人力资源管理与开发体系建设报告

人力资源管理与开发体系建设报告 目 录一、人力资源管理与开发体系建设愿景二、人力资源管理与开发体系建设原则三、人力资源管理与开发体系建设内容一）人员配置二）培训教育三）全员职业化行为和岗位胜任力的开发培养四）薪酬设计与管理五）绩效管理与评价考核六）员工关系管理七）企业文化建设八）员工荣誉称号机制的建立九）员工职业生涯规划十）日常行政、总务、人事管理四、人力资源管理与开发体系建设步骤五、附：参阅书目一、人力资源管理与开发体系建设愿景 创造积极和谐的组织氛围 实现员工与公司共同成长二、人力资源管理与开发体系建设原则 一）服从公司战略发展、业务拓展原则。 二）管理体系内部各模块之间逻辑相连原则。 三）可操作性原则。 四）循序渐进、完善创新原则。 五）兼顾公司、员工共同发展原则。三、人力资源管理与开发体系建设具体内容、 一）人员配置 1、员工招聘：在当前公司发展创业阶段，人员的聘用工作尤为急迫突出。首先，人员配置要明确的是依据公司部门构架设置下的岗位有哪些？基本岗位任职资格是什么？然后才能有的放矢，多渠道、多方式地进行人员招聘。在这个过程中，核心的管理和技术技能方面的人才可能需要通过猎头或行业顾问公司帮手推荐。在人员配置过程中，以及今后公司对人才的使用过程中，我们所遵循的应是“合适的人放在合适的岗位”这一原则，不盲目追求高学历、造成人才浪费现象。2、面试：面试是人员招聘进程中核心环节。我们要不断完善和创新面试内容。对中高层管理人员、核心技能、技术岗位求职人的面试，不但要走综合面试、笔试等过程；还要通过其过往工作背景调查了解，尽可能地得出一个客观准确的判断。这就要求我们的招聘人员应具备一定的心理学、行为学等专业知识，从而提高判断识别能力。岗位胜任力素质模型的建立，将不但能为人才培养考评提供很好的帮助，同时也将会为招聘面试提供重要依据。3、录取：要有明确的人员录用审批流程和权限划分，通过岗位工作分析而得到的岗位工作说明书，将是被录用员工的入职工作指南。被录用人员有义务提供准确有效的个人信息资料，以便公司与之建立有效合法的劳动关系。4、试用：依据与被录取人员所签订劳动合同期限，来确立试用期期限。在试用期开始时，应向被试用人员明确定性和定量的试用期满后转正的考评标准，以便为其指明工作、态度等努力方面。试用期转正的考评标准中定性部分主要是公司企业文化因素的渗透，对员工职业操守的要求；定量部分则是其工作技能和完成工作任务的考核。不同的层级、岗位员工，应有个性化的试用期转正考核标准，不能千人一面。5、职业导师制：每一位新人入职，公司将会为其指定一名职业导师（尽可能是其所在部门）。在新人的整个试用期内，乃至后续的职业发展中，导师有责任和义务对其进行一对一的关于公司积极的企业文化、业务流程、规章制度、职业操守等方面进行指导和提供帮助。使员工不断受到积极、正面的影响，把员工的职业生涯发展，纳入到与公司一起成长的轨道上来，从而形成合力和双赢。6、人才储备和人才库的建立：对关键核心岗位人才，要至少有3名储备人员。这是我们的原则，所以人力资源在人员招聘时，不仅缺人才招；而是要日常做到战略招聘、有备无患。在这个人才储备和战略招聘过程中，重点是要通过网络、中介机构和行业顾问公司等渠道，建立起自我人才信息库。把这种外部人才信息库的建立与公司内部人才培养体系相结合起来，确保公司在发展过程中对人才“量”与“质”的双重需求。二）培训教育 1、新员工入职培训：任何一个员工初入职到一个新的环境，都会产生一种行为学上所说的“焦虑症”现象。他们想很快地融入到新的环境，想尽快地做出成绩，从而得到认可。我们各级部门就要应该以此为切入点，帮助他们。人力资源部门要为其做企业文化、行为规范、道德准则、制度、组织愿景、架构等方面的培训；用人部门和职业导师要完成对新人的岗位工作流程、规范、工作完成标准和工作当中要联系的部门人员等方面的教育培训；让新人不仅体会到公司的规范管理，同时感受到公司的人性关怀。这是我们对新人培训的初衷和必须达到的目的。2、员工爱岗敬业综合素养提升的日常培训：我们的员工来自五湖四海，职业化程度、综合素养参差不一。公司提供日常按企业文化要求而开发出的课程，对所有员工进行长期教育培训，让员工沿着公司期望的方面健康成长和进步。实现员工与公司共同成长的双赢局面。3、中、高层管理人员的教育培训：中、高层管理人员的教育培训工作是个系统工程，特别是我们这种处于初创阶段的公司。首先是价值观、经营管理理念、对公司使命和愿景的认同等；我们要花大力气来做统一思想认识方面的工作。教育培训方式可以丰富多样些，不要让员工觉得说教和枯燥。目的在于把人心凝聚起来。其次是模式和沟通交流方式的统一。比如：同理性思考，相互理解信任和尊重等。这是达成共识的基础。再就是管理理念，职业化、专业化的教育和培训，公司将会制定出不同层级管理者具有一定共性的胜任力素质模型来解决这个问题。目的在于不断要求和肯定管理者，按公司期望的方式成长和作出业绩贡献。4、专业人才的教育培训：公司会通过“知识管理”机制的建立，为员工提供行业内技术、技能发展和创新方面的教育培训。同时公司也鼓励员工自学自修来提升自我专业素养和水平，公司职位管理通道的设计，为员工在技术、技能方面提升提高了激励保障机制。公司也将在员工自学自修过程中，提供时间和费用上的相关支持。5、建立起学习和创新型企业组织：没有学习和创新，就不会有公司的成长和发展；没有学习和创新，就不会有发展和超越。在组织氛围上，从董事长到普通员工，都要有以不断学习进取为荣，以贪图安逸、得过且过为耻的大环境和理念、意识。在进行制度和各种机制的设计过程中，要渗透和体现这种意识、理念。为鼓励学习、创新提供硬件保障。从而不断地培育出企业良好精神风貌。三）全员职业化行为和岗位胜任力的开发培养：1、职业化行为的开发：著名的跨国公司，国内许多知名的股份制和民营企业的成功运营，他们除了在战略视野、运营模式流程等方面的资源优势之外，从人力资源角度去看，还有一个很明显的优势，那就是他们管理团队的卓越、员工群体的高度职业化表现。执行力到位、勇于承担责任；工作相互支持协助；待人接物的规范；爱岗敬业的积极心态等都是职业化体现的特征。我们的全员职业化训练和培养的开展，首先要做的是有针对性的教育培训开发工作；评价和激励的制度规范来保障；自上而下的树立标杆人物的表率作用等。每一个员工都会在潜意中向上司行为、价值理念看齐的心理。我们要做得是顺势而为，从公司最高层自我做起，一级带动一级，层层传递，让这种无声的仿效和有声的教育培养相结合起来，再通过企业文化的宣导，明确公司提倡和鼓励爱岗敬业、专注专业、健康上进、诚信协助等行为。经过态度决定行为习惯，行为习惯沉淀为自然而然的递进过程，来实现公司全员职业化行为的开发培养目标。2、岗位胜任能力素质模型的开发：胜任能力素质模型是指特定岗位从知识、技能、心理素质、个性倾向等方面定性和定量来衡量一个员工是否符合岗位任职资格的技术分析，是属人力资源精细化管理较前沿的一项技术工具。未来对岗位胜任能力素质模型开发的意义在于：能有效准确地聘用符合岗位任职要求的员工；准确地考核现任岗位人员是否称职；为人才梯队建设提供技术保障；激励现岗位，特别是管理岗位员工，找到自身素质与公司对该岗位要求的差距，自动自发学习上进。四）薪酬设计与管理：1、薪酬结构设计：绩效导向是薪酬支付原则之一。所以，基本工资加上绩效工资的二元结构设计是当前公司薪酬设计的最佳选择。辅助以不同层级共性和个性的福利支付和政策，构成力德集团创业阶段薪酬结构。基本工资特定时间支付，绩效工资则依据不同层级在不同节点时间的考核结果为依据来计发。对于特定的研发、销售团队的薪酬设计，可以有别于集团公司的二元薪酬结构。目的在于最大限度发挥出特定团队和每一个员工的创造性和主动性，完成和超额完成经营管理目标，创造出跨跃式发展的奇迹。2、薪酬激励功能：通过职务等级（G）、薪资等级（S）的升降；业绩考评结果的优劣；技能学历的增长等手段来实现薪酬调节这一激励功能。来体现在员工个人薪酬增减上的正常机制保障。公司层面的薪酬增减机制执行基础，是公司经营利润的增减和年度物价指数的调节。3、薪酬日常管理：为避免无谓的攀比及让员工造成错觉的所谓不公平性；公司员工薪酬相互保密，由人力资源部计发，财务部协助。薪酬调整的前提条件、调整幅度批准流程、权限由薪酬管理制度予以明确规定。任何个人不得违反。因其敏感性，处理不当将会造成不必要的管理成本和员工心理波动。4、股票期权与激励：股票期权的配置，从某种程度上来说是一种公司法人治理结构的组织变革。这里暂且不述。从增加职业经理人、员工的期望收益这个角度来看，能为公司留住和激励核心人才。通过对“业绩限制性股票所有权”、“股票期权”、“股票增值权”，“经营者”或“员工持股”等选择和设计，让股东、职业经理人、员工形成共同的利益关系。由此而激发出他们的工作主动性，创新性。五）绩效管理与评价考核：1、应聘员工的评价：把合适的人选聘和使用在合适的岗位上，是人力资源工作者应不懈追求的工作目标。公司对招聘员工的评价要以任职资格或胜任力模型为依据，通过问答、情景模拟、心理投射和测评等工具的选用，来正确、客观地判断是否符合公司岗位要求。越是管理层级高或核心岗位人才，要求面试越细致；同时辅之求职人过往工作、操守的背景了解，来决定是否录用。2、员工试用期评价：对已通过聘用前评价而录用到公司的员工，公司有义务和责任告之其试用期间的工作行为、态度和工作任务等努力方向。辅之以职业导师的即时管理督导。试用期结束通过人力和相关部门或直接上级的定性、定量评价合格，才能成为公司正试一员。3、公司财务年度经营管理目标考核：每一个财务年度，公司都应有一个依据公司战略目标分解而得出的具体经营和管理目标。这个经营管理目标的完成，应由以总裁（总经理）为主导的公司全体员工负责完成。因此，我们在进行绩效考核制度和方案的设计时，就要考虑到其系统关联性。以对公司（实际也是对总经理个人）经营管理目标完成情况考核为龙头，而带动对部门（部门负责人）、对岗位（员工个人）绩效考核工作的推进。它们之间的结果相互关连，形成体系。只有这样才能造就良好的团队协助，共同朝一个目标努力工作的局面。4、部门节点时间内工作目标完成（业绩）情况考核：在公司业绩和岗位业绩之间起传递及连接作用的就是部门业绩。部门业绩考核的关键指标是从公司层面关键指标分解而来，同时又向下分解到各岗位员工，三者之间内在的联系紧密环环相扣。在对部门进行考核指标设计时，除了从公司分解而来的经营目标外，同时要兼顾到部门组织建设及团队建设方面。比如：部门业务流程的优化、与其它部门的工作支持、部门内部员工的教育培训等；都应为部门业绩节点时间内的考核指标。5、员工节点时间内的业绩考评：通过对岗位工作进行分析，不但能理清各岗位工作关系、工作职责、流程、工作完成标准、任职资格等指标；同时也是实行员工岗位个性化业绩考核、关键绩效指标的重要来源。而这个关键绩效指标（KPI）是与部门、组织关键绩效指标一脉相承下来的。员工个体业绩完成的好坏，将直接会影响到部门、组织绩效的完成。我们在对员工业绩考评进行指标设计时，要遵循两个原则：一就是对员工个体未来工作行为的导向性；二就是节点时间内工作成果的验收。因工作性质和特征的不同，普通员工，可以频密些，管理者次之；公司主要领导人则以年度或任期为节点时间来控制和设计考核内容。6、员工劳动合同续签的评价考核：员工与公司签订的劳动合约期满的前一个月，公司必须对该岗位任职员工在合约期内的工作行为、对企业文化认同、业绩成长等情况进行综合评价和考核，以决定是否与该员工续签劳动合约；签约多长时间等。不经过评价考核而决定与员工续与不续劳动合约，对员工、对公司都是不负责任的行为。7、评价与考核结果的运用：无论是何种目的的评价与考核，其结果出来后，在结果的运用上一定要做到两点：一就是考评者与被考评者之间的交流反馈。肯定什么？否定什么？理由？期望哪些地方做怎样的改进等等；是考评者必须要向被考评者明确的。二就是与被考评者切身利益联系起来。缺少这两点考核结果的运用，就会使考核流于形式，劳民又伤财，得不偿失。8、员工岗位胜任能力考评：岗位胜任力在这里我们特定为核心技术技能岗位和中层以上管理岗位。对这个群体的胜任力的评价考核，不仅能促进他们不断上进，同时为这个群体员工树立了看得见摸得着的标杆。能者上、庸者下，保持团队的活力；对公司未来人才梯队建设、员工自我职业生涯规划都具有重要意义。六）员工关系管理：1、劳动合同的签订：劳动合同一经签订，员工与公司劳动关系就建立起来，彼此就正式开始义务和责任的承担。从公司角度来看待和处理，为了尽可能地规避用工风险和减低由此而造成的用工成本，同时兼顾到合法性；原则上劳动合同的签订，固定期限为两次机会：第一次，经理级（含）以上人员为三年期；经理级以下人员为一年期；第二次续签：经理级（含）以上员工为五年；经理级以下人员为三年；第三次就都是无限期限劳动合同。2、劳动合同的终止：员工与公司所签订的劳动合同到期经过公司对员工过往情况的评估，如果不再打算与员工续签，彼此双方合同自然终止。公司必须予以员工经济补偿；反之员工主动不与公司续约，公司不用给员工任何经济补偿。3、劳动合同的解除：员工与公司所订立的劳动合同尚未期满期间，有一方提出提前解除合同。员工主动提出，我们习惯称为辞职，公司不用给予员工任何经济补偿。同时员工必须提前一个月书面知会到公司，以便公司安排人员替岗。反之，公司主动提出与员工解除未到期的合同，要麻烦许多。不但要给予员工相应的经济补偿，还要有充足的理由。为此，对人力资源工作者和各部门负责人，对员工的日常管理提出了更高的要求。4、员工的离职管理：每年保持一定限度上的员工流动性，对公司和员工双方都是正常和有益的事情。从公司层面上来看，员工的正常流动，能为公司补充一些新鲜“血液”，带来生机和新的理念、行业资讯等；能起到一定的促进公司发展的作用。对于离职而去的员工，公司应充分尊重其个人选择。人力部门建立起离职（特别是核心岗位和管理岗位）员工档案、保持友好、积极的沟通；为离职员工提供可以提供的人性关怀。在他们需要帮助的时候，公司仍能伸出关爱之手，从中彰显公司宽容、广博的胸怀。这对公司在业内、在社会树立积极正面形象，对公司发展都将十分有益。5、员工社会保险管理：公司与员工确立了劳动关系后，就要依法为员工购买相关的社会保险。在公司现阶段，创业初期除个别外聘高管和核心岗位人才有要求外，其余所有员工，购买基数都应采用当地最低标准购买的原则，以尽法律义务。在公司未来得到发展，条件许可的情况下，再行调整或以其它福利方式予以弥补。6、员工福利设计：之所以将员工福利与薪酬管理分开纳入到两个不同模块中来进行阐述，是因为薪酬一旦在劳动关系确立后正常情况下必须依法支付；而福利（除法律规定外）则由公司依据自己的企业文化导向和发展阶段、战略目标的不同而进行设计；起到激励员工的作用。除了按行业、地域惯例设计的一些员工福利外，在公司条件许可的情况下，我们可以针对员工家庭、家属设计出一些投入并不很大，但体现人文关怀、增强员工对公司向心力效果的个性化福利项目，从而彰显公司对员工关爱的优良企业文化。七）企业文化建设：1、营造良好的组织氛围：好的组织氛围体现在软环境方面，就是指积极和谐的人际关系，紧密无私的工作支持。员工能做到心无杂念、对工作追求至臻和创新；这就是我们的企业文化建设所追求的最高原境界。无论是公司运营模式的选择，还是公司愿景、价值取向、经营管理理念的确立；都不应背离基本的人性法则。人与社会、人与自然和谐共处的基本律条。最务虚和最具系统性、复杂性的企业文化建设的推进，起点就是基于最朴素、本真的人的不同层次需求满足、企业健康发展不同阶段的需求满足、社会文明进步不同时期的需求满足。2、系统性、渗透性原则：企业文化建设涉及到公司组织建设、制度制订、行为要求、道德准则等各个层面。可以说，企业发展史就是一部企业文化建设史。所以企业文化建设不是单一个体项目的推进，而是确定了指导思想、原则和理念后，渗透到各个层面的工作交替推进过程。比如：“以人为本”的理念，不仅是贴上墙的标语，而是在进行内部管理的制度设计、执行上要体现；产品设计、制造、流通上要体现等。3、企业形象识别系统建设：这是一项介于企业品牌和企业文化建设之间较为基础的、看得见、摸得着，表象方面的工作。基本色、商标、产品外包装、员工统一服饰、公司旗帜、对外往来文件袋、信笺、信封、办公环境的统一设计等等。一般都有专业公司为企业量身订做。八）员工荣誉称号机制的建立：1、优秀员工：节点时间内多次绩效考评结果优良的员工或有突出贡献的员工，可获得“优秀员工”称号。公司每年度评选一次，同时予以物质和精神双重奖励。2、职业导师：即是一个虚拟岗位，也是一种荣誉称号。获得“优秀员工”称号的员工，才有资格参予到“职业导师”的选拔。被公司聘为“职业导师”兼职的员工，要尽责为公司培养新员工；公司不但在物质上予以考虑一定的待遇。同时也是公司人才梯队建设的人选。对职业导师，公司每年评审一次。3、功勋员工：对曾多次获得“优秀员工”称号，工作上作出过突出贡献的员工，公司将授予其“功勋员工”荣誉称号。并同时予以物质和精神重奖。公司每三年评选一次。4、形象代言人：对获得过“功勋员工”荣誉称号的员工，公司在进行路演以及其他形式的对外宣传、推介活动或制作宣传资料时，可以将其标准照作为公司形象代言人，来予以褒奖。5、年鉴的录入：对获得当年度“优秀员工”称号的员工，其获奖理由和名字可以录入当年度公司年鉴。对于获得“功勋员工”荣誉称号的员工，其获奖理由、个人简介、标准照可录入当年公司年鉴；以示公司对其褒奖和成绩的肯定。九）员工职业生涯规划：公司为员工提供横、纵向发展上升空间，依据其个人兴趣特长，人力资源部和员工直接上司帮助员工制订出其个人短、中、长期个人发展、学习计划目标。这些发展、学习的计划目标必须与公司发展目标保持一致性。公司将会为员工提供必要的培训和帮助；并实施有效评价总结。对员工进行职业生涯规划的意义在于：有助于留住积极进取的优秀人才；低成本地满足不同发展阶段对用人的需求；与员工建立起共同目标，并一起为之努力奋斗，从而也提高了公司员工成就感和满意度。十）日常行政、总务、人事管理：1、文件、档案管理：公司对外往来文件，要有统一格式；专人负责收文、送达领导或部门阅示后分类存档。公司内部工作联系单、通知、通告、计划、会议纪要、原始证照，法律文书、业务、职能部门资料等的保存和管理工作，要有序、有制度和流程来规范和处理。定期专人负责督查和指导该项工作的开展。2、会议管理：会议召开的重要目的是协调、讨论和解决问题，作出决策。公司在依据生产和管理需要，在设计和组织会议过程中，为了提高会议效率，减低会议成本，在正式开会前，就