病诊治新技术、新方法；具备相应的管理知识与技能，熟练掌握ISO9001质量管理体 系标准。 能力要求 具备精湛的内科疾病诊治能力；良好的外文阅读能力、科研和创新能力；较强的组织管理能力、 决策能力；良好的沟通、协调能力。 工作经验 具备五年以上的内科主治医师临床经验； 具备一年以上的科室管理工作经验。 应知法规 医院工作人员守则、中华人民共和国执业医师法、医务人员医德规范及实施办法、 病历书写规范、医疗事故处理条例以及医院制定的本岗位职责和有关工作制度等。 培训要求医院管理培训、本专业业务知识与技能培训。 其 他 工作职责： 1、 全面负责科内行政事务管理，组织完成各项指令性任务。 2、 按时参加医院例会，组织传达贯彻落实会议精神。 3、 负责组织制定本科规章制度和工作计划并组织实施。 4、 督导下属科主任执行计划，进行绩效考评，持续改进工作绩效。 5负责内科各科室间各种关系的沟通协调，处理各类矛盾，及时向领导请 示汇报工作。 6负责安排专科门诊、急诊、会诊、值班，定期主持召开科主任会议。 7负责内科的医疗质量管理工作，监督检查内科ISO9001质量管理体系标准的贯彻执行情况，督导内科人员认真执行各项规章制度、 技术操 作规范，严格并及时处理差错事故。 8、 参加门诊、会诊、临床教学，组织研究、解决重、危、疑难病例的诊断治疗。 9、 受下属科主任的请求或委托协助处理疑难病例,组织会诊决定内科病员转科、转院。 10、组织开展科研和新技术、新疗法的应用，制定内科业务发展规划与年 度计划并组织实施。 11、负责督导内科人员的业务学习，继续教育、临床教学和病例讨论。 12、统一安排进修、轮换和实习生的培养教育工作。 13、负责协调处理内科多环节因素的客户投诉，组织做好客户服务工作。 14、完成上级领导交办的其他工作任务。 工作权限： 1、 内科行政管理指挥权。 2、 制度执行及内科工作监督、检查权。 3、 直接下属的管理考核权。 4、 下属各科绩效考评与分配结果的监督、审查权。 5、 内科员工的奖、罚、升、降、调的审核权。 6、 医院授予的财务审批权。 7、 下属各科室间矛盾的裁决处置权。 8、 内科行政、业务的代表权。 9、 医院授予的其他权限。 协调关系： 1、 内科与院内各部门间关系的协调。 2、 内科下属各科关系的协调。 3、 内科多环节因素的医患关系的协调。 应晋升到何岗位副院长或上级技术职务 医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价 对岗位进行分析与评价主要围绕四 个方面进行 岗位所承担的责任 岗位所承受的风险 岗位工作的复杂程度 岗位任职的资格条件 医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价 岗位所承担的责任 对全院工作所承担的责任 对医院局部工作所承担的责任 对医院某个科室所承担的责任 对医院某个专业所承担的责任 对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任 对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任 医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价 岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所承担的责任轻重 医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价 岗位工作的复杂程度 技术含量与技术的难度 技能的复杂程度 工作中的不确定性程度 基本工作量的大小 工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度 工作的沟通难度 对创新的要求程度 医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价 岗位任职的资格条件 专业知识方面 岗位所需要的专业学历 知识更新要求程度 经验资历 任职资格与职称要求 经验与岗位基本技能的熟练程度 医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估 绩效评估的基本模型 指标 目的 酬报 评估 沟通沟通 医院文化 医院文化 医院文化 医院文化 （教练） 医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估 绩效评估中管理人员比较关心的几个问题 1 行政部门的指标如何量化 案例:专业技术人员进修牵涉到几个部门, 如何评估绩效,如何体现团队协作 2 后勤部门如何评价服务 什么是服务到家 3 医德医风如何评价 医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估 绩效评估中管理人员比较关心的几个问题 4 医院领导如何评价 5 医院知名专家如何评价 6 医院一般专业人员如何评价 7 医院护理人员如何评价 医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配 薪酬的类型 l经济性薪酬 基本工资 绩效工资 补贴工资 年度奖励 保险福利 利润分享 持 股 带薪休假 l非经济性薪酬 工作环境 工作氛围 能力提高 个人发展 职业安全 医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配 l国际化的劳动回报率分析 劳动类型 回报率 肌肉劳动 2 神经劳动 8 分销劳动 16 创新劳动 20 风险劳动 21 医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配 l上不封顶,下不保低对吗? 两个定律与制度公正两个定律与制度公正 两个定律：即经营者、公务员和普通工 人收入之比后的差距导致社会行为变化。 A 经营者和公务员的收入之差除以2等于 腐败能量。 B 公务员和普通工人的收入之差除以2等 于混乱空间。 医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配 l l 医院经营战略与薪酬制度医院经营战略与薪酬制度-技术主导型 人力资源策略：提供积极、舒适、具创造力的环 境。满足基本需求。使人们不用担心人力资源政策和管 理。人与人之间无大差异。 薪酬制度：不当作战略工具-保持中性。在基 本工资和福利方面具竞争或高于市场。大范围内的平均 的利润分享计划。不强调工作等级。绩效薪酬方面差异 甚小。标准的无选择性的福利。退休计划大多为“固定 收益”型的。 医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配 l l 医院经营战略与薪酬制度医院经营战略与薪酬制度-营运卓越型 人力资源策略：强调激励和医院精神。建立能 创造低成本、高质量、用户友善的服务团队。 薪酬制度：作为战略工具：“硬性”的绩效薪酬奖 励及团队成员个体差异。低于市场的基本工资和奖励。 基于组织、分部、团队成果之上的极具变动性的奖励 计划。具竞争性的又有足够选择性的福利以保持低成 本。退休计划大多为延迟的利润共享和储蓄方案。足 够的工作等级以控制成本。 医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配 l l 医院经营战略与薪酬制度医院经营战略与薪酬制度-顾客密友型 人力资源策略：“满意的员工创造满意的 顾客”。依靠价值观来形成文化和传递信息。把 促进关系做为优先考虑点。 薪酬制度：与价值观“捆绑”在一起。基 于行为、主观评价之上的“软性”奖励。基于个 人贡献的稍有差别的利润分享。适当情况下有个 人薪酬差别。 医院人力资源管理的几个关键问题文化 前GE公司CEO韦尔奇认为“健康向上的企 业文化是企业战无不胜的动力之源。”海尔首席 执行官张瑞敏认为“企业文化是海尔的核心竞争 力。”我国著名经济学家于光远认为：“关于发 展：三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企 业文化。” 理念：文化竞争是最高层次的竞争 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息 核心价值观决定了医院的方向与未来 文化不是活动与口号 只有文化才能创造永恒的价值 医院人力资源管理的几个关键